ho infine elaborato un metodo di problem solving la cui applicabilità fosse di ordine al
generale.
Al capitolo 2 sono presentate l’azienda in cui si è svolto lo studio e le modalità di
svolgimento dello stesso; ogni passo individuato nella metodologia proposta nel primo
capitolo viene applicato alla realtà aziendale. Da una prima e fondamentale analisi dei dati
tramite cui si circoscrive in modo definitivo l’ambito di applicazione si è passati ad uno
studio di processo in cui si è cercato di individuare i punti critici; coniugando quanto
trovato con lo studio delle difettologie ricorrenti si sono potuti evidenziare problemi di
ordine più generale e le relative cause.
Si è passati quindi ad ipotizzare proposte di risoluzione di ordine generale; obiettivo del
lavoro non è infatti la correzione immediata del problema, ma il ricercare azioni correttive
e proposte di miglioramento che agiscano a livello di sistema in modo che il problema non
possa ripresentarsi.
Nell’ultimo capitolo (Capitolo 3), infine, vengono studiate le soluzioni proposte tramite
un’analisi costi/benefici e vengono fatte scelte sulle varie opportunità di applicazione in
base ai costi e alla fattibilità delle soluzioni prospettate. Sono stati creati indicatori di
processo in modo da poter tener sotto controllo gli stessi e monitorare i miglioramenti.
Viene infine illustrato come parte delle soluzioni proposte siano state messe in pratica.
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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CAPITOLO 1 - LE METODOLOGIE DI MIGLIORAMENTO
NELLE TEORIE SUL QUALITY MANAGEMENT
1.1 L’IMPORTANZA DELLA QUALITÀ
Nel corso di questo secolo vi sono stati molti cambiamenti sotto il profilo economico-
sociale. Essi hanno messo in luce l’importanza della qualità come strumento utile alle
aziende per migliorare la loro posizione sul mercato.
Inizialmente la qualità era garantita attraverso le attività di controllo della qualità affidate
ad una funzione ad hoc all’interno della struttura aziendale, al fine di evitare che i prodotti
difettosi giungessero sul mercato. In seguito, per meglio contenere i costi di produzione, si
estesero i controlli anche a tutti i processi per evitare che i semilavorati difettosi potessero
essere immessi nel ciclo produttivo. Per questa via, si fa strada la convinzione secondo la
quale per l’azienda risulta economicamente conveniente un’attività di controllo che si
estenda non solo ai prodotti, ma anche a tutti processi: solo in questo modo è possibile la
riduzione dei costi connessi con le attività di produzione e la concomitante soddisfazione
dei clienti, i quali sono rappresentati non solo dagli acquirenti finali ma anche dai reparti a
valle. Si afferma, pertanto, il concetto di qualità totale da intendere come la progressiva
ricerca di superiori livelli qualitativi all’interno della struttura aziendale nella sua interezza,
cioè con riferimento a tutte le attività, e, quindi, non solo a quelle di natura tecnico-
produttiva.
In questo nuovo contesto diviene indispensabile che la Direzione prenda attivamente la
leadership della qualità in azienda, in quanto la qualità non è più intesa come un aspetto
tecnico da lasciare agli specialisti. La Direzione aziendale deve indicare gli obiettivi della
qualità e guidare tutta l’azienda verso tali obiettivi: le decisioni relative alla qualità
assumono carattere strategico.
La prima consapevolezza che deve essere acquisita è che esiste una catena (cerchio,
circolo) in cui ogni figura dell’azienda è un anello. Tra gli anelli vi sono anche clienti e
fornitori (esterni/interni). Se uno solo di questi anelli non è funzionale agli altri, si
interrompe tutta la catena. La qualità deve essere gestita a tutti i livelli in modo efficace.
L’azienda, inoltre, deve creare un Sistema di gestione della Qualità rivolto al servizio del
cliente. Questo implica che tale Sistema raggiunga ogni settore dell’organizzazione e
venga compresa da tutti gli uomini dell’azienda stessa; essi devono realmente crederci dare
il proprio apporto in modo costruttivo
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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La gestione delle non conformità e ancor prima la prevenzione che deve essere attuata
affinché possano crearsi le condizioni di operare al meglio, attraversano l’intero sistema
azienda su più livelli, e non tanto la produzione in quanto core business, ma anche tutti i
processi che sono ad essa correlati.
Lo studio dell’evoluzione storica delle modalità di attuazione del controllo della qualità
appare opportuno, in quanto i cambiamenti succedutisi riguardano non tanto l’esigenza di
qualità dei prodotti e dei processi, ma i mezzi impiegati per ottenerla: la politica del
soggetto decisionale è mutata, infatti la natura del controllo da operativa è elevata a
strategica.
Inizialmente secondo un approccio orientato alla produzione, la qualità era intesa
prevalentemente come conformità alle specifiche e quindi era garantita da severi controlli
di produzione. Questi controlli erano eseguiti, alla fine del processo produttivo, da
personale tecnico ed erano completamente separati dalle altre attività aziendali. Il problema
della qualità era pertanto di natura essenzialmente operativa e risolvibile attraverso
l’applicazione dei metodi statistici.
Il controllo della qualità consisteva nell’attività di ispezione finale che, fungendo da filtro,
consentiva di evitare che i prodotti difettosi giungessero sul mercato. Pertanto era
indispensabile una funzione aziendale specifica per questo scopo. Va notato, però, che tale
funzione svolgeva un ruolo meramente consecutivo, privo di possibilità di correzione e
miglioramento delle linee produttive e, peraltro, si afferma la concezione secondo la quale
il garante della qualità dei prodotti immessi sul mercato non è rappresentato da chi realizza
tali prodotti ma da chi li ispeziona.
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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Successivamente, al fine di meglio controllare i costi di produzione connessi alla difettosità
dei prodotti si pensa di spostare i controlli a monte lungo il processo produttivo per evitare
così che i semilavorati difettosi vengano sottoposti ad ulteriori fasi di lavorazione. Si tratta,
in sostanza, di un approccio attraverso il quale si assoggettano a controllo non solo i
prodotti destinati alla vendita ma anche tutti i processi finalizzati alla loro realizzazione.
La logica evoluzione di questa situazione ha portato, poi, alla estensione di questo
approccio a tutte le funzioni aziendali, che così divengono responsabili del livello
qualitativo delle attività svolte: si assiste ad un coinvolgimento di tutte le funzioni
aziendali fino ad abbracciare l’unità produttiva nel suo complesso.
Nel corso del tempo, a seguito delle mutate condizioni economico-sociali, si fa strada la
convinzione che non è più sufficiente accertare la conformità, ma occorre estendere i
controlli fino alla soddisfazione dei clienti: alla prospettiva interna si aggiunge quella
esterna. Per questa via, si afferma un approccio alla qualità come “modo di gestire
l’impresa”, intendendo con questa espressione che il miglioramento del livello qualitativo
può realizzarsi a condizione che sia svolta un’efficace azione direzionale volta a
coinvolgere tutto il personale nel programma di miglioramento della qualità: il personale a
tutti i livelli deve avere sempre presente la necessità di garantire la soddisfazione del
cliente.
Anche sul piano economico sembra di poter notare un’impostazione diversa rispetto al
passato. In passato le esigenze di convenienza della gestione si anteponevano a quelle della
soddisfazione del cliente. Attualmente invece l’economicità, condizione indispensabile per
la sopravvivenza del sistema, viene posta in secondo piano poiché si ritiene che esista una
relazione di diretta proporzionalità tra politica della qualità ed economicità.
L’obiettivo immediato del controllo della qualità, pertanto, non è quello di acquisire
profitti nel breve periodo, ma quello di produrre elevati livelli di soddisfazione nei
consumatori, che così “sostengono” la sopravvivenza dell’azienda effettuando acquisti non
occasionali, ma ripetuti nel tempo. In questo modo i produttori non realizzano i loro profitti
in maniera diretta, bensì indiretta attraverso la creazione ed il mantenimento di buoni
rapporti con i clienti, come è esemplificato nel seguente diagramma:
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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1.2 I COSTI DELLA NON QUALITÀ
Il problema della misurazione di una grandezza economica diviene rilevante ogni volta che
si presenti la necessità o la volontà di controllare e gestire un fenomeno d’impresa,
qualunque esso sia.
La misurazione del fenomeno qualità non si concretizza necessariamente in una
misurazione di tipo monetario, tuttavia la traduzione in termini monetari degli sforzi fatti
da un’impresa per gestire e migliorare la qualità della propria offerta permette di portare il
problema all’attenzione della dirigenza, abituata a ragionare proprio con grandezze
monetarie.
Monitorare il fenomeno della qualità e riuscire a controllarne l’evoluzione significa dunque
poter disporre di informazioni chiare sulle tendenze passate e sull’andamento attuale,
nonché sulla stima di quello futuro, dei costi ad essa correlati; significa evidenziare quali
siano le determinanti dei costi stessi e quali leve possano essere attivate per dominarle.
L’aumento della concorrenza richiede inoltre che le aziende siano capaci di massimizzare
la resa dei fattori riducendo contestualmente l’inefficienza interna.
I profondi cambiamenti che l'intero sistema economico e politico internazionale ha
attraversato in quest'ultimo decennio hanno imposto alle imprese un atteggiamento sempre
più reattivo e di continua ricerca di vantaggi competitivi. Si richiede, in sostanza, un
orientamento strategico che investa tutta la struttura aziendale in modo da esercitare leve di
stimolo nei confronti della domanda, soddisfacendo le maggiori aspettative dei
consumatori, con effetti, sia in termini di aumento dei volumi di vendita, che di recupero di
"vantaggi di costo". In relazione a quest'ultimo punto è necessario aggiungere che le
facoltà di manovra a disposizione delle aziende per il contenimento dei costi aziendali
tendono a ridursi notevolmente, dal momento che la gamma dei costi rigidi verso il basso
si va ampliando sempre di più. L'attenzione deve quindi, necessariamente, concentrarsi su
quelle componenti negative di reddito generate da non conformità, da operazioni sbagliate
e ripetute, da situazioni di sub ottimizzazione delle risorse o da sprechi.
Di fronte alla necessità da parte delle imprese di recuperare vantaggi competitivi, nel senso
ampio del termine, le tecniche e le metodologie di applicazione del sistema qualità
svolgono un ruolo fondamentale. Da tempo, infatti, nell'ambito degli studi in economia
aziendale si è sviluppato un crescente interesse per la strategia della qualità, soprattutto
grazie al superamento dell'idea che tale strategia si ponesse in antitesi rispetto all'obiettivo
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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tradizionale del profitto. Come espresso da Guatri: “II principio della qualità totale, infatti,
innesca meccanismi operativi efficaci, alla fine, anche per produrre reddito e per
controllare i rischi. A ben vedere, il profitto passa in secondo piano solo sul breve
termine; gli investimenti in qualità non possono, sul lungo termine, che condurre a
risultati positivi e duraturi.”
L'interesse per le metodologie e le tecniche in oggetto si è fatto sempre più vivo, man
mano che i risultati di alcune ricerche hanno posto l'accento sul rilievo economico che gli
sprechi di cui sopra possono avere in termini di costi della qualità - nonché sulla redditività
che gli investimenti in qualità possono generare.
La rivista “Business Week” pubblicò nel 1987 dei dati estremamente interessanti: i
lavoratori delle imprese manifatturiere statunitensi impiegavano più del 25% del proprio
tempo lavorativo e delle risorse aziendali per individuare i prodotti difettosi e ripararli
o scartarli. E' come se nel 1987 fosse esistita un'unica immensa fabbrica invisibile,
con un numero di lavoratori pari al 25% di tutte le aziende manifatturiere degli Stati
Uniti, che non si occupava di progettare, produrre e vendere, ma esclusivamente di
rilevare, rilavorare, ripristinare, riparare e scartare: una serie di attività il cui costo è
‘improprio’.
La contabilizzazione di tali costi, come “Aspetti economici della qualità” ha quindi
progressivamente conquistato spazi, quale fattore di supporto decisionale,
soprattutto nei contesti aziendali chiamati a competere in termini di leadership di
costo.
Nell'ambito dell'applicazione del sistema qualità lo studio dei costi della qualità e
della non qualità rappresenta, appunto, una parte integrata dell'intero programma,
soprattutto come strumento di monitoraggio del processo di continuo miglioramento
del livello qualitativo. Esprimere gli obiettivi qualitativi e le periodiche
performance aziendali in termini di costi consente di porre a confronto i risultati
perseguiti nei diversi prodotti, processi o dipartimenti, in ogni momento, oltre a
rappresentare l'unita di misura più comprensibile per il management.
In sostanza l'utilità di un sistema di controllo dei costi della qualità può essere
evidenziata in tre momenti fondamentali per l'azienda:
1. in sede di analisi aziendale, per studiare le aree di debolezza esistenti
ponendole a confronto tra loro in relazione al peso che hanno dal punto di
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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vista economico, per verificare il livello delle prestazioni e per evidenziare le
opportunità di miglioramento;
2. in fase di programmazione, per definire dei parametri necessari per la scelta
tra diverse alternative di utilizzo delle risorse;
3. in sede consuntiva, allo scopo di controllare le prestazioni effettive rispetto
agli obiettivi prefissati, per valutare l'efficienza e l'efficacia dei processi
aziendali.
1.2.1 I costi della Qualità
Per quello che attiene la classificazione dei costi della qualità che segue, lo studio
in oggetto si è basato sulle indicazioni espresse in materia dalla Guida della British
Standards Institution BS 6143:1981, ancora oggi riferimento normativo basilare.
Secondo la norma della BSI, la prima ed unica interamente dedicata ai costi
connessi alla qualità, questi sono calcolabili come somma dei costi sostenuti per
svolgere attività atte al raggiungimento di un livello di qualità a priori individuato
con quei componenti negativi di reddito afferenti, invece, al mancato ottenimento di
tale livello.
Da tale definizione consegue una classificazione dei costi della qualità che segue le
linee principali introdotte dal Feigenbaum nel 1916, riassumibile nelle seguenti
quattro categorie:
- Costi di prevenzione: Sono definiti "costi di prevenzione" quei costi
sostenuti per ogni azione adottata allo scopo di analizzare, prevenire e
ridurre il rischio di difetti, cioè di mancata rispondenza del "prodotto" alle
specifiche a priori definite.
Sono quindi compresi in questa categoria tutti i costi relativi alle attività di
progettazione ed attuazione dei sistema qualità; all'interno di queste si
possono individuare quei componenti di costo imputabili al personale, oltre a
quelli riferibili alle attrezzature di supporto alle attività del personale stesso.
- Costi di valutazioni (o controllo): I costi di valutazione (o di controllo) sono
tutti quei costi sopportati per verificare il grado di conformità ai requisiti della
qualità stabiliti. Questi sono soprattutto rappresentati dagli elementi contabili
relativi a prove e collaudi effettuati all'interno dell'azienda o all'esterno, atti a
determinare se le attività sono state svolte nel modo corretto.
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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- Costi di difetti interni: I costi per difetti (o insuccessi) interni sono quelli
conseguenti ad un prodotto che non soddisfa i requisiti di qualità a priori definiti,
per difformità rilevate prima che questo sia distribuito sul mercato.
Esempi a tale proposito possono essere considerati i costi relativi agli scarti, i costi
di manodopera e di materiale sostenuti per procedere alle riparazioni o alle
rilavorazioni, all'analisi dei difetti, alle ripetizioni di collaudi, oppure gli oneri
connessi a declassamenti del prodotto. Oltre a tali costi direttamente imputabili, per
un corretto calcolo è necessario considerare una quota di spese generali di
produzione e/o di amministrazione e di vendita, nonché alcuni costi finanziari e
figurativi.
- Costi di difetti esterni: I costi per difetti (o insuccessi) esterni sono relativi a
difformità del prodotto finale rilevate dopo la commercializzazione del
prodotto. Tali difetti possono essere evidenziati dal cliente finale o dal
distributore. Questi comprendono quindi anche tutti quei costi sostenuti
dall'azienda per ripristinare il rapporto con il cliente.
In sostanza si possono considerare tutte le componenti di costo rilevate per i
difetti interni, alle quali devono essere aggiunti quei costi connessi alle attività
conseguenti al fatto che le difformità di cui sopra hanno avuto impatto anche
sul cliente.
Le quattro voci sopra esposte possono ulteriormente essere ricondotte a due grandi
gruppi: i “costi di controllo” sostenuti per contenere la difettosità di cui fanno parte
i costi di prevenzione e di valutazione; i “costi di non controllo”, imputabili invece
proprio al manifestarsi dei difetti, ai quali afferiscono i costi per difetti, sia interni
che esterni.
Per il calcolo effettivo di ogni voce di costo è necessario procedere ad
un'imputazione delle diverse spese sostenute per il personale, per le attrezzature, per
i materiali e per le attività riconducibili all'ambiente aziendale.
Come indicato in precedenza, la classificazione dei costi della qualità presentata in
questo studio segue le indicazioni delle normative in uso.
Da più parti, comunque, si ritiene che la realtà operativa comporti la necessità di
considerare, a completamento dell
'
analisi di cui sopra, altre due categorie: i costi
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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indiretti ed i costi intangibili, nei confronti dei quali, secondo Corrado Cerruti,
starebbe sempre più crescendo l'interesse, soprattutto tra le aziende.
I costi indiretti sono essenzialmente da imputare ad una carenza di razionalità nel
prodotto o ad un'errata organizzazione aziendale, in particolare ad elementi inseriti
per eccesso di zelo e per fronteggiare situazioni dovute a scarsa programmazione ed
efficienza. A titolo di esempio si possono indicare i costi sostenuti per la detenzione
di un quantitativo di scorte superiore al livello ottimale allo scopo di tutelarsi da
eventuali rischi di partite difettose o da errori nella programmazione, oppure i costi
sopportati per dare garanzie sul funzionamento del prodotto finito in modo eccessivo
e ridondante rispetto a quelle realmente necessarie.
Con i costi intangibili si cerca invece di individuare e rilevare quegli elementi che
completano la categoria dei costi per difetti esterni. Secondo Saita si tratta di quei
costi che l'impresa sostiene a causa della mancanza di una o più caratteristiche
qualitative nel prodotto o nel servizio rispetto alle richieste della clientela. Sono
infatti considerati costi intangibili tutti quegli elementi strettamente connessi a
situazioni che si ripercuotono direttamente sull'immagine dell'azienda, collegati con
stati d'insoddisfazione del cliente ma che, in assenza di una reale manifestazione
monetaria immediata, presentano notevoli difficoltà di quantificazione.
Tra i parametri utilizzati per valutare in termini economici situazioni in cui la qualità
standard per l'azienda si discosti negativamente da quella per il mercato, si possono
citare il tasso di riacquisto ed il calcolo della quota di mercato.
Il tasso di riacquisto, in particolare, trova ampio impiego nel caso di beni non
durevoli, a basso grado di rischio di perdita economica e strumentali. Si tratta, in
sostanza, di calcolare i minori utili realizzati nel periodo in esame e negli esercizi
successivi imputabili a mancati adeguamenti qualitativi.
Nel caso di beni ad alto grado di rischio di perdita economica la determinazione dei
costi intangibili deve rifarsi, invece, al calcolo della quota di mercato di un certo
periodo, in base cioè alle sole quantità vendute; a questa si associa inoltre uno stabile
monitoraggio delle lamentele della clientela.
1.2.2 L’andamento dei costi della qualità
Come indicato in precedenza, l'ammontare dei costi totali della qualità è dato dalla
somma dei costi di prevenzione e di valutazione, in senso ampio costi di controllo e da
quelli per difettosità, ossia originati per la mancanza di controllo. Il grafico (figura 1)
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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presenta la relazione che intercorre tra tali costi durante l'applicazione del sistema
qualità.
Le prime attività di miglioramento poste in essere in un sistema aziendale orientato alla
qualità sono generalmente rappresentate da un intensificarsi delle operazioni di controllo:
gli effetti sul costo totale sono di tipo positivo, in quanto il maggiore controllo consente
di trattenere all'interno un maggior numero di prodotti non conformi prima che questi
siano immessi sul mercato. Il solo modificarsi della composizione del numero dei difetti,
con la parziale trasformazione della non conformità da esterna in interna, genera
automaticamente un riflesso economico positivo sul costo della difettosità totale, dal
momento che il costo unitario dei difetti esterni è notevolmente superiore rispetto a
quello dei difetti interni, dato che ai primi devono essere imputati sia una quota più
elevata di costi generali sia gli oneri relativi alla gestione della difettosità presso la
clientela.
Una perfetta attività di controllo non consente, comunque di risolvere radicalmente il
problema della difettosità se contemporaneamente non si procede all'attuazione di un
programma di prevenzione, essenziale per rimuovere in assoluto le cause di difformità
rispetto alla "qualità progettata"
.
Con il procedere delle attività di miglioramento, controllo e prevenzione, la curva del
costo totale segna un andamento quasi parabolico, con la concavità rivolta verso l'alto e
con un punto di minimo connesso ad un determinato livello di qualità. Per l'azienda
conseguire un livello di qualità superiore a quello di ottimizzazione dei costi comporta
un aumento dei costi di prevenzione più che proporzionale rispetto alla diminuzione dei
costi di difettosità, con un effetto incrementale sul costo totale della qualità. Dall'analisi
del grafico si può infatti osservare come la curva dei costi di prevenzione tenda a
crescere dopo il punto di minimo, il modo asintotico rispetto all'asse delle ordinate,
mentre quella dei costi di difettosità tenda al valore zero.
Le relazioni espresse dalla curva di cui sopra mantengono la loro validità se analizzate in
un arco temporale di breve periodo (figura 2).
L'introduzione di nuove tecnologie di
prevenzione determina infatti in certi casi, effetti positivi autopropulsivi che si
protraggono nel tempo consentendo con un minor investimento in attività controllo, il
raggiungimento di un livello di qualità superiore: la curva del costo totale subisce quindi
una traslazione verso il basso, con un nuovo punto di ottimo relativo a minori costi.
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Capitolo 1 - Le Metodologie Di Miglioramento Nelle Teorie Sul Quality Management
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Fig.1 : relazione tra i costi della qualità
Fig.2 : andamento dei costi della qualità nel breve periodo
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