La gestione dei rischi di progetto nell'impresa virtuale. Il caso Selex Sistemi Integrati

LA GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO NELL’IMPRESA VIRTUALE. IL CASO SELEX SISTEMI INTEGRATI 
DI CARO MARIO 
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– sia con l’ambiente esterno sia con quello interno, in cui si trovano ad operare. In 
sintesi, il lavorare per progetti è in sé il prodotto di un’evoluzione culturale culminata 
col riconoscere che gran parte del  vantaggio competitivo si costruisce attraverso  
attività uniche e concentrate nel tempo:  i progetti. È importante allora essere 
preparati a giocare un ruolo proattivo, facendo si che se un progetto può essere 
considerato come una scommessa sul futuro, questa sia la migliore che si potesse fare, 
e il suo perseguimento il motore di tutte le attività. E’ insito, infatti, nel concetto di 
progetto la sua proiezione verso il futuro che, per definizione, è incerto.  
Il cambiamento e l’innovazione, con le loro recenti sorprendenti accelerazioni, sono i 
fattori centrali di successo delle imprese di questi anni e lo saranno ancora di più 
nell’immediato futuro. Ciò che appariva utopia gestionale in alcune analisi di questo 
ultimo decennio è diventata cronaca e nel futuro non ci sorprenderà più considerare 
l’incertezza come l’unica cosa certa. In considerazione di ciò, il Risk Management ha 
assunto sempre maggiore importanza nell’ambito della gestione “con successo” dei 
progetti, divenendo una delle attività più qualificanti del lavorare per progetti. 
Negli ultimi anni, per ragioni riconducibili alla globalizzazione del business e allo 
sviluppo dell’ICT, si è assistito ad un evoluzione del sistema stesso di creazione del 
valore nel quale differenti attori economici, con competenze complementari, 
cooperano per il raggiungimento di un obiettivo comune identificabile in un progetto. 
La riunione di diverse competenze complementari intorno ad un progetto, se da un 
lato è il presupposto  fondamentale per vincere le sfide che il mercato pone, dall’altro 
comporta, per ciascun partecipante, un cambio di prospettiva radicale: dal 
considerare la propria attività in modo indipendente da quanto gli succede intorno, a 
prendere coscienza e consapevolezza di essere parte di un’entità più grande, 
all’interno della quale acquisisce il ruolo di centralità l’insieme delle relazioni e delle 
interazioni tra le parti. Ciò ha indotto le aziende ad un ripensamento radicale del loro 
ecosistema, che si configura come un’ impresa virtuale, il cui ambiente fisico non è 
più delimitato dalle mura di cinta della fabbrica, ma assume un’astensione molto più 
ampia, divenendo territorio e dove, in un crescente numero di situazioni, più che 
ideare, creare, produrre diventa essenziale plasmare, adattare, contestualizzare, 
integrare, coordinare, gestire. 
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VII
La nuova struttura del business che si va delineando, di cui i progetti ne 
rappresentano l’incubatore ideale, pone l’esigenza di strumenti di supporto ai 
processi collaborativi, in grado di comprendere ed integrare gli apporti provenienti 
da molteplici attori, capaci di unire, gestire, armonizzare persone con 
specializzazioni, ruoli, cultura diverse per il raggiungimento di un obiettivo comune.  
Preso atto di tali necessità, questa tesi si propone di rispondere al sentito bisogno di 
sviluppare e formalizzare una procedura per la gestione dei rischi di progetto 
nell’impresa virtuale. In particolare, la sfida che ci si è posti, è stata quella di definire 
una gestione dei rischi legata alle diverse fasi del ciclo di vita del progetto distribuito 
e che fosse parte integrante dell’intero processo di gestione dei progetti. 
A tale scopo, si è anzitutto cercato di individuare le caratteristiche e l’importanza che 
la variabile rischio assume nel project management ed il relativo processo di gestione 
nel caso di progetti single-location, indicandone le fasi (identificazione, analisi, 
mitigazione, revisione e documentazione) e le tecniche impiegate,  in linea con il 
manuale di riferimento internazionale pubblicato dal DOD (Dipartimento della 
Difesa Statunitense). 
Il passaggio dai progetti single-location ai progetti multi-location presuppone 
l’esistenza di un sistema di business (sistema olonico) aperto, flessibile e 
riconfigurabile capace di individuare le opportunità di business, identificabili in un 
progetto, polarizzare intorno ad esso più unità operative sulla base delle competenze 
specifiche e creare un’ organizzazione che nasce e si dissolve con il progetto stesso: 
l’impresa virtuale. L’analisi della filosofia di base, dei principi organizzativi e delle 
caratteristiche peculiari di questa nuova struttura di business, detta “organizzazione 
per progetti distribuiti”, ha messo in luce le esigenze gestionali che essa pone e a cui 
si è chiamati a dare delle risposte. 
La  temporaneità dei progetti distribuiti e quindi dell’impresa virtuale ha suggerito 
l’adozione di una gestione basata sul ciclo di vita (Life Cycle Management). Ciò 
presuppone la strutturazione del progetto in più fasi e l’dentificazione all’interno di 
esse delle attività di maggior rilievo in modo da facilitarne la pianificazione, la 
verifica dell’avanzamento e la gestione dei rischi. In presenza degli eventi più 
importanti del cammino critico del progetto sono state definite specifiche “phase 
review” che, ricomprendendo le più significative milestone di controllo, permettono 
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una valutazione complessiva e approfondita del reale stato di avanzamento delle 
attività ed una revisione dei rischi ad esse legati.  
Sulla base delle fasi del ciclo di vita individuate, è stata sviluppata la procedura per 
la gestione dei rischi, che costituisce parte integrante dell’intero processo di gestione 
del progetto “virtuale”. Il processo si articola su due livelli, uno locale ed uno 
virtuale, in modo che possa rivelarsi rigoroso (cioè tutte le aree di rischio dovranno 
essere coperte), partecipativo (cioè largamente accettato e sostenuto), concordemente 
applicato (in modo che i risultati possano essere sommati lungo l’organizzazione 
virtuale). Il concetto di base è sfruttare le competenze delle diverse parti che 
concorrono alla realizzazione del progetto “anche” per la gestione dei rischi. Il 
collegamento tra i due livelli è assicurato dal Risk Management Board impegnato 
nella gestione dei rischi overall e d’interfaccia. La procedura, in considerazione dei 
due livelli del processo, si distingue in attività individuali e congiunte per la gestione 
del rischio ed assume massima importanza, in termini di identificazione ed analisi dei 
rischi nella fase di bidding, in termini di revisione e controllo nelle successive fasi di 
sviluppo del progetto. 
In appendice sono riportate check-list, strumenti e report opportunamente creati per 
l’implementazione della procedura. 
La tesi si avvale di un case study sviluppato nell’ambito di uno stage presso l’azienda 
Selex Sistemi Integrati (ex Alenia Marconi System) di Roma. In particolare, la 
procedura sviluppata è stata applicata ad un programma internazionale nell’ambito 
della difesa che vede la partecipazione di aziende europee e statunitensi.  
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IX
Ringraziamenti 
Ringrazio innanzitutto il Prof. Corrado Lo Storto  per avermi indirizzato verso un 
tema di interesse e grande attualità. 
Un sentito ringraziamento va all’intera funzione Risk Management della società 
Selex Sistemi Integrati di Roma, guidata dall’Ing. Luigi Festa, per l’accoglienza che 
mi ha riservato durante lo stage. Un apprezzamento di stima, oltre che il mio 
ringraziamento, va all’Ing. Leonetto Leonetti (Technical Risk Supervisor) che con 
grande dedizione, visione e competenza mi ha guidato nello sviluppo della procedura 
e del case study. Il suo apporto si è rivelato fondamentale. 
Ringrazio inoltre la mia famiglia e gli amici che mi hanno sostenuto ed incoraggiato 
per l’intero arco degli studi universitari. 
Last but not least ringrazio Sara, che mi è accanto da ormai otto anni e alla quale 
auguro di raggiungere presto lo stesso traguardo. 
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1
Capitolo primo 
La gestione del rischio nei progetti 
 
 
 
1.1 Lavorare per progetti 
 
L’organizzazione e gestione d’impresa risulta sempre più determinante nella 
creazione del vantaggio competitivo: la dotazione tecnica delle aziende può essere 
simile, e in ogni modo la tecnologia in molti casi può essere acquisita. 
L’organizzazione e gestione sono, invece, più difficilmente imitabili ed esportabili, 
determinando la caratteristica base, oltre ai contenuti,di una strategia aziendale 
vincente: la sua unicità. 
Tecnologie in continua evoluzione e dinamiche competitive e di mercato fanno si che 
la gestione aziendale, pur presidiando le tradizionali attività di produzione e controllo, 
concentri sempre più la sua attenzione sulla gestione del cambiamento e 
dell’innovazione, visti in un ottica competitiva e strategica piuttosto che confinati a 
mero ruolo di fornitura di specifiche per le attività a regime. I rischi crescono ma 
anche le opportunità. È importante allora essere preparati a giocare un ruolo proattivo, 
facendo si che se un progetto può essere considerato come una scommessa sul futuro, 
questa sia la migliore che si potesse fare,e il suo perseguimento il motore di tutte le 
attività. Il progetto è sempre più utilizzato dalle aziende come strumento per fare 
innovazione, nel senso che attraverso il progetto si vuole raggiungere un risultato che 
rappresenta un salto rispetto al modo di operare esistente. 
Il lavorare per progetti, già oggi presente in molte organizzazioni, si sta sempre più 
diffondendo in ragione di alcune rilevanti trasformazioni che si sono prodotte nella 
natura delle organizzazioni stesse, nonché nel loro rapporto strutturale – si potrebbe 
dire di natura “coevolutiva” – sia con l’ambiente esterno sia con quello interno, in cui 
si trovano ad operare.  
Il lavorare per progetti è in sé il prodotto di un’evoluzione culturale culminata col 
riconoscere che gran parte del  vantaggio competitivo si costruisce attraverso  attività 
uniche e concentrate nel tempo:  i progetti. 
La  capacità  innovativa e il  successo  di un’ impresa sono  quindi  sempre più legati 
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alla sua capacità di “ gestire progetti ”; per questo, lavorare per progetti, non è un 
fatto limitato ad alcune aziende operanti in pochi settori specifici, quali ad esempio le 
società di ingegneria o le aziende operanti su commessa, ma è uno dei principi di 
base dell’azienda di successo, in qualsiasi settore essa operi. Difficilmente si 
parlerebbe di lavorare per progetti se in precedenza non si fossero affermate e 
consolidate la pratica e la teoria del project management, cioè di un insieme di 
metodologie e di strumenti sviluppati e selezionati da manager e consulenti per 
assicurare una conduzione razionale ( ossia strutturata, pianificata, verificata ecc.) di 
grandi operazioni esterne (in primo luogo le commesse industriali), ma anche di 
rilevanti progetti di cambiamento interno (quali, ad esempio, l’introduzione di 
sistemi informatici su scala aziendale). Il project management è una disciplina che, 
avendo raggiunto già da alcuni decenni un livello di sviluppo elevato, ha vissuto la 
dinamica tipica dei corpi disciplinari, tra aggiustamenti graduali – in funzione della 
maggiore o minore validità dimostrata dalle regole gestionali  e dagli strumenti 
operativi – e salti evolutivi dettati dalla necessità di ripensare gli stessi fondamenti 
alla luce del cambiamento, attraversato dai contesti organizzativi da cui il project 
management stesso trae origine. Il concetto di “gestione dei progetti” e il suo 
omologo anglosassone di “project management” contengono numerosi impliciti; 
almeno due di essi sono piuttosto evidenti: una certa idea di ciò che è un progetto (e 
pertanto di ciò che non lo è), l’enfasi sulla dimensione della gestione, del 
“management”.  Il Project Management Body of Knowledge (correntemente PMBOK), 
manuale di riferimento internazionale per la disciplina del project management, 
fornisce la seguente definizione di ciò che è un progetto: 
“Un progetto è un impegno a termine assunto per realizzare un prodotto o servizio 
irripetibile”
1
. 
Avendo fornito una definizione, il PMBOK si preoccupa anche di tracciare un netto 
confine semantico: 
Le organizzazioni producono lavoro, il lavoro, in genere, comprende sia operatività 
sia progetti, benché con aree di sovrapposizione. Operatività e progetti hanno in 
comune molte caratteristiche: sono compiuti da persone, sono vincolati da risorse 
                                                 
1
 PMI, Project Management Institute Standards Committee, “A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge”. Project Management Institute Inc., Newton Square, [2000]. 
 
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limitate, sono oggetto di pianificazione, esecuzione e controllo. Operatività e progetti 
differiscono soprattutto per il fatto che l’operatività è continua 
e ripetitiva mentre i progetti sono temporanei ed unici. 
Nella letteratura in merito non mancano tentativi di identificare la realtà progettuale 
attraverso definizioni più estese, più “ricche”; ne è un esempio la definizione di 
progetto proposta da Tonchia:  
“Un progetto è un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un 
obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un 
tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie a 
disposizione”
2
. 
Vi è insito nel concetto di progetto la sua proiezione verso il futuro piuttosto che il 
riferimento a standard ed esperienze passate: l’obiettivo per cui un progetto nasce 
conduce a fare qualcosa che non è stato fatto prima, ed è perciò unico. È altresì 
probabile che nello sviluppo di un progetto vi siano elementi ripetitivi riconducibili a 
progetti sviluppati in passato, ma la presenza di caratteri distintivi, quali ad esempio: 
l’ambiente in cui si opera, le specifiche di progetto, gli stakeolders, il team di 
progetto, differenziano il progetto da quelli che lo hanno preceduto e fanno si che la 
presenza gli elementi ripetitivi non cambino la fondamentale unicità dello sforzo 
complessivo. 
Inoltre, ciò che contraddistingue un progetto da tutte le altre attività aziendali è che in 
un progetto - che può essere più o meno innovativo - vi è sempre un inizio e una fine: 
in altri termini è temporaneo, prima o poi si conclude attraverso il raggiungimento 
dell’obiettivo, o di una data “ dead line”, oppure per l’esaurirsi delle risorse 
finanziarie. 
La definizione di progetto implicitamente richiama quelle che sono le prestazioni 
delle attività che lo concretizzano:l’obiettivo esplicita il livello qualitativo del 
progetto, la durata del progetto è una prestazione di tempo, il budget assegnato è una 
prestazione di costo. Con questa accezione, possono essere considerati progetti non 
solo la progettazione di un Airbus, l’introduzione di un nuovo sistema informativo, la 
ristrutturazione di un edificio, la costruzione di un tunnel, ma anche le ricerche 
                                                 
2
 Tonchia S., “Il Project Management:come gestire il cambiamento e l’innovazione ”. Il Sole 24 Ore Libri, 
Milano [2001]. 
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scientifiche, le missioni spaziali, la produzione di un DVD musicale o la scrittura di 
un libro. 
Nelle aziende è sempre più evidente l’uso estensivo della cultura di progetto dovuto 
al crescente interesse verso il project management [PM] che, dal punto di vista 
applicativo, si sta rinnovando e diversificando: è infatti sempre maggiore il numero e 
la varietà dei settori in cui esso viene adottato, come pure si allarga la tipologia di 
problemi che le aziende gestiscono sotto forma di progetto. Se nel passato il PM 
veniva utilizzato prevalentemente per la gestione di grandi commesse o di progetti 
sviluppati all’interno dei dipartimenti di R&S, oggi sono sempre più frequenti i casi 
di imprese manifatturiere e di servizi che adottano il PM, così come sono crescenti i 
casi di una sua applicazione a progetti interni finalizzati, ad esempio, ad una 
ristrutturazione organizzativa o alla penetrazione in un nuovo mercato. 
Si diffondo così approcci più o meno “integralisti”, fino all’estremo di modelli quali 
il Managing Organization By Project (MOBP) di Dinsmore
3
, che propugna 
l’estensione di tecniche, principi e strumenti del PM nella gestione di tutte le forme di 
lavoro svolte in un’organizzazione, e quindi non solo alla gestione dei progetti, ma 
anche dei prodotti, dell’ambiente aziendale e del cambiamento organizzativo. 
 
 
1.2 Il ciclo di vita del progetto 
 
Tutti i progetti si sviluppano per fasi. In ogni progetto, infatti, è sempre identificabile 
una sequenza di eventi attraverso cui il progetto si muove ed evolve: il cosiddetto 
ciclo di vita del progetto. Ogni  fase del ciclo di vita  porta a risultati parziali ben 
definiti i quali concorrono, a loro volta, all’input della fase successiva. Al concetto di 
ciclo di vita si collegano quasi tutte le tradizionali metodologie di gestione dei 
progetti; una chiara comprensione delle fasi del progetto permette ai managers e agli 
esecutori un miglior controllo delle risorse impiegate per il raggiungimento del  
“deliverable” desiderato.  
In letteratura è possibile riscontrare diverse metodologie, più o meno articolate, 
utilizzate per descrivere il ciclo di vita del progetto, che sostanzialmente differiscono 
nel modo di segmentarli nelle varie fasi e nei diversi nomi ad esse attribuiti. 
                                                 
3
 Dinsmore P. C., “ Winning in business with enterprise Project Management ”. Amacom, New York [1999]. 
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5
Cercando di generalizzare i momenti maggiormente presenti, tipicamente un progetto 
può essere suddiviso nelle seguenti fasi: 
 ξ  Concezione 
 ξ  Definizione 
 ξ  Pianificazione 
 ξ  Realizzazione 
 ξ  Chiusura 
 
È frequente l’affiancamento totale o parziale di fasi diverse, chiamato fast-tracking 
nei progetti di engineering e di costruzione impiantistica e concurrency in quelli 
militari ed aerospaziali, come illustrato in fig. 1.1. 
 
 
 
 
La prima fase è anche detta “concept idea”, intendendo con tale termine il mix di 
input tecnologici e di esigenze di mercato su cui si fonda l’idea progettuale. La 
concept idea riassume in pochi elementi chiave quello che è il prodotto, le principali 
linee di intervento previste e una definizione preliminare del progetto. nella realtà 
Concezione 
Definizione 
Pianificazione   
Realizzazione  
Chiusura 
Figura 1.1 Fasi del progetto 
Inizio 
Fine
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l’individuazione delle idee progettuali si situa in un area “grigia”, caratterizzata da 
attività scarsamente formalizzate, in cui si intersecano vari percorsi e in cui giocano 
un ruolo fondamentale sia le sollecitazioni provenienti dall’ambiente esterno sia 
l’intuizione progettuale, la creatività e l’esperienza dei vari attori. Tra tali 
sollecitazioni è, ad esempio, evidente il ruolo esercitato dai cambiamenti e dalle 
indicazioni normative, così come dalle richieste più o meni formalizzate di utenti  e 
altri interlocutori. A questi si aggiungono le intenzioni “strategiche” dei vertici 
dell’organizzazione, gli stimoli derivanti dal confronto con altre esperienze (di altri 
paesi o di altri settori) e dalle professionalità presenti nell’organizzazione.  
La fase di definizione del progetto è volta essenzialmente a realizzare le seguenti 
attività: 
ƒ Definire, in forma scritta, l’ambito, il perimetro del progetto; 
ƒ Verificare la fattibilità del progetto stesso; 
ƒ Operare una suddivisione dei principali risultati del progetto in più piccole 
sottocomponenti. 
L’ambito del progetto rappresenta “lo spazio d’opportunità entro il quale muoversi, 
agire e pensare” e il documento che lo stabilisce (scope of work) è stato definito “una 
descrizione circostanziata del progetto in merito al suo risultato, al suo metodo e al 
suo oggetto”
4
. Il documento che fissa l’ambito del progetto deve indicare: i risultati 
attesi (ciò che deve essere realizzato, la loro forma, la qualità, la quantità, ecc.), il 
metodo da seguire (uso di tecnologia innovativa o tradizionale, impiego di risorse 
interne o esterne), il contenuto (il lavoro da eseguire). 
La verifica della fattibilità di un progetto consiste nella raccolta di un insieme di 
informazioni giudicate sufficienti per arrivare ad una decisione sulla realizzazione o 
meno del progetto e, quindi, all’esecuzione dei passi necessari per la sua effettiva 
realizzazione. I contenuti dell’attività di verifica della fattibilità di un progetto 
consistono nella definizione di obiettivi e attori del progetto, benefici attesi, 
caratteristiche della soluzione da realizzare, stima dell’impegno e dei costi, dei tempi 
di realizzazione e delle modalità operative. 
La  fase  di  definizione si  conclude col  varo  ufficiale  del  progetto   attraverso  un  
                                                 
4
 Archibald Russell D., “Project Management – La gestione di progetti e programmi complessi”. 
Franco Angeli [2003]. 
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documento che ha lo scopo di autorizzare ufficialmente il progetto: il project charter 
(PMBOK 2000). Nel charter vanno riportati: gli obiettivi e l’ambito del progetto, i 
motivi della sua approvazione, gli obiettivi strategici ai quali esso si uniforma, i 
milestones e le scadenze di maggiore rilevanza, nonché i rischi e i vincoli previsti. 
La definizione chiara e completa degli obiettivi e dell’ambito del progetto è 
condizione necessaria all’efficacia dell’attività di pianificazione e di controllo e, in 
ultima analisi, alla riuscita del progetto stesso. 
Nella successiva fase di pianificazione si procede all’individuazione e pianificazione 
nei dettagli delle attività, nonché all’assegnazione delle responsabilità relativamente 
ai diversi compiti, grazie ad una scomposizione del progetto in attività e a una 
determinazione dei relativi tempi di esecuzione. A questi scopo risulta fondamentale 
lo strumento della Work Breakdown Structure (WBS), una rappresentazione grafica 
o tabellare del lavoro del progetto che ne suddivide le attività livello per livello, 
spingendosi fino ad un grado di dettaglio necessario a una pianificazione e a un 
controllo adeguati. La WBS di progetto è il prerequisito per la programmazione, o 
schedulazione, delle attività di progetto, cioè per l’attribuzione ad ogni attività di una 
durata, di un posizionamento all’interno di un calendario e delle risorse responsabili 
del suo svolgimento. Essa si sostanzia nelle seguenti attività: 
ƒ Sequenziamento delle attività; 
ƒ Definizione dei fabbisogni; 
ƒ Stima delle attività; 
ƒ Schedulazione delle attività. 
Tali attività si giovano di strumenti quali il Gantt, il Pert, il Gert e il metodo del 
cammino critico
5
. 
La fase di realizzazione o attuazione del progetto segue quella di pianificazione, il 
che significa che si può dare inizio ai lavori del progetto solo una volta che sia stata 
conclusa la specificazione della WBS, operata la definizione dei requisiti del 
progetto ed effettuata la pianificazione dei diversi compiti, fasi e attività che 
costituiscono il progetto stesso; in merito a quest’ultimo aspetto occorre precisare 
che l’attività di programmazione non cessa certamente con il concludersi della fase 
                                                 
5
 Per un approfondimento sulle tecniche reticolari di programmazione e controllo si veda: Tonchia S. 2001; 
Archibald R.D. 2003. 
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di pianificazione del progetto; infatti una delle attività fondamentali della fase di 
attuazione è proprio quella di rivedere continuamente i piani del progetto a fronte di 
ciò che sta realmente accadendo in esso. In particolare, la fase di attuazione si 
caratterizza per le seguenti attività: 
ƒ Realizzazione di quanto individuato come deliverables e risultati del progetto; 
ƒ Monitoraggio e controllo di quanto realizzato; 
ƒ Gestione del team di progetto; 
ƒ Gestione degli stakeholder di progetto. 
Infine, nell’ambito della fase di chiusura del progetto, assumono particolare 
rilevanza le attività di valutazione ex post del progetto, finalizzate a consolidare e a 
condividere la conoscenza ricavabile dall’esperienza del progetto stesso. 
Al termine di ciascuna fase progettuale esistono momenti cruciali di valutazione e di 
decisione. Si giunge così ad autorizzare il passaggio alla fase successiva, ma si può 
anche disporre, all’occorrenza, la ripetizione di una fase già superata. 
Il tasso di utilizzo delle risorse cambia, normalmente aumentando con il succedersi 
delle fasi, per poi decrescere rapidamente quando il progetto volge al termine. Inoltre, 
con l’avanzamento del progetto, l’incertezza riferita ai tempi e ai costi complessivi si 
riduce ogni volta che viene completata una fase del ciclo di vita, perciò, visto che il 
risultato atteso è inscindibile dal tempo e dal costo che il suo conseguimento richiede, 
vi è la necessità di sistemi e metodi di programmazione e controllo del progetto che 
consentano di prevedere il più presto e il più correttamente possibile il punto finale. 
 
 
1.3 La pianificazione e il controllo dei progetti: il Project Management 
Il project management è un valido punto di riferimento, metodologico e culturale, per 
la gestione dei progetti attraverso l’impiego di strumenti e tecniche, con lo scopo di 
ottenere il miglior utilizzo e controllo delle risorse esistenti. Il Project Management 
Institute definisce il project management come:                        
“l’applicazione delle conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di 
progetto al fine di incontrare o eccedere le necessità degli stakeholders e le 
aspettative del progetto” (PMBOK,2000). 
Il project management deve porsi due obiettivi: 
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 ξ  Assicurare che i progetti, quando sono concepiti e approvati, siano coerenti con 
gli obiettivi strategici dell’organizzazione che li decide, e comportino rischi 
accettabili ( di natura concorrenziale, economica, politica, tecnica, di costo e di 
tempo ) in merito al conseguimento dei loro obiettivi; 
 ξ  Effettuare la pianificazione, il controllo e la conduzione di ciascun progetto in 
concomitanza con tutti gli altri progetti, secondo criteri di efficienza e di efficacia, 
in modo tale che ciascuno di essi raggiunga gli obiettivi stabiliti e che si possa 
quindi conseguire l’obiettivo strategico che li sottende tutti, nel rispetto dei vincoli 
di costo e di tempo stabiliti. 
È  possibile dunque evidenziare due momenti nel project management: 
 ξ  La pianificazione ( “ex ante” o “a priori” rispetto all’inizio delle attività vere e 
proprie, specificate dalla wbs); 
 ξ  Il controllo e il reporting ( durante e fino alla conclusione del progetto). 
La pianificazione riguarda la definizione degli obiettivi di tempo, costo e 
performance e la quantificazione delle risorse necessarie. 
Il controllo e il reporting, invece, avvengono con il progetto già in avanzamento, e 
mirano a condurlo a termine secondo quanto stabilito in sede di pianificazione, 
intervenendo eventualmente  laddove gli scostamenti lo richiedessero. 
Siccome vale il motto “sei quello che misuri”, si può asserire che per gestire, in 
ultima istanza è necessario misurare; dato che quello che si misura sono di fatto le tre 
dimensioni: tempo, costo e performance del progetto, si può concludere che le 
macrovariabili-gestionali dei progetti sono riconducibili a tali dimensioni. Di 
conseguenza l’obiettivo del project management è gestire e controllare le risorse 
allocate su un progetto al fine di raggiungere gli obiettivi di tempo, costo e 
performance prefissati (figura 1.2). 
 
 
1.3.1 Le macrovariabili gestionali dei progetti 
Il  Project Management Institute individua  otto diverse  macrovariabili-gestionali per 
progetti, ognuna delle quali costituisce un area di conoscenza, rappresentativa di una 
meta-attività, che integrandosi con  le altre definisce  un processo globale  di gestione  
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del progetto. 
Le otto aree di conoscenza proposte sono: 
1) Project Scope Management: tratta l’impostazione degli obiettivi e le attività da 
eseguire per il raggiungimento dello scopo del progetto. Consiste nella 
pianificazione, definizione, verifica e controllo dello scopo. 
2) Project Time Management: riguarda la gestione del tempo del progetto attraverso 
tecniche di “scheduling”. Deve assicurare che il progetto si svolga in un tempo 
opportuno. 
3) Project Cost Management: è l’attività che assicura il completamento del progetto 
entro il budget approvato. Consiste nella pianificazione delle risorse, nella stima 
dei costi, nella redazione di un bilancio preventivo e nel controllo dei costi. 
4) Project Quality Management: è un processo orientato alla gestione della qualità  
del progetto, intesa come soddisfacimento dei bisogni per cui esso è stato 
intrapreso. Consiste nella pianificazione e controllo della qualità. 
5) Project Human Resource Management: è il processo di reclutamento, 
organizzazione e gestione delle persone impegnate nello sviluppo del progetto.   
6) Project Communications Management:  è il processo che assicura l’opportuna ed 
adatta generazione, raccolta, distribuzione ed archiviazione delle informazioni 
inerenti il progetto. 
7) Project Risk Management: riguarda l’identificazione, l’analisi e le risposte al 
rischio insito nel progetto. 
RISORSE
Fonte: Kerzner 2001
Figura 1.2 Le tre dimensioni del PM