Dinamiche competitive nel settore del trasporto aereo post-deregulation: il ruolo delle compagnie low-cost

 V
Se la deregulation in Europa ha avuto vari effetti negativi dal punto di 
vista macroeconomico, ha comunque  portato una serie di vantaggi dal punto di 
vista dei consumatori. Infatti, la nascita dei nuovi vettori low-cost, che hanno 
riprogettato la pesante struttura di costi utilizzata da sempre dalle compagnie 
aeree, è riuscita a far nascere un nuovo bisogno per un segmento di mercato che 
fino ad allora aveva sempre visto alcune mete internazionali lontanissime, a 
causa delle elevatissime tariffe che il trasporto aereo offriva fino a quel momento; 
un segmento che non utilizzava l’aereo, evitando viaggi eccessivamente lunghi o 
utilizzando auto e treno per quelli più accessibili. Una  strategia di marketing 
indifferenziato, dunque, che, riducendo il servizio al puro trasporto, permette di 
abbattere quegli inutili costi dovuti ai servizi che a molti consumatori non 
interessano, considerando la brevità dei viaggi (pasti a bordo, posti pre-
assegnati, spazio tra i sedili, biglietti e documenti cartacei, classe business, ecc.), 
senza mai trascurare la sicurezza, l’affidabilità e la puntualità. In questo senso, 
queste compagnie, dette anche “no-frills”, eliminano i “servizi superflui” che 
venivano offerti in precedenza, a vantaggio di prezzi bassi, e di un servizio 
decisamente più efficiente, sfruttando al massimo la capacità operativa e 
ottenendo un elevatissima produttività dagli aerei e dal personale. Una 
leadership di costo che permette alle nuove entrate di raggiungere un vantaggio 
competitivo nei confronti dei concorrenti meno efficienti. Rispetto a una 
compagnia tradizionale il vantaggio di costo su una stessa rotta può variare dal 
40% al 60%, ragion per cui si riescono a praticare tariffe bassissime (dal 20% al 
90% più basse delle compagnie full-cost) e molto spesso, come nel caso di 
Ryanair, offerte limitate per voli gratis. Prezzi bassissimi, quindi, spesso quanto il 
prezzo di un taxi, come pubblicizza la tedesca Hapag-Lloyd; insomma, si è 
riusciti a rendere servizio di massa quello che prima era considerato un servizio 
“elitario”. Grazie a questa strategia il modello low-cost riesce ad attirare un 
elevato numero di passeggeri, puntando sui volumi di vendita: la quota di 
mercato delle low-cost in Europa oggi è del 19% circa,ma è in continua crescita, 
e si prevede che nel 2010 arriverà ad un terzo del mercato. 
 VI
Un tale fenomeno causa un’elevata concorrenza, guerre di prezzi che 
portano le compagnie a ridurli sempre di più ottimizzando il proprio servizio e 
rendendolo più efficiente, in un’ottica tutta orientata al consumatore, alle sue 
esigenze e mettendo il cliente in condizioni di trarre il massimo beneficio dal 
servizio, sempre in considerazione del fatto che qualsiasi cosa che non riguardi il 
semplice trasporto debba essere pagata . 
Tutto questo processo si è sviluppato in uno scenario ambientale 
tutt’altro che favorevole per le compagnie aeree: infatti, gli eventi terroristici (11 
settembre a New York, Madrid, Bali, ecc.), la recessione economica in molti Stati 
d’Europa, la guerra in Iraq, e il caro petrolio hanno frenato in un certo senso la 
crescita della domanda, e, nel caso del caro petrolio, hanno pesato sulle voci di 
costo delle compagnie, soprattutto sulle low-cost, dove il carburante rappresenta 
il 25% dei costi totali, a differenza delle full-cost, dove incide per il 15%. 
Ovviamente, per le compagnie già esistenti sul mercato tutto questo 
scenario si presentava assolutamente ostico, portando alcune di esse al 
fallimento, (vedi Sabena e Swissair), e molte altre in gravi crisi finanziarie 
(Alitalia, Lufthansa, Iberia, Sas, Air France, ecc.), per cui si necessitava di nuove 
strategie per reagire alle minacce, sicuramente rivedendo la rigida struttura di 
costi, ma evitando di rivoluzionare il proprio business verso il low-cost, cosa che 
alcune hanno infruttuosamente tentato di fare. C’era bisogno, quindi, di una 
riconcezione del proprio business, puntando sulla differenziazione del servizio, 
ma acquisendo alcune innovazioni lanciate dalle low-cost (prenotazioni on-line, 
biglietti telematici, flotta più omogenea, etc.). 
Il lavoro partirà dall’esposizione delle varie fasi che hanno 
caratterizzato i processi di deregolamentazione, prima negli Stati Uniti e 
successivamente, in base all’esempio americano, in Europa. Si descriveranno le 
cause e le spinte che hanno portato le autorità ad optare per un regime liberistico 
nel settore. Successivamente si analizzeranno i modelli di concorrenza per capire 
come agiscono all’interno del settore le varie forze concorrenziali e come queste 
incidono sulle strategie delle compagnie. E, infine, come la deregulation, a livello 
europeo, abbia sconvolto il mercato, cambiando il modo di competere delle 
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compagnie, con un duplice effetto: da un lato la nascita delle tante piccole 
compagnie low-cost: la ridefinizione del business, le strategie competitive, le 
scelte di marketing e i segmenti di clientela; dall’altro le strategie di reazione 
delle compagnie full-cost alle minacce presentatesi nel macroambiente e 
nell’ambiente competitivo.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
CAPITOLO 1 
 
DEREGULATION DEL TRASPORTO AEREO 
 
 
1.1  Primo approccio negli Stati Uniti 
 
1.1.1  Promulgazione del Civil Aeronautics Act 
Fin dalle origini il settore trasporto aereo statunitense è stato 
fortemente regolamentato, con forti restrizioni alla libertà di operare per i vettori 
presenti sul mercato, in tutto il mondo. Negli Stati Uniti, dopo una breve fase in 
cui ci fu libero mercato, nel 1938 venne promulgato il Civil Aeronautics Act 
(C.A.A.), che poneva freni al mercato, basandosi sulla convinzione che una 
concorrenza libera è una pubblica minaccia. Questa, infatti, avrebbe causato, in 
primo luogo, guerre di prezzi che sarebbero andate contro la sicurezza degli 
aeromobili e, quindi, contro l’interesse pubblico, in secondo luogo, essendo un 
servizio di pubblica utilità, il trasporto aereo non poteva essere lasciato in mano ai 
privati, aveva bisogno di una rigida regolamentazione per poter offrire un servizio 
capillare in grado di raggiungere tutte le zone geografiche del paese; in terzo 
luogo, poiché era un settore in via di sviluppo, si pensava fosse strategico 
l’intervento dello Stato
1
. 
Quindi, fu affidata l’ applicazione del CAA al Civil Aeronautics Board 
(C.A.B.), che aveva il compito di controllare lo sviluppo del trasporto aereo negli 
Stati Uniti. I suoi compiti riguardavano: il controllo dell’entrata di nuove imprese 
nel settore, o l’ingresso in nuovi mercati da parte di quelle già operanti; il 
controllo dell’uscita dal settore; la gestione delle tariffe; la promozione dello 
sviluppo del settore attraverso sussidi; e il controllo della struttura del settore, 
concedendo nuove rotte e approvando o negando acquisizioni e fusioni. Un ente a 
carattere fortemente dirigistico, dunque, che se da un lato offriva un rigido 
                                                 
1
 PELLICELLI A.C., Le compagnie aeree – Economia e gestione del trasporto aereo, Giuffrè, 
1996 
 2
sostegno alle compagnie presenti sul mercato, con scarse probabilità di fallimenti, 
dall’altro manteneva prezzi eccessivamente alti, non concedendo ad alcuni 
segmenti di mercato di usufruire del servizio, e limitando l’efficienza del sistema, 
poiché le compagnie non guardavano più ai propri costi operativi, che, 
elevatissimi, venivano scaricati sui consumatori. 
 
1.1.2  Emanazione dell’ Airline Deregulation Act 
Verso la metà degli anni ’70, gli economisti americani cominciarono a 
rendersi conto che la regolamentazione del mercato non aveva più ragione di 
esistere, il settore del trasporto aereo aveva bisogno di massimizzare la propria 
efficienza, migliorando il servizio e contenendo gli eccessivi costi, il che sarebbe 
andato a tutto vantaggio dei consumatori, con prezzi più bassi e qualità più 
elevata. L’unica soluzione che si proponeva, essendo falliti alcuni tentativi 
normativi di riportare efficienza nel settore, era di lasciare libero sfogo al mercato, 
eliminando il rigido controllo
2
. Fu così emanato nel 1978, sotto la Presidenza di 
Jimmy Carter, l'Airline Deregulation Act (A.D.A.): questo documento decretava 
l’abbattimento delle barriere alla concorrenza e la rimozione dei controlli sulle 
tariffe. Le compagnie esistenti del mercato non avrebbero avuto vantaggi da 
questo Atto, perché avrebbe sicuramente portato all’ingresso nel mercato di 
numerose nuove compagnie, e soprattutto avrebbe portato ad una più agguerrita 
lotta tariffaria. Ma, di fronte alla fermezza del Presidente, furono basse le 
resistenze dei vecchi vettori, per cui questi ultimi si convinsero subito di dover 
sfruttare le opportunità offerte dall’ADA. Nei piani delle autorità il processo 
sarebbe dovuto essere graduale, ma cominciò subito un’aggressiva lotta 
all’acquisizione delle rotte e di nuovi clienti, che stravolse le previsioni, e portò a 
una spietata concorrenza fra i vettori. 
 
 
                                                 
2
 VALDANI E. - JARACH D., Compagnie aeree e deregulation, EGEA, 1997 
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1.1.3  Effetti della deregulation statunitense: CRS, FFP, Hub and     
Spoke 
Subito si notarono gli effetti della liberalizzazione, con vari vantaggi: 
aumento del numero dei voli offerti e delle città servite, riduzione dei costi e delle 
tariffe, miglior utilizzo delle capacità, crescita dell'occupazione nel settore
3
. 
 Il cambiamento fu rapido: molte aerolinee regionali cominciarono a 
operare su scala nazionale, e nacquero numerose nuove compagnie, sviluppando il 
nuovo modello low-cost: un nuovo business model in cui l’obiettivo era il 
raggiungimento di nuovi e meno ricchi segmenti di clientela, con l’offerta di un 
servizio che, privato di quasi tutti gli elementi accessori legati al comfort pre-
imbarco e a bordo del velivolo, permetteva di praticare tariffe bassissime
4
. Una 
ridefinizione del business del trasporto aereo mirata ad allargare, o meglio 
spostare, la dimensione del cliente, dal consumatore business o, comunque, con 
reddito medio-alto, al consumatore per tempo libero, con redditi anche medio-
bassi. Questo modello era già stato sviluppato in precedenza dalla Southwest 
Airlines
5
, una compagnia che inizialmente operava in Texas, e che, con strategie 
volte a eliminare le inutili spese, riusciva a offrire tariffe più basse all’interno del 
proprio network, rispetto alle altre compagnie. Il tutto grazie ad un management 
molto innovativo, diretto dal Presidente della compagnia Kelleher, basato 
sull’informalità e la collaborazione con tutti i dipendenti, motivo fondamentale di 
successo delle nuove compagnie. Quindi, già avviata verso il modello che si 
andava diffondendo grazie alla liberalizzazione, la Southwest Airlines riuscì a 
sviluppare il proprio business anche al di fuori dei confini del Texas, restando il 
fenomeno più rilevante, con dati eccezionali, che si era verificato nel settore aereo 
americano. La Southwest Airlines era già sulla buona strada prima della 
deregulation, come se avesse previsto l’evolversi del settore, e anche per questo 
                                                 
3
 Concorrenza ed efficienza nel settore del trasporto aereo: 
http://www.uniss.it/ecopol/trasporto_aereo.htm  
4
 VALDANI E. - JARACH D., Compagnie aeree e deregulation, EGEA, 1997 
5
 Per il caso Southwest Airlines si veda: VALDANI E. - JARACH D.,Compagnie aeree e 
deregulation, EGEA, 1997