I sistemi informativi per il personale e la gestione del cambiamento organizzativo

Introduzione                                                                                                                                                                
 
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Oggi, gestire con efficacia le Risorse Umane, significa 
costruire nuovi modelli nei quali i dipendenti possono 
conoscere e rispondere alle sfide che il mercato odierno 
impone. E-HR e i sistemi Self-Service del dipendente, stanno 
portando alla luce concetti in grado di migliorare 
incredibilmente il livello di servizio delle strutture HR, 
dando un aiuto decisivo al raggiungimento di 
un’organizzazione eccellente. 
In tale contesto, caratterizzato da forti dinamiche 
evolutive, l’uso delle soluzioni di Information and 
Communication Technology (ICT), assume un ruolo 
essenziale per lo sviluppo della competitività; numerose 
ricerche sugli effetti delle tecnologie dell’informazione e 
della comunicazione sulla produttività sottolineano la 
complementarità fra ICT e cambiamento organizzativo. 
L’obiettivo di questa tesi è quello di illustrare lo stretto 
rapporto che intercorre tra la riorganizzazione delle risorse 
umane e le tecnologie informatiche; da questo punto di vista 
si vuole illustrare come la tecnologia abbia permesso 
all’interno della funzione di Gestione delle Risorse Umane 
tutta una serie di cambiamenti che ne hanno ridefinito 
l’ambito applicativo e le responsabilità. 
Risulta di particolare importanza, in quest’ottica, la 
comprensione della valenza relativa dei singoli tools a 
disposizione di HR per il conseguimento dei propri obiettivi; 
in questo ambito la tesi, nei successivi capitoli, vuole andare 
ad indagare il delivery dei servizi di HR attraverso 
tecnologie web-based, evidenziandone potenzialità, costi, 
                                                                                                                         Introduzione 
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(risultati effettivi dovuti ad esperienze concrete ) e 
potenziali lati oscuri. 
La tesi è divisa in quattro capitoli: nel primo si mira a 
mettere in rilievo la centralità assunta dal capitale umano 
all’interno dell’impresa partendo dalla individuazione dei 
punti di rottura rispetto alla tradizione fordista, arrivando ad 
individuare quali processi siano in atto nelle diverse imprese  
per quanto riguarda la ridefinizione dei modelli organizzativi 
e dei processi di risorse umane. 
Vedremo come in un contesto caratterizzato dall’e-
business, sia essenziale la capacità di gestire sistemi e 
progetti complessi, di essere flessibili e di arricchire 
costantemente il proprio bagaglio culturale e la propria 
preparazione professionale. Le risorse umane devono dunque 
essere capaci di coprire ruoli sempre più complessi, 
sviluppando le loro performance individuali. Il loro lavoro 
non consiste più in una serie di compiti da eseguire, ma si è 
trasformato in una sorta di missione da compiere, dove le 
condizioni operative risultano talvolta  difficilmente 
descrivibili in procedure, e dove scelte e decisioni dipendono 
sempre meno strettamente dalla gerarchia. 
Nel secondo capitolo ci si è concentrati maggiormente 
sul nuovo modello di gestione integrata delle risorse umane, 
costruito sui percorsi di crescita delle competenze delle 
figure professionali. In questo nuovo modello, tutti gli 
aspetti connessi alla gestione e allo sviluppo del personale 
vengono connessi al sistema delle competenze.  
Introduzione                                                                                                                                                                
 
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Essendo le competenze un fattore strettamente legato 
all’individuo, ci si dovrà concentrare sulle modalità che ne 
consentono l’esplicitazione e la codificazione facendo sì che 
la conoscenza tacita posseduta dai singoli diventi patrimonio 
dell’intera organizzazione e consentendo in tal modo il 
divenire di una knowledge based organization. 
Nel terzo capitolo prenderemo in considerazione i 
sistemi informativi per il personale basati sull’utilizzo delle 
nuove tecnologie e osserveremo come stiano evolvendosi 
verso moderne architetture e nuove applicazioni software in 
grado di rispondere all’aumentata complessità ambientale in 
cui operano le aziende. Tali prodotti software appartenenti 
alla famiglia degli Human Resource Management System 
(HRMS) si stanno rapidamente diffondendo all’interno delle 
imprese. 
Questi sistemi stanno avviando una vera e propria 
rivoluzione nella gestione delle risorse umane: la loro 
architettura è fondata infatti su complessi modelli di 
rappresentazione dell’organizzazione aziendale e su 
innovative modalità di gestione integrata dei processi e delle 
risorse presenti in azienda.Osserveremo tali sistemi dal punto 
di vista degli stakeholders, cercando di evidenziare quali 
siano i benefici reali ottenuti ed attesi, i vantaggi e gli 
svantaggi, le applicazioni usate e le resistenze più frequenti 
alla scelta di un’opzione o dell’altra; infine cercheremo di 
delineare un modello che consenta di progettare, costruire e 
gestire tali sistemi integrati in una maniera economica e 
competitiva. 
                                                                                                                         Introduzione 
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Per una maggiore completezza della ricerca, e per 
fornire una visione più chiara ed obiettiva della situazione 
reale, nel quarto capitolo, analizzeremo un caso aziendale 
nell’intento di manifestare le problematiche di 
organizzazione aziendale ed in particolare ai Sistemi 
Informativi Gestionali. 
La funzione Risorse Umane di Vodafone Italia ha 
portato ha termine negli ultimi anni un impegnativo progetto 
di reenginering dei processi e di miglioramento del proprio 
modello organizzativo. Verranno brevemente illustrati e 
discussi il contesto e le finalità di tale riorganizzazione le 
tappe e le modalità di attuazione del progetto, i principali 
cambiamenti realizzati ed alcune considerazioni derivate da 
questa esperienza. 
Capitolo I                                                                                                                                                                       
 
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Capitolo I 
I PROCESSI DI GESTIONE DELLE 
RISORSE UMANE 
 
 
 
 
1.1 Il contesto di riferimento 
 
Nell’ultimo decennio la realtà in cui oggi le imprese si 
trovano ad operare risulta profondamente modificata da una 
serie di tendenze verificatesi:da un lato un contesto 
caratterizzato da continua evoluzione e da profonde 
rivoluzioni tecnologiche ha richiesto una crescente 
flessibilità e profondi mutamenti in corso nella struttura 
delle professioni, dall’altro la globalizzazione, ovvero la 
rapida estensione su scala planetaria del raggio operativo 
dell'economia, le ha messe a confronto con nuovi mercati, 
nuovi concorrenti e aspettative crescenti da parte della 
clientela, ponendo nuova enfasi sul tema della produttività e 
generando il declino di molte occupazioni tradizionali. 
Le imprese  si sono trovate così costrette, per 
mantenersi competitive, a tentare di diminuire i costi 
dell’intera catena del valore, a ridurre i tempi di 
approvvigionamento, minimizzando le scorte e a cercare di 
accrescere la qualità dei propri prodotti per assicurare un 
servizio sempre migliore. 
In questa situazione così mutevole e incerta, la risorsa 
dell’informazione ha assunto un ruolo chiave nelle strategie 
                                                                          I processi di gestione delle risorse umane 
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aziendali, supportata dallo stupefacente sviluppo del settore 
dell’ICT (Information & Communication Technology), che ha 
dato vita ad una serie di nuove tecnologie e di nuove 
categorie di servizi che se ben sfruttati possono migliorare 
sensibilmente l’efficienza di molti dei processi aziendali. 
Per supportare validamente l’evoluzione della aziende 
verso il nuovo ruolo da ricoprire nel sistema economico, le 
imprese si stanno impegnando in maniera sempre più 
significativa e determinata a perseguire un processo di 
profondo ammodernamento delle logiche e degli strumenti 
strategici/operativi.  
Sempre più evidente è dunque nelle aziende la volontà 
di adottare processi di ristrutturazione complessiva che 
prevedano: 
 ξ  La semplificazione delle regole e delle procedure. 
 ξ  Il decentramento decisionale. 
 ξ  La razionalizzazione dei processi, al fine di 
ottimizzare le attività presidiate in un’ottica di 
maggiori livelli di efficacia e di contenimento dei 
costi. 
 ξ  L’integrazione di dati ed informazioni relative alle 
diverse funzioni dell’azienda, al fine di favorire il 
perseguimento di economie di scopo e di sinergie. 
 ξ  L’introduzione di metodologie e strumenti gestionali 
avanzati e principalmente finalizzati a diffondere 
logiche di responsabilizzazione a tutti i livelli della 
struttura 
Capitolo I                                                                                                                                                                       
 
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 ξ  la progettazione e l’implementazione di sistemi 
informatici che rappresentano uno degli elementi 
principali per l’ammodernamento.  
Il problema strategico fondamentale, per 
l’organizzazione, si dimostra dunque quello della vitalità, 
infatti essa deve essere in grado di sopravvivere al suo 
contesto se vuole continuare ad operarvi e per fare questo 
deve essere in grado di stabilire un percorso di cambiamento 
sostenibile che tragga forza dalla dotazione di risorse 
dell’organizzazione stessa e dalla modalità della loro 
combinazione. 
                                                                          I processi di gestione delle risorse umane 
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1.2 Un nuovo modo di gestire le risorse umane 
 
In un contesto come quello appena delineato alle 
imprese viene richiesto di saper riprogettare e gestire 
posizioni, ruoli ed unità organizzative in modo da generare 
un’organizzazione viva, che sappia reagire o anche anticipare 
i cambiamenti, trasformando le incognite in opportunità. Le 
dinamiche del cambiamento impongono alle organizzazioni di 
modificare il modo di intendere l’impresa, di organizzare la 
propria attività, di relazionarsi con i propri membri e con 
l’ambiente esterno. 
Questo sembra richiedere una trasformazione non solo 
di carattere culturale dell’organizzazione e dei suoi membri, 
ma anche una trasformazione organizzativa.Ogni nuova 
strategia o approccio alla gestione dell’impresa deve fare i 
conti con le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse 
umane e renderle adeguate alla nuova fase.  
Oggi le nuove politiche e gli strumenti sono 
simultaneamente la conseguenza dell’orientamento al mercato 
ed anche la condizione necessaria per la sua realizzazione.  
Un numero sempre maggiore di ruoli lavorativi richiede 
oltre a professionalità, imprenditorialità e interfunzionalità 
altri elementi identificati come Fattori critici di successo, 
ovvero autonomia, autoregolazione, iniziativa e vitalità dei 
sottosistemi dell’impresa. 
Capitolo I                                                                                                                                                                       
 
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 Spingardi
1
 indica come non più adeguate alle nuove 
esigenze:  
 ξ  un’elevata divisione del lavoro, con forti 
strutturazioni di mansioni strettamente specificate e 
separazione tra progettazione, esecuzione e controllo;  
 ξ  una separazione netta tra posizione/mansione e 
persone;  
 ξ  le responsabilità definite nell’ambito di deleghe 
rigide.  
Al contrario, è fondamentale saper riprogettare 
l’organizzazione sulla base di nuovi principi, che sono:  
 ξ  limitata specificazione di strutture, ruoli e procedure;  
 ξ  divisione del lavoro per professioni, cioè ruoli che 
governano processi definiti e fanno riferimento ad 
abilità e competenze;  
 ξ  ruoli arricchiti dalle capacità delle persone, 
considerando il loro background professionale e la 
loro personalità.  
 
Per aver successo è indispensabile concepire 
un’organizzazione snella, orientata ai processi, capace di 
favorire e diffondere la cultura dell’apprendimento al suo 
interno. La turbolenza del mercato richiede inoltre che anche 
la strategia riveda il proprio punto di riferimento: il focus  
non è più la posizione ed il potere sul mercato, ma il 
portafoglio di risorse cui dispone e che ritiene opportuno 
rinnovare e sviluppare. 
                                                 
1
 R. Spingardi, Prefazione all’edizione italiana di Boam e Sparrow, Milano, Franco Angeli,1996 
                                                                          I processi di gestione delle risorse umane 
 11
L’imperativo diviene così la flessibilità non solo e non 
tanto del modo di lavorare ma anche e soprattutto dei sistemi 
di sviluppo, valutazione e retribuzione delle persone, delle 
forme strutturali di divisione del lavoro, del sistema dei 
valori e delle competenze disponibili. 
 In questa ottica costituiranno fattore di successo e di 
affermazione formule imprenditoriali originali unite alla 
capacità di realizzarle attraverso la gestione coerente dei 
comportamenti e delle competenze delle persone, delle 
risorse tecnologiche e di strutture organizzativi modulari e 
flessibili, intorno ed a supporto, dei processi "core 
business". 
Capitolo I                                                                                                                                                                       
 
 12
1.3 Le linee innovative nella gestione delle Risorse 
Umane 
 
Si afferma dunque un diverso modo di considerare il 
ruolo delle risorse umane all’interno delle organizzazioni: 
per migliorare la qualità delle performance si investe nelle 
competenze, attitudini e valori del personale e si sviluppa un 
nuovo approccio alla gestione delle risorse, definito Human 
Resource Management (HRM). Tale approccio è incentrato da 
un lato “sull’analisi dei bisogni delle risorse in 
un’organizzazione in cambiamento, dall’altro [nello] 
sviluppo delle attività necessarie a soddisfarli”
2
. 
Secondo Purcell
3
, il primo riferimento esplicito al 
concetto di Human Resources è contenuto in un articolo di 
Miles che introduce questa espressione, in contrasto con gli 
assunti delle Human Relations, per indicare un interesse nei 
confronti dei valori e delle abilità dei soggetti che convoglia 
l’attenzione su tutti i membri dell’organizzazione visti come 
giacimenti di risorse inutilizzate. 
Queste risorse includono non solo abilità fisiche ed 
energia, ma anche attitudini creative e la capacità di 
comportamento responsabile, auto-diretto ed auto-
controllato. Tenendo conto di questi assunti sulle persone, il 
compito del manager non deve essere visto meramente come 
quello di dare direttive e ottenere collaborazione. Invece, il 
suo ruolo primario diviene quello organizzare il lavoro 
andando oltre il vecchio modello tayloristico adottando un 
                                                 
2
 M. Bassetti, Un sistema integrato di gestione delle risorse umane, Milano, Franco Angeli, 2000 
3
 J. Purcell, Mapping Management Styles in Employee Relations, Journal of Management Studies, a. 24, 
n. 5, 1987 
                                                                          I processi di gestione delle risorse umane 
 13
approccio partecipativo, ovvero promovendo coinvolgimento, 
adesione, integrazione, qualità e spingendo verso forme di 
decentramento decisionale e di flessibilità organizzativa.  
 
Diverse analisi hanno evidenziato che all’interno 
dell’Unione Europea, le organizzazioni (sia pubbliche che 
private) mostrano livelli di interesse crescenti per lo Human 
Resources Management; in particolare esistono linee di 
azione e caratteristiche comuni a  molte aziende, quali: 
 ξ  Diffusione di logiche di responsabilizzazione 
 ξ  Adozione di sistemi di Performance Related Pay 
 ξ  Sviluppo di competenze manageriali 
 ξ  Apprendimento continuo 
 ξ   Strutturazione di percorsi di carriera 
 ξ  Introduzione di strumenti di flessibilizzazione del 
lavoro 
 
Oltre a queste politiche innovative di gestione delle 
risorse umane altri due aspetti, molto legati fra di loro, 
stanno attirando l’attenzione delle aziende: 
 ξ   l’utilizzo di strumenti gestionali di HRM evoluti 
 ξ  la ridefinizione e razionalizzazione dei processi di 
gestione HR 
 
Per la loro rilevanza nell’ottica del cambiamento 
organizzativo quest’ultimi due argomenti verranno 
approfonditi  nel corso della tesi, mentre la definizione degli 
altri concetti esposti verrà fornita nel resto del paragrafo. 
Capitolo I                                                                                                                                                                       
 
 14
1.3.1 Diffusione di logiche di responsabilizzazione 
La grande maggioranza delle aziende ha introdotto 
sistemi di valutazione al fine di responsabilizzare i 
dipendenti sul raggiungimento di obiettivi e di allinearne il 
comportamento alle strategie definite. I modelli introdotti 
tuttavia differiscono principalmente rispetto alle dimensioni 
prese a riferimento per la valutazione (competenze e/o 
prestazioni), ai soggetti valutati (dirigenti/tutti i dipendenti) 
ed alla finalizzazione dei risultati (formazione, retribuzione, 
mobilità orizzontale e verticale, ecc.).La nuova cultura della 
partecipazione comporta trasferimento verso il basso di 
responsabilità manageriali e l’eliminazione di livelli 
organizzativi. 
1.3.2 Adozione di sistemi di Performance Related Pay 
La ricerca di efficienza gestionale ed operativa, la 
necessità di adozione di strumenti di motivazione del 
personale, unitamente a considerazioni sull’opportunità di 
allineamento dei comportamenti alle esigenze strategiche 
delle azienda, ha indotto ad adottare sistemi di retribuzione 
basati sulle performance. Le principali diversità riguardano 
le tipologie di segmenti di dipendenti interessati e la quota di 
retribuzione legata al raggiungimento degli obiettivi. 
1.3.3 Sviluppo di competenze manageriali 
 Le nuove dimensioni in cui le Organizzazioni si sono 
riorganizzate richiedono come presupposto essenziale la 
presenza di una compagine manageriale in grado di gestire in 
maniera efficiente le attività correlate all’operatività. In tale 
ambito, si richiede che le risorse dirigenziali (e non solo)  si 
                                                                          I processi di gestione delle risorse umane 
 15
evolvano da controllori di processi perentoriamente 
strutturati e articolati, a gestori capaci di ottimizzare 
l’impiego delle risorse assegnate al fine del raggiungimento 
di obiettivi di qualità ed efficienza.  
Ai manager è richiesto di essere promotori del 
cambiamento e di responsabilizzarsi in relazione 
all’organizzazione del lavoro in termini di variabili 
economiche, finanziarie e di gestione del personale, e di 
esprimere la capacità di una visione d’insieme e strategica 
1.3.4 Apprendimento continuo 
Lo sviluppo di competenze nei dipendenti adeguate al 
nuovo contesto di riferimento, rappresenta per le aziende una 
obiettivo essenziale per il miglioramento dei servizi resi alla 
clientela. In tale ottica, l’atteggiamento delle varie aziende 
si è focalizzato sull’adozione di programmi che garantiscano 
un supporto continuativo ed intenso nello sviluppo delle 
competenze necessarie, lungo tutto l’arco della carriera 
lavorativa. 
1.3.5 Strutturazione di percorsi di carriera 
Da numerose analisi emerge con evidenza come 
l’attrattività da parte della azienda verso soggetti preparati e 
capaci di apprendere è in parte attribuibile alla presenza  
percorsi di carriera strutturati e orientati ad incentivare e 
premiare le risorse, in coerenza con le specifiche competenze 
e performance.