4
trasporto aereo, il lavoro si dipana attraverso un’analisi del segmento del “low cost” per
evidenziare i tratti distintivi di Ryanair ed i fattori alla base del conseguimento e della
difesa del primato.
Nel quarto capitolo presentiamo un’ altra realtà vincente, a dispetto della sua
relativa “giovinezza anagrafica”: la Geox, impresa calzaturiera di Montebelluna, capace
di scalare le classifiche di competitività facendo leva sull’ innovazione costante e
sull’efficace utilizzo dei brevetti come schermo per proteggersi dagli attacchi della
concorrenza.
L’ultimo capitolo riguarda la meno giovane, ma non per questo meno dinamica,
azienda triestina Illycaffé, attiva nel settore caffeario.
Dopo aver gettato un rapido sguardo sulle caratteristiche del settore a livello
globale, privilegeremo la descrizione della realtà italiana nell’ambito della quale
Illycaffè è riuscita ad affermarsi come azienda premium price puntando sulla ricerca
della qualità intrinseca e percepita del prodotto.
Nelle ultime due vicende imprenditoriali possiamo leggere un segnale edificante
per le aziende nazionali che decidano di non sottrarsi alla competizione internazionale
in un momento difficile per il “Sistema Italia”. Le storie di Illycaffè e Geox mostrano
come “osando” ridefinire le regole del gioco anche nei settori che tradizionalmente
hanno fruttato rendite di posizione sicure al made in Italy e guardando al proprio interno
si possano ancora trovare le risorse necessarie per eccellere. Buona lettura,
L’Autore
Fabio Montuori
5
1
excursus strategico nel concetto di vantaggio competitivo
1.1
la strategia
Sebbene la strategia d’impresa sia una disciplina relativamente giovane, in
dottrina si sono già formati differenti correnti teoriche ciascuna portatrice di peculiarità
proprie.
Abbandonando a priori la pretesa di scegliere tra le definizioni alternative di
strategia quella "migliore", ai fini del presente lavoro sarà sufficiente sottolineare che il
minimo comune denominatore di ciascuna di esse consiste nella valorizzazione del
concetto di "decisione".
La dottrina, pertanto concorda sulla polivalenza della materia, capace di rientrare
nella maggior parte delle scelte attuate dall’ impresa nel corso della propria vita .
L'oggetto della strategia può presentarsi ad un duplice livello:
ξ se si parla di decisioni a livello di impresa nel suo complesso si è nell’ambito
della corporate strategy.
ξ se ci si focalizza su una specifica "strategic business area" (in Italia la
definiamo area strategica d'affari) si parla di business strategy
1
.
La "corporate strategy" dà un indirizzo generale alle attività d'impresa,
preoccupandosi di renderle il più coerente possibile, in modo da raggiungere l'obiettivo
di indirizzare l'intera organizzazione verso le performance richieste. In tal senso si
inseriscono le decisioni riguardo le strategic business area in cui competere, il
quantitativo di risorse da assegnare ad ognuna di esse, le scelte di integrazione verticale
o orizzontale, quelle di diversificazione, le considerazioni riguardo l’entrata o l’uscita
dai business.
La “business strategy” ha un’ampiezza più ristretta e la si può identificare con le
politiche decisionali che vengono attuate dall’impresa nelle sue singole componenti
costitutive a diretto contatto con il mercato. Il concetto di area strategica d'affari
permette di superare la tradizionale suddivisione in termini di prodotto/mercato, e
sottolinea la possibilità che un prodotto possa soddisfare clienti e bisogni differenti
competendo in più aree di attività, oppure,che linee di prodotto apparentemente molto
diverse tra loro, possano essere collegate per competere in un unico business. E’
evidente l'importanza per ogni business di avere una propria strategia,elaborata da un
autonomo staff manageriale, dotato di budget e risorse appropriate. Viene da sé, di
1
Nel caso di imprese mono-business, corporate strategy e business strategy coincidono. All’estremo
opposto va considerata la situazione delle imprese conglomerate, nelle quali le differenze a livello di
strategia possono essere marcate, al punto che l’unità della direzione aziendale può essere difficilmente
individuabile.
6
conseguenza, che ogni strategia a livello A.S.A. deve perseguire obiettivi che non si
discostino dalle valutazioni fatte a livello corporate per raggiungere quella coerenza
generale che ogni impresa dovrebbe costantemente ricercare.
Dalle prime definizioni di Drucker
2
di decisione strategica, intorno al 1954, non é
passato che mezzo secolo, ma la strategia d'impresa ha avuto evoluzioni veloci e
interessanti, sottolineate dall'emergere di diverse scuole di pensiero (dall'Harvard
Business School, alla scuola razionalistica, a quella comportamentalista, per citarne
alcune) e di diversi autori che si possono definire come dei veri e propri guru a cui
affidarsi per capire le fondamenta del pensiero strategico (da Chandler ad Ansoff, da
Porter ad Hamel, ad esempio).
Il susseguirsi di approcci a volte molto simili tra loro, a volta completamente
diversi, ha accompagnato lo scorrere degli anni dal 1960 ad oggi, in un processo di
logico quanto essenziale adattamento degli studi teorici con le esigenze pratiche emerse
in relazione ad un ambiente sempre più mutevole e turbolento. Il contesto attuale
insegna che i principi generali e le regole decisionali della gestione dell’impresa
possono facilmente mutare e divenire i principali artefici del fallimento delle
organizzazioni se non rigenerati e adattati alle esigenze emergenti.
La relatività di ogni singola impresa e di ogni singolo contesto competitivo non va
mai dimenticata. E’ proprio tale relatività che ci spiega l’assenza di un filone strategico
classificabile come superiore agli altri, e che rende infinita e costante la ricerca della
one best way, la strategia unica e migliore, che in realtà non solo non esiste oggi, ma
che, probabilmente, non esisterà mai.
Questo lavoro non ambisce a toccare concetti generali come l'evoluzione della
strategia d'impresa, né vuole perdersi nell'analisi delle mille sfaccettature che tale
disciplina evidenzia.
L'intento é, invece, soffermarsi sulle strategie competitive che ogni
organizzazione deve adottare, con obiettivi, logiche ed ambiti di volta in volta diversi.
Al loro interno,poi, ci si vuole focalizzare sulla ricerca, lo studio, il raggiungimento e la
sostenibilità del vantaggio competitivo come elemento fondamentale per raggiungere il
successo.
2
Non tutti i testi convergono riguardo l’identificazione di Drucker quale pioniere della “strategia di
impresa”. Per quanto riguarda l’Italia, il precursore di tale disciplina viene considerato Roberto Fazzi.
7
1.2
il vantaggio competitivo
Negli ultimi venti anni il concetto di vantaggio competitivo é stato ampiamente
trattato nella maggior parte degli studi e dei dibattiti riguardanti la strategia d'impresa. Il
riconoscimento della sua importanza nell’ambito della definizione delle decisioni sia a
livello corporate che business è un dato di fatto incontestabile che traspare dall’analisi
di tutti i più recenti filoni teorici in tema di gestione strategica. Tale riconoscimento,
essendo unanime, dovrebbe portare ad una omogeneità nell’individuazione del concetto.
E in effetti da una lettura delle diverse definizioni adottate nei testi universitari e nei
manuali, sembrerebbe emergere una certa uniformità di fondo:
ξ “Il grado in cui l'impresa riesce a creare e conquistare valore attraverso l'offerta
di prodotti o servizi per cui il consumatore é disposto a pagare un prezzo superiore ai
costi di produzione”.
3
ξ “La potenzialità per l'impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo con
maggiore intensità dei rivali, una capacità o una risorsa che possono divenire fattori
critici del suo successo”.
4
ξ “La capacità dell'impresa di conseguire una posizione favorevole sul mercato
che le consenta di realizzare una performance reddituale superiore a quella dei
concorrenti”
5
.
ξ “La base dei risultati di un’azienda nei mercati competitivi”
6
.
Quelli riportati sono alcuni esempi delle definizioni in cui ci si può imbattere. Da
essi emerge che la già citata uniformità di opinioni riguardo il vantaggio competitivo, é
reale se si guarda all’interpretazione di fondo, che afferma la molteplicità degli effetti
positivi che l'organizzazione può ottenere attraverso il suo raggiungimento: redditività
superiore,miglioramento della percezione delle proprie attività da parte di fornitori e
consumatori, posizionamento favorevole nell'arena competitiva.
Solo calandosi maggiormente nei particolari e passando ad uno studio più
specifico si può giungere al successivo livello di analisi: quello che non si ferma alle
ormai assodate ripercussioni positive generate dal possesso del vantaggio competitivo,
ma prosegue la ricerca fino a capire:
ξ Le fonti in grado di crearlo.
ξ I contesti in cui è possibile ricercarlo e trarne vantaggio.
ξ Le azioni e le strategie da intraprendere per raggiungerlo.
ξ I comportamenti da adottare per riuscire a conservarlo.
ξ Gli errori da non commettere se non si vuole rischiare di lasciarselo sfuggire.
3
Cfr. G.Saloner,. Strategia d’impresa, Etas, Milano 2002, p. 47
4
Cfr. Valdani, Marketing Strategico. Gestire il marketing per affrontare il vantaggio competitivo, Etas,
Milano 1996, p.391
5
Cfr. L.Sicca, La gestione strategica dell’impresa, Cedam, Padova 1998, p. 212
6
Cfr. M.Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, Milano, 1987, p. 3
8
Uno studio approfondito dell'evoluzione degli approcci teorici che si sono
soffermati con maggior rigore e attenzione sul concetto di vantaggio competitivo é
l'ideale per comprenderne appieno significati e interazioni con le strategie aziendali.
Una tale analisi serve altresì ad arrivare ad una visione critica che renda capaci di
sviluppare modelli comportamentali per affrontare le sfide che l’impresa si trova a
dover combattere ogni giorno.
Dalla catena del valore di Porter alle sue strategie competitive di base; dalle
risorse, capacità e competenze che caratterizzano la resource based view agli ulteriori
contributi della strategia duale di Abell, dell’approccio sistemico-relazionale e della
customer satisfaction: le considerazioni da applicare ad ogni singolo contesto e ad ogni
tipologia di impresa non mancano.
La forza e la lungimiranza del management nel saper applicare quelle adatte al
complesso organizzativo che ci si trova a gestire diventano perciò il vero differenziale
nel contesto competitivo attuale e si ergono nel ruolo di arma con cui vincere una sfida
che porta verso il conseguimento della migliore performance possibile.
9
1.3
l’industrial organization di Porter
Michael Porter è stato senza ombra di dubbio il precursore sull'argomento
“vantaggio competitivo”, ragion per cui, é dall'analisi della sua visione che questo
lavoro parte.
Probabilmente, a causa di una mancata attenzione degli studi sull'importanza della
specificità della singola impresa, fino agli anni 80 veri e propri approfondimenti teorici
sul concetto del vantaggio competitivo non esistevano. I filoni di ricerca che si
andavano ad affermare si erano infatti focalizzati sull'importanza del posizionamento,
considerato la principale determinante del successo.
Porter,negli anni 80, ha introdotto la definizione di vantaggio competitivo e ha
creato una rivoluzione negli approcci strategici, che si proponeva gli obiettivi di far
diminuire il grado di attenzione sull'analisi degli spazi competitivi, e di dare una
maggiore enfasi agli altri elementi artefici del successo.
Nonostante questi propositi, Porter non ha mai disconosciuto i contributi che
aveva dato con i suoi studi precedenti, né ha mai negato il suo legame al gruppo di
Business Policy di Harvard
7
, ragion per cui, nonostante l'enorme portata innovativa del
suo pensiero, egli non è riuscito, o non ha voluto, sradicare le basi delle precedenti
considerazioni, delle quali si possono notare i continui influssi, in particolare attraverso
il ricorrente riferimento al legame impresa-ambiente.
Sono principalmente tre i lavori in cui Michael Porter ha formalizzato il suo
pensiero in materia di vantaggio competitivo e che hanno avuto un successo tale da
creare il nuovo filone di studi strategici dell’ industrial organization: “Competitive
Strategy,Tecniques for Analyzing Industries and Competitors” del 1980, “Competitive
Advantage” del 1985, e “The Competitive Advantage of Nations” del 1990.
Alla base della scelta di una strategia competitiva per Porter ci sono due elementi:
1) l' attrattività dei settori industriali per la redditività a lungo termine e i fattori
che la determinano.
2) le determinanti della posizione competitiva relativa all'interno del settore
industriale.
“Sia l'attrattività del settore, sia la posizione competitiva possono essere
modificate dall'azienda che, quindi, attraverso la strategia competitiva, non solo
risponde all'ambiente ma cerca di modificarlo nel modo più favorevole possibile”.
8
L'obiettivo di fondo di un'azienda è la massimizzazione del valore creato
attraverso le proprie attività. Il valore a cui si fa riferimento é il prezzo che gli
acquirenti sono disposti a pagare per i prodotti dell'impresa. Ma occorre considerare
anche i costi sostenuti, perché il profitto è dato dalla differenza fra questi e il prezzo.
Per poter creare maggior valore,non si può prescindere dal contesto in cui si
7
Nelle prime pagine del suo libro “Competitive Advantage” , Porter afferma: “La mia appartenenza di
lunga data al gruppo di Business Policy, ad Harvard, a contribuito a formare la mia visione su questo
argomento…”
8
Cfr. M.Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni Comunità, Milano 1987, p. 8
10
opera, perciò la strategia competitiva deve collegare l'impresa al proprio ambiente di
riferimento e sfruttare i fattori che determinano la redditività aziendale all'interno del
settore in cui opera.
Dal momento che il processo di creazione del valore passa inevitabilmente
attraverso l'ottenimento di vantaggi competitivi, cercare di capire le determinanti di
questi ultimi assume importanza centrale.
La capacità dell'impresa di procurarsi un vantaggio competitivo all'interno del
settore di appartenenza é il perno del processo strategico per Porter, per il quale la
strategia é la ricerca del vantaggio competitivo come condizione di successo.
“La scelta di una strategia è la messa a fuoco di una formula circa il modo di
competere di un’impresa, gli obiettivi da raggiungere e le politiche necessarie per
realizzare detti obiettivi”.
9
Il punto di partenza per le decisioni é l'analisi della struttura del settore, poiché,
solo una volta conosciuto il contesto in cui ci si muove, si possono realmente
comprendere gli elementi necessari per definire in modo concreto il percorso strategico
da perseguire secondo il criterio del vantaggio competitivo.
Il settore in considerazione non è quello tradizionale, formato cioè solamente dai
concorrenti attuali e potenziali (i produttori di beni interscambiabili). La visione
dell'autore é innovativa e ampia: comprende tutte le forze che possono influenzare le
performance dell'impresa e i suoi comportamenti.
Si parla di concorrenza allargata, e la si spiega attraverso il modello delle cinque
forze competitive, del quale l’industrial organization ha accompagnato la descrizione
teorica con un’efficace rappresentazione visiva.
Figura 1.1
Il modello delle cinque forze competitive
10
9
Cfr. M.Porter. La strategia competitiva. Tipografia Compositori, Bologna, 1982, p.3
10
Fonte M.Porter. La strategia competitiva. Tipografia Compositori. Bologna, 1982, p.12
11
La figura 1 è senza dubbio chiarificatrice: ogni settore ha le sue peculiarità, le sue
caratteristiche, la sua redditività, la sua attrattività nel breve o lungo termine. Questa
eterogeneità tra settori é spiegata attraverso l’agire combinato delle cinque forze
competitive e la loro influenza relativa. Le fonti di competizione verticale sono tre :
entrata di nuovi concorrenti, minaccia di sostituti, rivalità tra concorrenti presenti.
Quelle di competizione orizzontale sono il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti.
L’intensità di ogni forza competitiva è determinata da alcune variabili strutturali che
determinano la definitiva configurazione del settore. Non è compito facile individuare
tutte queste variabili, ma le più importanti sono:
ξ Barriere all’uscita.
ξ Disponibilità di prodotti sostitutivi.
ξ Potere degli acquirenti e dei fornitori.
ξ Barriere all’entrata.
ξ Provvedimenti governativi.
ξ Rivalità tra concorrenti.
ξ Livello dei costi fissi.
ξ Fabbisogno di capitali.
ξ Economie di scala.
La delimitazione dei confini perde rilevanza in questa analisi; l’attenzione é
focalizzata su un punto più importante: l'attrattività del settore. Questa varierà non solo
in funzione delle cinque forze, ma anche in relazione ai comportamenti e alle decisioni
delle singole imprese.
Conclusa questa prima, importante analisi, bisognerà passare ad uno studio dei
concorrenti, in modo da poter identificare i cosiddetti raggruppamenti strategici
11
,
costituiti da quei gruppi di imprese con un comportamento strategico comune, ma
peculiare rispetto a quello degli altri competitors del settore.
Lo step immediatamente successivo é l’identificazione di mappe strategiche,
strumenti che mostrano come questi raggruppamenti sono distribuiti all'interno del
settore, e quali difficoltà o possibilità le imprese possono incontrare nel caso in cui
vogliano spostare il proprio posizionamento da un gruppo all'altro.
Una volta che l'analisi del settore é stata completata si ha una visione d'insieme
dello spazio competitivo che permette di effettuare valutazioni riguardo la convenienza
a far parte dello stesso.
“La formulazione della strategia, può allora essere vista come la scelta del
raggruppamento strategico all’interno del quale operare”.
12
Non bisogna credere però che in un settore poco attrattivo non ci sia possibilità di
fare profitti, o che in uno molto attrattivo si abbia la strada spianata verso il successo;
entra infatti in gioco, a questo punto, l'importanza della strategia relativa di ogni azienda
e la sua capacità di raggiungere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. E'
11
L’espressione “gruppo strategico” fu coniata da Hunt (1976), che in un’analisi del settore degli
elettrodomestici, raggruppò le imprese tra loro più simili in gruppi e poi descrisse le barriere che li
isolavano l’uno dagli altri.
12
Cfr G.M. Malvestito. Pensiero strategico d’impresa: teorie e modelli, EGEA, Milano, 2000, p.93
12
questo il fulcro degli studi di Porter e di questo lavoro.
"Il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che un'azienda é in
grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta
dall'impresa per crearlo". Questa è la definizione data ne "Il vantaggio competitivo" da
Porter, che conferma la centralità in essa assunta del concetto di valore.
L'obiettivo strategico è la creazione di valore, lo strumento é il raggiungimento
del vantaggio competitivo. A tale risultato si può arrivare attraverso il perseguimento di
una fra le tre strategie di base:
ξ Leadership di costo
ξ Differenziazione
ξ Focalizzazione
Un’analisi approfondita degli elementi determinanti delle strategie di base è
rimandata al capitolo successivo di questo lavoro. Per adesso è sufficiente distinguere le
caratteristiche generali delle diverse scelte.
Con la leadership di costo l'impresa si propone di divenire il produttore che,
nell'ambito del settore in cui compete, riesce ad operare con i costi più bassi. La
maggiore redditività potrà essere ottenuta sia mantenendo i prezzi ai livelli degli altri
competitors (in questo caso, a parità di prezzo, si avranno maggiori profitti), sia
praticando un prezzo più basso (in questo caso ci si avvantaggerà dalla crescita della
quota di mercato).
La seconda strategia di base considerata da Porter é la strategia di
differenziazione. Attraverso la differenziazione l'impresa prova a diventare superiore
agli altri competitors del settore in relazione a determinate caratteristiche del prodotto,
quelle maggiormente apprezzate dai clienti. In tal modo il consumatore, pur di ottenere
il prodotto "unico", sarà disposto a pagare un prezzo più elevato (definito premium
price), perché l'output dell'organizzazione che si differenzia, nella mappa di percezione
del consumatore, si trova ad un livello superiore rispetto ai prodotti dei competitors. Nel
caso di strategia di differenziazione, l'impresa migliorerà la propria performance
avvantaggiandosi attraverso un maggiore profitto ottenuto grazie al differenziale di
prezzo. Un livello di profitto più alto dipende sia dal premium price che si riesce a
spuntare, sia dalle spese sostenute per attuare il proprio orientamento. Naturalmente non
basta avere un prodotto con caratteristiche superiori, ma occorre che le stesse siano
riconosciute dagli acquirenti. Per informare adeguatamente questi ultimi, il management
deve dotare l’organizzazione di una struttura che le consenta di sfruttare al massimo gli
strumenti di comunicazione del marketing.
La terza e ultima strategia competitiva considerata é quella della
focalizzazione
13
. L'obiettivo è quello di specializzarsi nel servire un solo segmento, o
pochi segmenti nell'ambito del mercato, in modo da ottenere, in queste nicchie, un
vantaggio competitivo. Questa strategia ripropone, nell’ambito di un contesto più
ristretto, la scelta tra le due strade alternative già descritte: si parla allora di
13
La focalizzazione è considerata da Porter come strategia “minore” perché da sola non è in grado di
creare il vantaggio competitivo.
13
focalizzazione sui costi o focalizzazione sulla differenziazione. La strada che si
intraprenderà, se adeguatamente percorsa, condurrà verso il raggiungimento del
vantaggio competitivo nella nicchia prescelta. Diversi motivi possono indurre l’impresa
a concentrarsi su segmenti meno vasti, ma, le principali determinanti della decisione
sono da ricercare nella minore intensità della concorrenza che presentano alcune
combinazioni di prodotto/mercato, nella buona redditività che tali segmenti possono
assicurare, nelle minori barriere che si trovano all'entrata. Non è da sottovalutare, però,
il pericolo che i segmenti strategicamente rilevanti possano perdere attrattività nel
tempo con l'evolversi del settore creando in tal modo seri pericoli alla sostenibilità della
focalizzazione.
L'accenno alle strategie di base non chiarisce se sia possibile, per
un'organizzazione, conseguire entrambi i vantaggi competitivi
14
. Porter, a riguardo,
sostiene l'importanza per un' impresa di un orientamento chiaro e dunque
unidirezionale, perché il raggiungimento di entrambi i vantaggi competitivi é nella
maggior parte dei casi, compromesso dagli approcci differenti che la strategia di costo e
quella di differenziazione richiedono. "Restare bloccati a metà del guado" é
l'espressione usata per indicare la situazione di quelle imprese che rimangono
imprigionate nella loro ricerca dell'eccellenza e non riescono, di conseguenza, a
raggiungere nessuno dei due obiettivi che si sono prefisse.
Le uniche eccezioni, ossia i casi in cui l'impresa può trovarsi nella situazione di
poter entrare in possesso di entrambi i vantaggi competitivi sui concorrenti, sono dovute
al ricorrere di particolari condizioni:
ξ l' introduzione di un'innovazione particolarmente vantaggiosa sia sul fronte
della differenziazione che delle spese.
ξ una struttura del settore in cui tutti gli altri competitors sono "bloccati a metà
del guado"
ξ il raggiungimento di un'elevata quota di mercato che riesce a dare riduzioni dei
costi tali da permettere gli investimenti necessari a perseguire entrambi i vantaggi.
Per completare un'analisi "tout court" del pensiero di Porter non si può non
soffermarsi sulla catena del valore: lo strumento attraverso cui si genera il vantaggio
competitivo per le organizzazioni imprenditoriali.
Le imprese sono rappresentate come un insieme di attività distinte ma concatenate; è la
loro organizzazione e interazione ad assicurare la creazione del valore. Il compito di
legare e organizzare tali attività in modo da renderle capaci di generare il livello dei
costi più basso all'interno del settore, oppure di dare vita a prodotti capaci di ottenere
dal cliente un premium price, è affidato ad una corretta strategia.
14
La tensione verso il raggiungimento di entrambi i vantaggi competitivi è la ricerca dell’eccellenza. Con
il passare degli anni stanno diventando sempre d più le imprese che nella loro mission annunciano di
voler arrivare all’eccellenza.
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