L'evoluzione della distribuzione nel settore degli elettrodomestici in Europa: il caso Merloni

  
1.1.1 L’analisi strutturale dei settori industriali 
La formulazione della strategia competitiva deve basarsi su un’approfondita 
conoscenza delle regole della concorrenza che determinano l’attrattività di un 
settore industriale, e quindi la redditività delle imprese che vi operano. 
In qualunque settore industriale le regole della concorrenza possono essere 
riassunte in cinque forze competitive: l’entrata di nuovi concorrenti, la minaccia 
di sostituti, il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori e la 
rivalità tra i concorrenti presenti (vedi fig. 1.1). La potenza di queste forze 
dipende dalla struttura del settore e quindi varia da settore a settore e può 
cambiare nel corso del tempo. 
La redditività di un settore industriale è perciò funzione della sua struttura. Le 
cinque forze determinano la redditività perché influenzano prezzi, costi e 
investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti a quel settore. Se la 
struttura cambia, si modificherà la pressione delle cinque forze e quindi la 
redditività del settore. 
La potenza delle cinque forze non è però determinata solo dalla struttura del 
settore, ma può essere modificata dalle strategie dell’impresa. 
Il primo requisito della capacità di sopravvivenza di un settore industriale e 
delle aziende che ne fanno parte è il soddisfacimento delle esigenze del cliente, 
che deve essere disposto a pagare per un prodotto un prezzo che superi i costi di 
produzione. Bisogna poi domandarsi se le aziende possano appropriarsi del valore  
  
Fonte: M.Porter, op.cit.
Concorrenti
 nel settore
intensità 
della concorrenza
 Acquirenti
 Fornitori
 Sostituti
 Nuovi
entranti
Barriere all’entrata
Economie di scala 
Differenze esclusive del prodotto
Identità di marchio
Costi di passaggio
Fabbisogni di capitali
Accesso alla distribuzione
Vantaggi di costo assoluti
Curva di apprendimento esclusiva
Accesso agli input necessari
Progettazione del prodotto esclusiva
e a basso costo
Politiche governative
Possibili rappresaglie
Determinanti della concorrenza
Crescita del settore
Costi fissi (o di immagazzinamento)/valore aggiunto
Eccesso di capacità produttiva intermittente
Differenze fra prodotti
Identità di marchio
Costi di passaggio
Concentrazione ed equilibrio
Compless ità  in fo rm ativa
Diversità dei concorrenti
Interessi istituzionali
Barriere all’uscita
Determinanti del potere dei forn itori
Differenziazione degli input
Costi di passaggio dei fornitori e delle 
imprese nel settore
Presenza di input sostitutivi
Concentrazione dei fornitori
Importanza del volume per i fornitori
Costi in relazione al totale degli acquisti
nel settore
Influenza degli input sui costi o sulla 
differenziazione
Minaccia di integrazione a valle rispetto
alla m inaccia di integrazione a monte 
da parte di  aziende nel settore
Determinanti della
minaccia di sostituzione
Prestazioni del prezzo
relativo dei sostituti
Costi di passaggio
Propensione dell’acquirente 
alla sostituzione
Minaccia di 
nuovi entranti
Minaccia di 
sostituiti
Potere contrattuale
degli acquirenti
Potere contrattuale
dei fornitori
Leva negoziale
Concentrazione dell’acquirente
rispetto
alla concentrazione dell’impresa
Volume dell’acquirente
rispetto ai costi di passaggio 
dell’impresa
Informazioni dell’acquirente
Capacità di integrazione a monte
Prodotti sostitutivi
Pull-through
Sensibilità del prezzo
Prezzo /totale acqu is ti
Differenze nei prodotti
Identità di marchio
Impatto su qualità/prestazioni
Profitti dell’acquirente
Incentivi ai responsabili
decisionali
Determinanti del potere degli acquirenti
Figura  1.1  Gli elementi della struttura di un settore industriale
 creato per il cliente o se questo valore venga assorbito dall’impegno di difendersi 
dalla concorrenza. Ciò dipende dalla struttura del settore industriale. 
 
1.1.2  Le tre strategie competitive di base  
Per stabilire una corretta strategia competitiva, è necessario comprendere i 
fattori competitivi del settore e le caratteristiche della domanda dei consumatori. 
In questo modo si potrà determinare la base su cui stabilire un vantaggio 
competitivo. Esso nasce dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi 
acquirenti. Il valore è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare e dovrà 
essere superiore alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. 
Ci sono due tipi fondamentali di vantaggio competitivo: la leadership di costo e 
la differenziazione. Essi, combinati con l’ambito competitivo scelto dall’impresa, 
vale a dire l’intero mercato o un segmento specifico, conducono a tre strategie di 
base formulate per raggiungere prestazioni superiori alla media: leadership di 
costo, differenziazione e focalizzazione (vedi fig. 1.2). Quest’ultima ha due 
varianti: focalizzazione sui costi e focalizzazione sulla differenziazione. 
La scelta e la realizzazione di una strategia di base sono attività complesse: al 
centro di ogni strategia vi è il vantaggio competitivo, e per  ottenerlo è necessario 
fare delle scelte. 
Porter ritiene che le diverse strategie si escludano a vicenda e che chi cerca di 
perseguirne più di una si troverà a “metà del guado” conseguendo così una bassa 
redditività.  
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3B.Focalizzazione 
sulla differenziazione 
Obiettivo 
Specifico 
Obiettivo 
Generale 
Diminuzione Costi Differenziazione 
Figura 1.2  Le tre strategie di base
 
Fonte: M. Porter., “Il vantaggio competitivo”, Edizioni di Comunità, Milano, 1987. 
 Ciò riguarda generalmente le imprese che hanno una cultura poco definita ed 
operano in una situazione organizzativa e motivazionale piena di conflitti. 
LEADERSHIP DI COSTO 
Con questa strategia un’impresa si propone di diventare il produttore a più basso 
costo nel proprio settore industriale. Le fonti del vantaggio di costo sono varie e 
dipendono dalla struttura del settore industriale: possono essere il perseguimento 
di economie di scala, tecnologie esclusive, accesso preferenziale alle materie 
prime,..... Generalmente chi cerca un vantaggio di costo vende un prodotto 
standard, semplificato. Un leader di costo non può però ignorare le basi della 
differenziazione, perché se il suo prodotto non è considerato dai clienti accettabile 
o paragonabile, egli dovrà abbassare eccessivamente i prezzi e quindi vanificherà 
gli sforzi di riduzione dei costi. Il successo di questa strategia dipende dal fatto 
che un’impresa sia il leader di costo, non una fra le tante aziende che perseguono 
questo obiettivo. Quando c’è più di un aspirante leader di costo, la concorrenza è 
di solito selvaggia perché ogni punto della quota di mercato è considerato 
cruciale. 
DIFFERENZIAZIONE 
In questo caso l’impresa mira ad offrire un prodotto unico ai suoi clienti. Essa 
sceglie una o più caratteristiche che sono considerate importanti dai clienti di un 
settore e cerca di soddisfare tali bisogni in maniera ineguagliabile. La 
differenziazione dovrà consentire all’impresa di applicare prezzi superiori alla 
media (premium price) che potranno permetterle di recuperare i costi extra 
 sostenuti per rendersi unica. I metodi di differenziazione sono specifici di ciascun 
settore industriale: possono basarsi sul prodotto, sul sistema di consegna usato, sul 
tipo di approccio al marketing, e su una vasta gamma di altri fattori. 
Contrariamente alla leadership di costo, in un settore industriale possono 
coesistere più strategie di differenziazione, a patto che le caratteristiche apprezzate 
dai clienti siano numerose. 
FOCALIZZAZIONE 
Questa strategia si basa sulla scelta di un’area ristretta di competizione all’interno 
di un settore industriale. Chi si focalizza sceglie uno o più segmenti da servire nei 
quali cerca di ottenere un vantaggio competitivo. Nel segmento prescelto 
l’impresa può perseguire un vantaggio di costo (focalizzazione sui costi) o la 
differenziazione (focalizzazione sulla differenziazione). Focalizzandosi sui costi si 
sfruttano le differenze di comportamento dei costi in alcuni segmenti, mentre 
focalizzandosi sulla differenziazione si sfruttano le speciali esigenze dei clienti in 
certi segmenti. Se il segmento prescelto per la focalizzazione non è diverso da 
altri segmenti, la strategia prescelta non funzionerà. In genere si scelgono 
segmenti serviti male dai concorrenti, poiché questi adottano obiettivi più ampi. 
Generalmente in un settore industriale c’è spazio per diverse strategie di 
focalizzazione sostenibili, a patto che coloro che si focalizzano individuino 
obiettivi diversi. 
  
1.2  LA  CATENA DEL VALORE E IL VANTAGGIO COMPETITIVO 
La catena del valore è lo strumento principale con cui effettuare una diagnosi 
del vantaggio competitivo. Tale vantaggio deriva dalle varie attività realizzate 
dall’impresa. 
In base al concetto di catena del valore, l’impresa viene ordinata in nove classi 
di attività strategicamente rilevanti, per rilevare il comportamento dei costi nei 
vari business o l’esistenza di potenziali fonti di differenziazione. In realtà, la 
configurazione della catena del valore è determinata dalla storia, dalle strategie 
perseguite e dal loro successo e quindi le aziende appartenenti ad uno stesso 
settore potranno avere catene del valore differenti, con diverse classi di attività
2
. 
La ricerca dei vantaggi competitivi deve essere spinta da un’impresa al di là 
della propria catena del valore, attraverso l’analisi della catena del valore dei 
fornitori, dei distributori e dei clienti. Con il “learning by interacting” si scopre 
che il valore può aumentare per tutti: ecco perché, ad esempio, la scelta dei 
distributori è una scelta di tipo strategico. 
La struttura di un settore industriale si riflette sulla catena del valore di 
un’azienda, ma è allo stesso tempo plasmata dalle catene del valore complessive 
di coloro che in esso competono. 
 
                                                           
2
 vedi R.Grant, “L’analisi strategica nella gestione aziendale”, Il Mulino, Bologna, 1984. 
  
1.2.1    Analisi della catena del valore 
La catena del valore  visualizza le attività generatrici di valore e il margine 
(vedi fig. 1.3). Il margine è la differenza fra il valore totale prodotto (prezzo 
applicato per numero di unità vendute) e il costo sostenuto per eseguire le attività 
generatrici di valore. 
Queste ultime sono le attività fisicamente e tecnologicamente distinte svolte da 
un’azienda. Generalmente è difficile identificarle in base alle classificazioni 
contabili, perché queste raggruppano attività che appartengono a tecnologie 
disparate e separano invece costi riconducibili alla medesima attività. 
Tutto quello che si fa in azienda deve comunque essere inquadrato in 
un’attività. Ogni attività si serve di input acquistati, risorse umane e di una 
qualche forma di tecnologia, crea e usa informazioni, può generare attivo 
patrimoniale e passività. 
Le attività generatrici di valore si possono suddividere in attività primarie e 
attività di supporto. 
 Le attività primarie si dividono in: logistica in entrata, attività operative, logistica 
in uscita, marketing e vendite, servizi. Esse rappresentano la sequenza che ha 
inizio con l’acquisizione dei materiali necessari al ciclo operativo, per proseguire 
poi con la loro trasformazione in prodotti che saranno in seguito distribuiti, 
commercializzati e dotati della necessaria assistenza. 
 
  
 
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ATTIVITA’  INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
LOGISTICA
IN ENTRATA
ATTIVITA’
OPERATIVE
LOGISTICA
IN US CITA
MARKETING
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SERVIZI
APPROVVIGIONAMENTO
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       Le attività di supporto sono: approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, 
gestione delle risorse umane, attività infrastrutturali dell’azienda  (direzione  
generale, pianificazione, finanza,…). Queste vengono svolte lungo l’intera 
sequenza delle attività primarie. 
All’interno di ciascuna delle due categorie di attività, si possono individuare 
altre attività, che vengono classificate in base al diverso ruolo svolto nel 
raggiungimento del vantaggio competitivo: 
• DIRETTO: attività direttamente impegnate a creare valore per il cliente 
(montaggio, pubblicità, reclutamento, lavorazione in officina,..); 
• INDIRETTO:  attività che rendono possibile la realizzazione delle attività di 
tipo diretto su base continuativa (manutenzione, gestione degli impianti, 
amministrazione delle forze di vendita,..); 
• ASSICURAZIONE DELLA QUALITA’:  attività che assicurano la qualità di 
altre attività (monitoraggio, revisione, collaudo,..). 
Spesso il ruolo svolto dalle attività di tipo indiretto e di assicurazione della 
qualità non viene compreso a fondo, a discapito del vantaggio competitivo. In 
molti settori industriali, le attività indirette possono svolgere un ruolo significativo 
nella differenziazione e rappresentano una quota rilevante dei costi complessivi. 
Le attività di assicurazione della qualità influenzano i costi e l’efficacia di altre 
attività, mentre il modo in cui queste ultime vengono svolte determina il 
fabbisogno e la tipologia delle prime. 
 
 1.2.2 I collegamenti all’interno della catena del valore e i collegamenti 
verticali  
 
La catena del valore non può essere considerata un insieme di attività 
indipendenti, poiché costituisce un sistema di attività interdipendenti tra le quali 
possono essere individuati dei collegamenti. 
Questi sono le relazioni che si stabiliscono tra il modo in cui viene eseguita una 
attività generatrice di valore e il costo o la prestazione di un’altra. Il vantaggio 
competitivo può derivare oltre che dalle singole attività, anche dai collegamenti 
fra le stesse, attraverso l’ottimizzazione congiunta e il coordinamento. I 
collegamenti più ovvi sono quelli tra le attività primarie e le attività di supporto. 
Quelli tra attività che appartengono a categorie diverse o che sono di tipo diverso 
risultano di solito i più difficili da individuare e spesso non vengono riconosciuti. 
I collegamenti tra attività possono dipendere da diverse cause: 
• la stessa funzione può essere svolta in diversi modi; 
• il costo o la prestazione delle attività dirette possono essere migliorati da un 
impegno maggiore sulle attività indirette; 
• le attività svolte all’interno dell’azienda diminuiscono la necessità di fornire 
assistenza a un prodotto dopo che sia stato acquistato; 
• le funzioni di assicurazione della qualità possono essere svolte con diverse 
modalità . 
Per sfruttare i collegamenti è necessario possedere informazioni o flussi 
informativi che permettano di realizzare l’ottimizzazione e il coordinamento. 
 I recenti sviluppi nella tecnologia dei sistemi informativi stanno creando nuovi 
collegamenti e la capacità di rendere operativi quelli esistenti. 
Oltre ai collegamenti all’interno della catena del valore, esistono anche collegamenti 
tra la catena di un’azienda e quelle dei fornitori e dei canali distributivi. Il modo in 
cui le attività del fornitore o del canale vengono svolte influisce sul costo o sulle 
prestazioni delle attività di un’azienda (e viceversa). Tali collegamenti sono 
definiti collegamenti verticali. 
Il rapporto azienda-fornitori è una relazione nella quale entrambi possono 
guadagnare. E’ spesso possibile generare un vantaggio sia per l’impresa sia per i 
suoi fornitori se si cerca di ottimizzare congiuntamente l’esecuzione delle attività, 
oppure di migliorare il coordinamento fra le rispettive catene del valore. La 
ripartizione dei benefici conseguenti dipenderà poi dal potere contrattuale delle 
parti. 
I collegamenti con i canali sono simili ai collegamenti con i fornitori. I canali 
svolgono attività di vendita, pubblicità, esposizione che possono integrare o 
sostituire le attività di un’azienda. Ci sono molteplici punti di contatto tra le 
catene del valore di un’impresa e quelle dei suoi canali quando si realizzano 
attività come l’acquisizione degli ordini e la logistica in uscita. 
I collegamenti verticali, così come quelli all’interno della catena del valore, 
vengono spesso trascurati e il loro sfruttamento richiede molte informazioni, rese 
oggi sempre più disponibili dallo sviluppo dei moderni sistemi informativi. 
  
1.3  IL RUOLO OCCUPATO DAI COLLEGAMENTI VERTICALI NELLA 
REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE E DI 
LEADERSHIP DI COSTO 
Con la strategia di differenziazione l’impresa mira ad offrire un prodotto 
“unico” all’acquirente. I fattori di unicità possono essere molteplici e possono 
derivare anche dai collegamenti verticali con i fornitori e i canali. 
Tali collegamenti condurranno all’unicità se il modo in cui un’attività viene 
svolta influisce sulla prestazione di un’altra. 
1. COLLEGAMENTI CON I FORNITORI: uno stretto coordinamento con i 
fornitori può ridurre il tempo necessario per realizzare nuovi modelli; 
opportunità di differenziazione potrebbero nascere anche su iniziativa dei 
fornitori, ad es. in caso di vendite dimostrative fatte dai fornitori agli 
approvvigionatori di un’impresa.  
2. COLLEGAMENTI CON I CANALI: l’unicità potrebbe essere ottenuta 
collegando i canali, ottimizzando congiuntamente la divisione delle attività tra 
impresa e canali. 
Alcuni esempi possono essere: 
• addestrare i canali alla vendita e ad altre pratiche aziendali; 
• intraprendere azioni di vendita unitamente ai canali; 
• partecipare agli investimenti fatti dai canali in formazione del personale, 
impianti e realizzazione di attività aggiuntive. 
 Anche nella realizzazione della strategia di leadership di costo i collegamenti 
verticali possono occupare un ruolo importante. L’impresa può esaminare in che 
modo il comportamento dei fornitori o dei canali influisce sul costo di ciascuna 
delle sue attività e viceversa. 
1. COLLEGAMENTI CON I FORNITORI: l’impresa è interessata alla 
concezione del prodotto, al livello del servizio offerto, alle procedure di 
assicurazione qualità, di consegna e di gestione degli ordini. Tra gli esempi 
tipici di collegamenti con i fornitori determinanti ai fini dei costi si possono 
considerare quello tra la frequenza e la tempestività delle consegne del 
fornitore e le scorte di materie prime di un’azienda produttrice, oppure quello 
fra la confezione presentata dal fornitore e i costi che l’impresa sostiene per la 
gestione dei materiali. Spesso i collegamenti creano opportunità di riduzione 
dei costi per entrambe le parti, ma potrebbero portare anche ad un aumento 
delle spese per il fornitore. 
2. COLLEGAMENTI CON I CANALI: vale un’analisi di tipo analogo. Ad es. la 
collocazione geografica dei depositi e la tecnologia di movimentazione di un 
canale possono influire sui costi di logistica esterna e di confezionamento di 
un’azienda; le attività di promozione o di vendita dei canali possono ridurre i 
costi di vendita per l’impresa. Anche in questo caso i collegamenti potrebbero 
portare ad una riduzione dei costi per entrambe le parti, ma può anche 
accadere che il canale si veda aumentare i suoi costi a beneficio dell’impresa.