5
tecniche e di marketing, e che queste siano tra di loro integrate in maniera
opportuna, al fine di metterne a fuoco le azioni e gli sforzi creativi. Inoltre,
l’innovazione non può fare leva esclusivamente e per tempo indefinito sulla base
tecnologica esistente, perché l’ambiente circostante muta ininterrottamente e
soprattutto il continuo divenire della tecnologia consente, in primo luogo alla
concorrenza allargata, di concepire nuove soluzioni e, attraverso queste, indurre
nuovi bisogni e nuove aspettative nella domanda. L’impresa deve pertanto porre
attenzione non solo alla combinazione delle tecnologie che possiede o a cui può
accedere attraverso il proprio network della fornitura nel breve termine, ma
anche a ciò che può essere disponibile e incorporato nei propri prodotti nel
lungo termine.
B. LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
1. SVILUPPO D’INNOVAZIONE E ANALISI COMPETITIVA
Gli studi sulla strategia aziendale sono orientati all’individuazione
dell’insieme di elementi che devono essere presi in considerazione dal
management per il perseguimento degli obiettivi aziendali complessivi.
Lo studioso Henderson
1
definì la strategia come “la ricerca deliberata di un
piano d’azione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di
un’azienda e di dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca è un
processo iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il
riconoscimento delle risorse di cui si dispone. Il vantaggio rispetto ai concorrenti
è dato da ciò che differenzia da essi.”
1
Henderson R.M., Clark K.B. (1990), Architectural Innovation: the Reconfiguration of Existing Systems and the
Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly
6
L’attività di analisi e pianificazione strategica è diretta alla definizione di un
quadro di riferimento generale nel quale i singoli elementi siano combinati in
modo coerente.
Il conseguimento di vantaggio competitivo è l’obiettivo di qualsiasi scelta
strategica. Nella sua accezione più generale possiamo considerare il vantaggio
competitivo come il conseguimento di rendimenti economici superiori a quelli
della concorrenza, anche se recentemente si è sempre più propensi a considerare
come indicativo del successo nel perseguimento di un vantaggio competitivo
l’aumento di valore dell’impresa per gli azionisti (mettere al centro
dell’attenzione coloro i quali sopportano il rischio d’impresa).
L’approccio che ha caratterizzato per lungo tempo l’analisi strategica si è
concentrato sull’analisi esterna delle condizioni di attrattività dell’ambiente
competitivo come elemento centrale per l’individuazione delle opportunità di
profittabilità questo implica di esaminare due elementi fondamentali:
1) le caratteristiche del settore di riferimento;
2) le diverse scelte possibili di posizionamento rispetto alla concorrenza.
È quindi importante concentrare la propria attenzione sull’insieme di variabili
che possono essere utilizzate per descrivere un settore.
1.2 Posizionamento competitivo
All’interno di un settore secondo lo schema proposto da Porter
2
è possibile
individuare 5 forze che operano in una logica di concorrenza allargata: ognuna
di queste forze concorre attraverso elementi differenti ad aumentare il livello di
2
Porter M.E. (1998), On Competition, Boston, MA, Harvard Business School Press.
7
pressione competitiva nel settore e conseguentemente ad abbassare le
opportunità di redditività.
1.2.1 Le cinque forze competitive:
potere dal lato dell’offerta:
i fattori che determinano il potere
dei fornitori rispetto a quello dei
produttori sono uguali a quelli che
determinano il potere dei produttori
rispetto a quello degli acquirenti
concorrenza a livello di settore:
-concentrazione differenziazione del
prodotto
-capacità di accesso
-rapporto costi fissi/costi variabili
-aumento della domanda
-mutazioni cicliche della domanda
-barriere all’entrata
minaccia di surrogati:
- propensione degli
acquirenti nei confronti
di prodotti sostitutivi
-caratteristiche
dell’andamento dei
prezzi dei prodotti
sostitutivi
minaccia di nuove
entrate:
- economia di scala
- vantaggi di costo assoluto
-fabbisogno di capitale
-differenziazione di
prodotto
-canali di accesso alla
distribuzione
-barriere governative e
legali
-rappresaglie tra i
produttori consolidati
potere dal lato della domanda:
-sensibilità al prezzo
-costo degli acquisti rispetto ai costi
totali
-redditività degli acquirenti
-importanza del prodotto per la
qualità del prodotto dell’acquirente
-potere contrattuale
-dimensione e concentrazione degli
acquirenti rispetto ai fornitori
-costi di spostamento per gli
acquirenti
-informazioni degli acquirenti
-capacità degli acquirenti di
integrazione a monte
8
L’analisi strutturale è funzionale ad una chiara e sistematica identificazione
delle caratteristiche fondamentali che influenzano la competizione nell’ambiente
di riferimento dell’impresa per potere mettere in atto azioni offensive e difensive
orientate alla costruzione e al mantenimento di una posizione competitiva
duratura e difendibile.
Per riuscire in questo intento in linea generale si può affermare che l’impresa
ha a disposizione due opzioni strategiche fondamentali:
1) Leadership di costo: l’obiettivo è portare i costi sostenuti dall’impresa a
un livello più basso di quello sostenuto dai concorrenti, beneficiando quindi di
margini più elevati (questa strategia è finalizzata all’aumento della quota di
mercato controllata);
2) Differenziazione: l’obiettivo è la creazione di caratteristiche distintive del
prodotto/servizio per sviluppare un’immagine ed una reputazione differenziale
nell’ambito del settore (spesso questa scelta è incompatibile con un
accrescimento della quota di mercato e trova la propria fonte di redditività
differenziale nel livello di prezzi più alti che i consumatori sono disposti a
riconoscere per le differenze effettive o percepite rispetto ai concorrenti).
1.3 Analisi delle risorse interne
Un approccio più recente all’analisi strategica ribalta completamente la
prospettiva e sostiene che sia l’analisi strategica dell’ambiente interno il punto di
partenza fondamentale per poter analizzare l’insieme di minacce ed opportunità
presenti nell’ambiente competitivo individuato.
In questa prospettiva il primo compito della strategia è stabilire che cosa
l’impresa sa fare, per poi individuare i settori nei quali questo insieme di
9
conoscenze e competenze può essere sfruttato al meglio e con quali strategie
competitive.
Secondo la definizione data da Grant
3
questo significa concentrare la propria
attenzione su quattro attività:
1) individuare e valutare le risorse e competenze possedute dall’impresa;
2) selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne;
3) utilizzare in pieno e fino in fondo le risorse possedute;
4) sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua
futura utilizzabilità .
Una risorsa è rappresentata da una base tangibile o intangibile di know-how,
beni materiali, beni immateriali e capitale umano controllata direttamente
dall’impresa. Le competenze proprie dell’impresa derivano dall’attività di
combinazione delle risorse disponibili e quindi scaturiscono dalla capacità del
management di coordinare e mettere insieme gli elementi a loro disposizione.
Una volta individuata la base di risorse e competenze proprie dell’impresa è
necessario valutarne le potenzialità in funzione di un loro sfruttamento per
l’ottenimento di un rendimento sostenibile di lungo periodo.
Per far ciò quattro sono gli elementi che devono essere presi in
considerazione:
1) acquisibilità: in che misura l’impresa è in grado di esercitare dei diritti di
proprietà definibili in modo chiaro e facilmente esercitabili relativamente alle
risorse considerate;
3
Grant R.M. (1991) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Pub
10
2) durevolezza: definizione delle aspettative temporali di beneficio
economico derivabile dallo sfruttamento della risorsa;
3) trasferibilità: facilità e velocità con cui i concorrenti possono entrare in
possesso della risorsa considerata;
4) riproducibilità: possibilità di duplicazione della risorsa considerata
(indipendentemente dalla possibilità di esercizio di un controllo anche
giuridico su una specifica risorsa, può essere possibile duplicare tale risorsa
senza infrangere alcuno schema legale).
1.4 Innovazione Tecnologica
L’innovazione è la combinazione di un’attività di invenzione, vale a dire di
generazione di una nuova idea, e di un’attività di sfruttamento commerciale,
vale a dire dell’individuazione di opportunità per l’ottenimento di un guadagno
dalla vendita/applicazione dell’idea generata.
È importante distinguere 3 diversi approcci all’analisi della variabile
tecnologica:
1) il rapporto tra variabile tecnologica e progresso economico;
2) tecnologia ed innovazione come manifestazione del cambiamento in
artefatti fisici;
3) tecnologia come conoscenza ed innovazione come processo di evoluzione
delle conoscenze.
11
1.4.1 Innovazione tecnologica e progresso economico
Il cambiamento tecnologico riflette cambiamenti nella base tecnologica del
settore o dell’economia osservata, che risultano da processi diffusi d’adozione di
nuove e migliori alternative, processi di razionalizzazione attraverso espulsione
dei soggetti caratterizzati dall’utilizzo di soluzioni meno efficienti, o ancora
dall’evoluzione della stessa base tecnologica grazie a progressi scientifici,
all’organizzazione della ricerca o a fenomeni di apprendimento da esperienza.
• demand-pull: caratterizzazione della variabile tecnologica come
esogena;
- la direzione e la velocità dello sviluppo sono trainate dalla domanda e le
imprese costruiscono la propria posizione di vantaggio competitivo attraverso
l’anticipazione di queste tendenze e la loro soddisfazione;
- sottolinea il valore strategico della scansione dell’ambiente per la ricerca di
nuove idee;
• technology-push: caratterizzazione della variabile tecnologica
come endogena;
- il ruolo chiave è giocato dall’offerta, le imprese diventano il motore del
progresso tecnologico e trovano negli investimenti diretti ed indiretti in
attività innovative i presupposti per i profitti futuri;
- introduce la necessità di considerare elementi legati ad effetti di scala in
ambito di attività di ricerca, all’influenza della struttura del settore
sull’ammontare e sulla tipologia degli investimenti innovativi.
12
1.4.2 Innovazione tecnologica come cambiamenti della base tecnologica
Bisogna ora collocare la tecnologia all’interno dei processi e delle azioni che
caratterizzano l’attività dell’impresa.
Possiamo definire la tecnologia come l’insieme delle tecniche, delle
procedure e dei compiti attraverso i quali si sviluppa l’attività dell’impresa; lo
studio della tecnologia è orientato all’analisi di come la struttura ed i
comportamenti dell’impresa siano influenzati dalle caratteristiche e dalla natura
delle tecniche, delle procedure e dei compiti svolti.
I processi innovativi sono dunque caratterizzati dalla ricerca di soluzioni a
problemi attraverso la quale si generano nuove regole, nuove possibilità di
applicazione per le regole esistenti, o anche nuove modalità di ricerca di
soluzioni.
1.4.3 R&S e valore di mercato
Esiste una relazione positiva tra investimenti in R&S e valore di mercato
dell’azienda così come tra annunci di nuovi programmi di ricerca e valore di
mercato dell’impresa nei settore high-tech
13
1.4.4 Tipi di innovazione
di prodotto
Innovazioni molte volte sono inscindibili
di processo
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
In coerenza con i bisogni del mercato e con la loro evoluzione l’innovazione
di prodotto:
• modifica i costi di produzione;
• migliora le prestazioni funzionali.
L’ANALISI DEL PROFILO
L’analisi del profilo di un prodotto può essere condotta in modo quantitativo
raffrontando le prestazioni del proprio prodotto:
• con i bisogni espressi dal mercato;
14
• con la prestazione realizzata dal concorrente migliore per i singoli
attributi.
INNOVAZIONE DI PROCESSO
L’innovazione di processo è orientata ad uno o più dei seguenti obiettivi:
• miglioramento e/o stabilizzazione della qualità;
• aumento di elasticità e flessibilità del processo produttivo;
• riduzione dei costi;
• miglioramento delle condizioni di esercizio.
Nella realtà in quasi tutti i percorsi innovativi, l’innovazione di prodotto e
quella di processo sono indissolubilmente interconnesse (unitarietà
dell’innovazione tecnologica).
L’innovazione tecnologica è rilevante se:
1) modifica la struttura del settore;
2) influenza le basi del vantaggio competitivo;
3) modifica la base di risorse e competenze distintiva dell’impresa.
15
1.5 Ciclo di vita della tecnologia e scelte strategiche
Un primo passaggio per la definizione del quadro di riferimento competitivo è
legato allo sviluppo di un’analisi dell’ambiente esterno che aiuti a coniugare la
dimensione tecnica con quella strategica.
Abernathy e Utterback
4
affrontarono questo problema definendo un modello
nel quale innovazioni di prodotto e di processo evolvono in maniera
interdipendente, attraverso fasi distinte alle quali corrispondono differenze nella
struttura del settore e nella fonte di vantaggio competitivo.
A fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate da un’intensa
competizione per l’affermazione della soluzione tecnologica preferita dal
mercato, fanno seguito fasi caratterizzate dalla fondamentale importanza del
recupero di efficienza attraverso interventi sul processo, che consentono di
ridurre i costi di produzione. Contemporaneamente cambia anche l’enfasi
sull’allocazione delle risorse, che passano progressivamente dall’area del
prodotto a quella del processo, con cambiamenti e progetti sempre meno radicali
e sempre più finalizzati ad un miglioramento incrementale di soluzioni esistenti.
Osservando l’evoluzione dei processi produttivi (insieme di impianti, forza
lavoro, materie prime e flussi informativi utilizzati per la produzione di beni) è
possibile distinguere una traiettoria tipica di evoluzione e sviluppo nel tempo
che può essere scomposta in tre stadi distinti:
1) Non-coordinato:
il processo è flessibile e si basa su una serie di lavorazioni per lo più non
specifiche per le quali si utilizzano macchinari generici. L’obiettivo è quello di
prepararsi a rispondere ad un mercato in rapida espansione, nel quale non sono
4
Abernathy J., Utterback J.M.( 1978), Patterns of Industrial Innovation, Technology Review.
16
ancora emerse tendenze precise, rendendo così necessario strutturare il processo
per facilitare l’introduzione rapida di cambiamenti;
2) Segmentato:
a seguito dell’affermazione di un disegno dominante che definisce la
combinazione di tecnologia di prodotto e di processo vincenti in termini di quota
e di varietà dei segmenti coperti, il processo produttivo si trova a dover
fronteggiare volumi crescenti con una forte riduzione nella varietà di
configurazioni richieste e una maggiore necessità di riduzione dei costi di
produzione. La criticità fondamentale diventa la capacità di individuare
soluzioni stabili sul lato della produzione, attraverso l’ottimizzazione del
processo;
3) Sistemico:
le caratteristiche distintive delle tecnologie di processo sono legate ad
un’estrema specializzazione delle singole parti del processo, che diventa quindi
molto rigido e automatizzato. Questa spinta verso una maggiore efficienza
produttiva sposta il baricentro della competizione sul costo e si riflette in
processi produttivi nei quali aumenta progressivamente l’attenzione per il
controllo di processo. In questa fase l’innovazione di processo diventa per lo più
incrementale e finalizzata all’introduzione di tanti piccoli miglioramenti in
grado di moltiplicare l’effetto cumulato sul costo di produzione.
Concentrando l’attenzione sulla tecnologia di prodotto (innovazione di
prodotto: ogni nuova tecnologia o combinazione di nuove tecnologie introdotte
commercialmente per soddisfare un bisogno espresso dal mercato) è possibile
individuare tre diversi stadi corrispondenti a quelli legati alla tecnologia di
processo:
17
1) Massimizzazione delle prestazioni:
il mercato è ancora limitato e caratterizzato da una grande varietà nella
tipologia di preferenze espresse relativamente alle prestazioni richieste al
prodotto soprattutto per i mercati legati a tecnologie avanzate. È evidente
l’assenza di uno standard. La competizione è elevata e focalizzata
all’affermazione di una combinazione di soluzioni legate al prodotto che
consenta di beneficiare rapidamente di aumenti di quota di mercato;
2) Massimizzazione delle vendite:
si manifestano gli effetti della competizione sullo standard tecnologico e
d’uso legato al prodotto e porta ad un consolidamento della base competitiva,
con un conseguente spostamento dell’attenzione sull’aumento dei volumi di
vendita e ad una contemporanea riduzione nel mix di prodotti/versioni di
prodotti offerti. L’innovazione di prodotto tende a concentrarsi su miglioramenti
incrementali lungo le principali dimensioni d’uso;
3) Minimizzazione dei costi:
la varietà del prodotto è ridotta al minimo e la standardizzazione viene
indirizzata verso la creazione di una domanda sostanzialmente omogenea e
sensibile principalmente al costo del prodotto. La conseguente riduzione dei
margini e la spinta verso più elevati livelli di efficienza produttiva riducono
sensibilmente gli incentivi all’allocazione di risorse ingenti sul fronte
dell’innovazione di prodotto, dove i miglioramenti sono sempre di natura
incrementale anche se progressivamente meno percepibili da parte del
consumatore. In questo stadio che diventano critici per il recupero di redditività
interventi di re-design e semplificazione del prodotto finalizzati alla riduzione
della componentistica e all’eliminazione di dimensioni d’uso poco percepite o
valorizzate dal consumatore, attraverso strumenti come l’analisi del valore.
18
Stadi di sviluppo del prodotto e del processo:
L’utilizzo di questo modello ci consente di effettuare due tipi di analisi
relativamente alla struttura competitiva del settore di riferimento partendo dalle
caratteristiche distintive delle tecnologie di prodotto e di processo. Da un lato è
possibile analizzare l’impatto sulle caratteristiche della singola impresa (1),
dall’altro l’evoluzione strategica delle diverse forze competitive nell’arco
dell’intero ciclo di vita e di sviluppo delle tecnologie (2).
Innovazione di prodotto
Innovazione di processo
area guidata
dai bisogni
area guidata dal
ritmo dell’output
area guidata
dalla tecnologia
area guidata
dai costi
tasso di
cambiamento
tecnologico
stadio di sviluppo del settore
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