4
La nascita dei distretti industriali della ceramica in Italia fu
agevolata dalla contemporanea presenza di diversi fattori, tra i quali
la secolare tradizione legata all’utilizzo dell’argilla per la
realizzazione di stoviglie e di prodotti da pavimentazione
rivestimento. A questo si aggiunse che, a partire dall’inizio degli
anni ’50, la disponibilità di manodopera qualificata e di capitali,
uniti ad una forte domanda di prodotto, dovuta alla ricostruzione
post bellica dell’Italia, portarono allo sviluppo ed al consolidamento
dei distretti così come oggi sono a noi visibili.
Attualmente Civita Castellana costituisce, ormai da anni, la
principale realtà industriale del viterbese, inserendosi come “isola
industriale” in un contesto prettamente agricolo. Lo sviluppo
industriale civitonico ha, d’altra parte, interessato l’intero
comprensorio: la presenza dell’industria ceramica interessa, infatti,
anche i comuni di Fabbrica di Roma, Castel Sant’Elia, Nepi,
Corchiano, Gallese e influenza altri comuni come Vignanello,
Vallerano, Faleria, Carbognano e Caprarola su una popolazione che
supera i 40.000 abitanti.
La motivazione fondamentale che ha fatto di questa città una
sede di produzione ceramica è la natura stessa del territorio: Civita
Castellana sorge, infatti, in un ambiente geologico costituito
essenzialmente da formazioni terziarie; sopra gran parte di queste
sono sovrapposti tufi, pozzolane ed altri minerali vulcanici. Tra le
formazioni terziarie più estese si rinvengono grandi masse di
argille, alcune ricche di calce e ferro, comunissime, altre però
possono essere annoverate fra i silicati di alluminio puro tanto da
servire per l’industria ceramica più fine. Tali materie prime di
indubbia qualità offrivano per di più il vantaggio di essere prodotte
5
“in sito”, così che alla qualità ottima si accoppiava la modicità del
costo di produzione, per cui i manufatti risultavano economici ai
fini del commercio. La localizzazione di queste materie prime sul
territorio ha senza dubbio determinato lo sviluppo della tradizione
ceramica e la loro buona qualità ha sempre permesso di sostenere la
concorrenza.
Lo sfruttamento delle risorse naturali, soprattutto del caolino
(base della produzione ceramica), ha infatti in Civita Castellana, per
qualità e quantità, il maggior Polo Ceramico di sanitari e
stoviglierie d’Italia.
Il Polo Ceramico di Civita Castellana, che assume forma
industriale negli anni ’50 e si consolida nel corso degli anni ’60, è
senza dubbio tra i settori più importanti dell’industria viterbese.
La crisi degli anni ’80, pur causando alti costi sociali dovuti
al calo dell’occupazione, ha indotto il rafforzamento delle aziende
sane e la contemporanea espulsione di quelle che non erano in
grado di soddisfare le crescenti richieste di qualità avanzate dai
mercati esteri e nazionali (imprese marginali).
Si è in presenza di un’area a monosettorialità produttiva, sia
per l’elevata concentrazione di aziende nel comprensorio, sia per la
considerevole quota di mercato nazionale ed estero che tale
produzione ha acquisito.
Attualmente nel comprensorio di Civita Castellana operano
75 imprese ceramiche su un complesso di 79 stabilimenti
specializzate principalmente nella produzione di sanitari e stoviglie.
Tra le imprese individuate 38 operano nel complesso dei sanitari,
25 in quello delle stoviglie e 12 nelle altre produzioni. Il numero
complessivo dei dipendenti dell’industria ceramica è stimabile in
6
circa 4.250 unità, di cui più del 50% appartenenti al settore
sanitario.
L’andamento dei ricavi per ciò che riguarda il settore dei
sanitari è in lenta ma costante crescita. A differenza di quanto
avveniva in passato, gli incrementi di fatturato sono attribuibili più
che a incrementi della produzione ad un miglioramento qualitativo
che ha consentito notevoli progressi nella fascia di mercato servita.
E’ un dato di fatto come ormai i prodotti civitonici, soprattutto nel
settore dei sanitari si qualifichino più per il design e le
caratteristiche tecniche che per il prezzo, come avveniva in passato.
In un tale scenario si rafforza l’esigenza, per le imprese
ceramico - sanitarie di Civita Castellana, di un Controllo di
Gestione che sia in grado di competere con una concorrenza sempre
più numerosa ed agguerrita.
Infatti oggi più che mai gli imprenditori del Polo Ceramico
richiedono un Controllo di Gestione capace di soddisfare almeno i
seguenti obiettivi:
o Fornire alla direzione le informazioni necessarie sugli
eventi significativi riguardanti l’operatività aziendale
o Mettere in condizione la direzione di influenzare il corso di
quegli eventi elaborando e pianificando strategie operative
o Evidenziare settori di attività o persone che non
raggiungono gli obiettivi prefissati in sede di pianificazione
o di budget.
Storicamente, fino alla fine degli anni ’80, il sistema
contabile ha avuto essenzialmente lo scopo di registrare i fatti
aziendali a fini civilistici e fiscali; raramente si era di fronte ad un
sistema informativo contabile in grado di fornire anche dati e
7
rendiconti utilizzabili dall’imprenditore a fini gestionali per valutare
e controllare l’andamento aziendale. L’imprenditore aveva quasi
sempre privilegiato in maniera assoluta l’aspetto operativo
dell’azienda, fidandosi delle sue capacità di sintesi e di valutazione
delle situazioni, trascurando così l’impianto di un sistema
informativo in grado di fornirgli, in maniera strutturata, tutti quei
dati a lui necessari per il controllo e la pianificazione aziendale.
Questo studio (Pianificazione e Controllo di Gestione delle
imprese Ceramico - Sanitarie) ha come scopo quello di analizza il
Controllo di Gestione, partendo dalla fine degli anni ’80 (anno
considerato di svolta, in cui si è presa coscienza della necessità di
un cambiamento verso una gestione d’azienda meno basata
sull’intuito imprenditoriale e maggiormente incentrata su una
organizzazione aziendale più definita e programmata) fino ad
arrivare alle tecniche di programmazione e controllo dei nostri
giorni, evidenziando quali sono stati i cambiamenti e fornendo quali
ancora potrebbero essere i miglioramenti.
Il Controllo di Gestione è stato analizzato in tutti i suoi
componenti. Nel capito I viene trattata la fase della “Pianificazione
aziendale”; se ne descrive il procedimento, l’organo preposto alla
sua realizzazione, il suo scopo e soprattutto l’evoluzione subita nel
corso degli ultimi anni. Infatti la pianificazione aziendale ha avuto
una evoluzione simile a quella del Controllo di Gestione, passando
da un periodo in cui tale attività non era opera di una attenta
programmazione ad un altro in cui viene considerata come una
attività strategica per la gestione aziendale.
8
Gli aspetti analizzati nel capitolo II sono stati i presupposti
organizzativi del controllo utilizzati dalle imprese ceramico -
sanitarie di Civita Castellana unitamente ad una analisi dei costi per
il controllo budgettario che ha lo scopo di mettere in evidenza
l’incidenza dei costi fissi e variabili, diretti ed indiretti, controllabili
e non controllabili ecc. sul totaledei costi per poter individuare delle
leve di intervento su cui agire per migliorare la redditività
aziendale.
Terzo fattore studiato nel capitolo III è stato lo strumento del
budget utilizzato nelle aziende ceramico - sanitarie di Civita
Castellana. Su questa fase, che riporta i cambiamenti e l’evoluzione
nel tempo di tale strumento, è stato condotto uno studio
quantitativo, per mezzo di un questionario, circa l’utilizzo del
budget nelle aziende del Polo Ceramico. Il Budget Globale
d’Azienda è stato scomposto ed analizzato in tutti i suoi
componenti, ovvero i budget settoriali (commerciale, produzione,
approvvigionamento e strutture centrali) ed intersettoriali (personale
ed investimenti).
Infine si è passati ad analizzare un caso specifico, ossia la
Pianificazione e la Gestione aziendale della ceramica SIMAS Spa,
una delle poche aziende leader del settore, confrontandola con il
resto delle aziende locali e mettendo in evidenza gli scostamenti sia
positivi che negativi, rispetto alla media del settore.
Il presente studio è frutto di un costante ed assiduo lavoro e
mi auguro che sia un valido strumento accessibile a tutti per
comprendere meglio la realtà del Polo Ceramico di Civita
Castellana, in particolare il settore dei prodotti ceramico - sanitari.
9
CAP. I
LA PIANIFICAZIONE NELLE IMPRESE
CERAMICO - SANITARIE
PAR. 1 SIGNIFICATO E COLLOCAZIONE TEMPORALE
DELLA PIANIFICAZIONE
Una prima definizione, secondo un approccio puramente
cronologico, è quella data dal Chandler, studioso più di storia
dell’organizzazione che di strategia, secondo il quale per
pianificazione si deve intendere “la determinazione delle mete
fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo di una impresa, la
scelta dei criteri di azione ed il tipo di allocazione delle risorse
necessarie alla realizzazione degli obiettivi suddetti
1
”.
Solamente iniziando da tale assunto possiamo studiare come
si è evoluto il concetto di pianificazione nelle aziende ceramico -
sanitarie di Civita Castellana, partendo da una quasi totale
mancanza di piani pluriennali fino ad arrivare alla pianificazione
che oggi tutti noi conosciamo.
La pianificazione è il processo con cui l’azienda
2
cerca di
costruire un certo futuro e di predisporre i mezzi più validi per far si
che esso si realizzi.
Così come per il controllo di gestione, anche per la
pianificazione si può affermare che essa è tanto più importante
1
CHANDLER A. D., Strategia e struttura: storia della grande impresa americana, F.
Angeli, Milano, 1976 (ed. orig.: Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprice, The Mit Press, Cambridge, Massachussets, 1962).
2
Si parla d’azienda e non di imprenditore perché alla formazione del futuro
concorrono più persone, ognuno nel proprio campo di competenza.
10
quanto più turbolento è il mercato di riferimento. Difatti quanto
scritto concorda con l’andamento che si è avuto circa l’attenzione
posta nella programmazione del settore dei sanitari di Civita
Castellana.
Fino a quando il mercato permetteva di ottenere risultati
ampiamente positivi, la pianificazione ha trovato uno spazio assai
marginale nella realtà aziendale civitonica, limitandosi alle scelte
basate sull’intuizione dell’imprenditore.
Ciò è stato possibile dato che, in tempi passati, l’ambiente
esterno (es. ambiente generale, settore e mercato specifico
dell’impresa) si evolveva così lentamente da sembrare quasi statico,
mentre oggi le caratteristiche dell’ ambiente sono la sempre più
accentuata complessità e dinamicità, il sempre più rapido ritmo di
cambiamento dei gusti, la sempre più veloce absolescenza dei
prodotti ecc.
E’ proprio dagli inizi degli anni ’90 che le imprese ceramiche
sanitarie del Polo Ceramico di Civita Castellana attuano una
pianificazione che si avvicina molto a quella presente in letteratura.
Negli ultimi anni il trend nel settore della produzione di sanitari
indica una crescita lenta ma costante e ciò è dovuto sopratutto alla
buona programmazione che hanno saputo fare i manager delle
aziende civitoniche.
In particolare le principali cause provenienti dall’ambiente
esterno che hanno portato allo sviluppo dell’attività di
programmazione sono le seguenti:
ξ La responsabilità dell’impresa verso la collettività (o
responsabilità sociale dell’impresa): i vincoli di natura socio-
politica obbligano l’imprese sanitarie ad espandere la loro
11
attività al di la di un orizzonte di natura strettamente economica,
con la conseguente necessità di pianificare le risorse occorrenti.
Affinché venga rispettato tale principio, il Polo Ceramico di
Civita Castellana
3
, dopo un’attesa durata anni, dalla metà del
2000 è stato ammesso per la prima volta a beneficiare degli
incentivi agli investimenti previsti dall’Unione Europea per le
zone svantaggiate (Obiettivo 2
4
2000/2006).
Un’altra forma di incentivo è data dal DL 79/97 convertito in
legge 140 del 28/05/97; si tratta di un contributo regionale dato
a fronte di investimenti in determinati settori particolarmente
attenti a problematiche sociali, come l’acquisto di nuovi
macchinari con minor impatto ambientale o ristrutturazioni che
rendano più piacevole il luogo di lavoro. L’argomento sulla base
del quale si ottiene il finanziamento regionale cambia di anno in
anno.
In precedenza solo i comuni di Gallese e Corchiano rientravano
nell’obiettivo 5 B
5
e potevano avvalersi di alcune forme di
incentivo per la verità non molto convenienti per le imprese
industriali e quindi poco utilizzate.
3
Sono sette i Comuni limitrofi a Civita Castellana che compongono il Polo Ceramico:
Gallese, Nepi, Faleria, Fabrica di Roma, Sant’Oreste, Corchiano e Castel S. Elia.
4
L’obiettivo 2 è uno dei tre obiettivi che l’Unione Europea intende raggiungere
attraverso l’utilizzo uniforme dei Fondi Strutturali Europei.
Obiettivo 1: promuovere lo sviluppo e l’adeguamento strutturale delle regioni che
presentano ritardi nello sviluppo il cui PIL pro-capite è inferiore al 75% della media
comunitaria.
Obiettivo 2: favorire la riconversione economica e sociale delle zone con difficoltà
strutturali tipo zone rurali in declino, zone urbane in difficoltà ecc.
Obiettivo 3: favorire l’adeguamento e l’ammodernamento delle politiche e dei sistemi
di istruzione, formazione e occupazione.
5
La riforma dei fondi strutturali europei fatta nel 1989 ha comportato una notevole
semplificazione degli obiettivi, facendoli passare da sei a tre. L’ex obiettivo 5B è
stato oggi modificato ed inserito nell’obiettivo 2.
12
ξ Il crescente dinamismo dei mercati e, in generale, dell’ambiente
in cui opera l’impresa, congiuntamente all’aumentare del grado
di competizione: il continuo aumentare della concorrenza,
soprattutto straniera, ha prodotto una espansione del mercato per
ciò che riguarda i prodotti ceramici sanitari trasformando il
mercato stesso da un luogo con concorrenti nazionali in uno con
attori - concorrenti internazionali.
I progressi compiuti nei sistemi di informazione fanno si che le
innovazioni ed i cambiamenti avvenuti in un dato paese si
ripercuotano con una velocità sempre crescente anche sugli altri
mercati mondiali, con una evidente necessità per l’impresa di
seguire una linea di condotta già programmata e non
improvvisata all’ultimo istante.
ξ L’elevato grado di saturazione del mercato di alcuni prodotti o di
alcuni settori produttivi: quando i mercati tradizionali giungono
alla saturazione e non offrono ulteriori possibilità di espansione,
le vie da seguire restano quelle della penetrazione nei mercati di
altri paesi (es. i paesi in via di sviluppo che per il settore dei
sanitari hanno rappresentato un valido mercato di sbocco) e
della diversificazione produttiva (le imprese del Polo Ceramico
di Civita Castellana si sono orientate soprattutto nel servire la
fascia alta e medio alta del mercato nazionale); ma entrambe le
alternative richiedono l’elaborazione di vere e proprie strategie e
la loro razionalizzazione nell’ambito di un processo di
pianificazione.
ξ La disponibilità delle materie prime: le riserve di petrolio, ad
esempio, sono ancora molto elevate, ma essendo concentrate in
13
determinati paesi le cui reazioni politiche non sono controllabili,
si rende necessario e conveniente la ricerca di altre possibili
fonti di energia (es. energia nucleare, energia solare ecc.). Per
cercare di superare questo problema le imprese del Polo
Ceramico hanno formato un consorzio per la fornitura di energia
elettrica chiamato “TUSCIA ENERGIA”, che ha permesso un
risparmio energetico negli ultimi tre anni pari al 15% rispetto al
passato.
Oltre alle modificazioni intervenute sull’ambiente esterno, è
necessario considerare anche quelle intervenute all’interno delle
aziende che conseguentemente hanno reso possibile una buona
programmazione a differenza di quanto accadeva in passato.
Le principali modificazioni intervenute all’interno delle
imprese sono:
ξ L’allungamento dell’arco temporale che intercorre tra la
progettazione, la fabbricazione e la vendita di un prodotto (es.
lancio di un nuovo prodotto sanitario composto di materiali
innovativi): ciò impone all’impresa di considerare in anticipo
l’opportunità di studiare nuovi prodotti, nuove tecnologie e
nuovi processi produttivi che potranno essere concretamente
utilizzati soltanto dopo molti anni.
ξ L’elevato ritmo di innovazione tecnologica: ciò accresce
notevolmente l’absolescenza degli impianti e dei prodotti,
imponendo all’impresa una continua revisione ed
aggiornamento della propria attività di ricerca, di produzione e
di vendita.
14
Le descritte modificazioni intervenute nell’ambiente esterno
6
ed interno dell’impresa hanno favorito il sorgere dalla
pianificazione come processo esplicito, sistematico e formale per
scegliere gli obiettivi che l’impresa deve perseguire ed i mezzi da
impiegare per raggiungerli.
In effetti un’attenta pianificazione permette all’impresa di
razionalizzare l’impostazione operativa dell’azienda mediante:
a. la scelta di una valida gamma di prodotti da offrire sul
mercato in termini di qualità, quantità e redditività interna;
b. l’adozione di decisioni corrette in termini di risorse,
investimenti, fonti finanziarie e tecniche produttive per
raggiungere obiettivi di produzione e vendita prefissati;
c. il controllo, effettuato attraverso la costante verifica degli
scostamenti tra previsioni e situazione reale.
L’azienda che si accinge a pianificare il proprio futuro può porsi
nei confronti di quest’ultimo in due modi differenti che conducono
a due differenti tipologie di pianificazione:
) pianificazione estrapolativa
) pianificazione strategica.
- per la pianificazione estrapolativa il futuro viene
essenzialmente visto come l’estrapolazione del passato e del
presente; non è altro che un guardarsi indietro per vedere
come sarà il futuro.
Data però la dinamicità e la complessità della vita aziendale,
il processo di estrapolazione non può che dare risultati poco
6
P.F. DRUCKER, Dirigere in tempi di turbolenza, Etas Libri, 1981.
15
significativi: il futuro è, in genere, molto diverso dal passato
e dal presente
7
.
I mercati nei quali ancora oggi è possibile utilizzare con
successo la pianificazione estrapolativa rappresentano una
rarità; infatti, ad esempio, il mercato in cui si trovano a
competere le aziende ceramico - sanitarie non presenta ne il
carattere della stabilità ne tanto meno quello della
prevedibilità.
- La pianificazione strategica è invece il risultato dell’esame
di possibili comportamenti alternativi d’impresa, nell’ottica
di un continuo sforzo di assumere una posizione attiva nei
confronti dell’ambiente esterno e della propria situazione
interna, d’innovare, d’anticipare e di provocare i
cambiamenti.
E’ senz’altro questo il tipo di pianificazione che viene
adottato negli ultimi anni dai manager delle imprese
ceramiche di Civita Castellana.
7
Un tale approccio alla pianificazione poteva essere valido agli inizi del 1900, quando
l’aziende si trovavano a competere in un ambiente certo, stabile e poco incline al
cambiamento.
Secondo F. W. Taylor l’imprenditore doveva occuparsi del come far svolgere i
compiti nel modo più efficace ed efficiente possibile all’intero dell’impresa attraverso
i seguenti principi dell’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA del lavoro:
- studio scientifico dei metodi di lavoro
- selezione, preparazione e perfezionamento dei lavoratori su base scientifica
- intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e dipendenti
- ripartizione delle responsabilità tra direzione e dipendenti
In tale contesto è possibile osservare come alla pianificazione veniva lasciato un ruolo
di secondo piano, dato che il futuro altro non era che la continuazione del passato e del
presente e poteva essere definito solamente con uno studio sistematico e scientifico dei
metodi di lavoro in fabbrica.
F.W. TAYLOR, l’Organizzazione scientifica del lavoro, Etas Kompass, Milano, !967.
16
I comportamenti che i manager possono assumere
nell’affrontare i mutamenti dell’ambiente sono, in genere, i
seguenti:
ι Comportamento passivo o adattivo: l’impresa attende che i
mutamenti si verifichino nell’ambiente e ad essi uniforma le
proprie decisioni;
ι Comportamento anticipativo: l’impresa tende a prevedere i
mutamenti dell’ambiente, anticipandoli e ponendo quindi in
essere, prima che si verifichino, i necessari provvedimenti
correttivi;
ι Comportamento attivo o innovativo: l’impresa non solo
tende a prevenire i mutamenti dell’ambiente, ma pone in
atto quelle scelte anticipatrici che si dimostrino capaci di
modificare esse stesse l’ambiente e di indirizzarlo nella
direzione più opportuna.
Fra i tre possibili tipi di comportamento assunti dai manager
delle imprese civitoniche possiamo affermare che fino agli inizi
degli anni ’90 è stato assunto un comportamento passivo - adattivo,
sebbene il mercato richiedesse un atteggiamento ben diverso. Uno
dei fattori che ha prodotto la crisi di quel periodo è sicuramente il
contrasto tra esigenza di un comportamento orientato al futuro con
la mancanza di fatto di un tale atteggiamento.
Ogni impresa dovrebbe tenere un comportamento se non
proprio innovativo almeno anticipativo. Questa esigenza è
accentuata in quei mercati dove la concorrenza è più agguerrita,
come nel caso delle imprese ceramico - sanitarie. Difatti se nei
mercati con poca concorrenza c’è un breve periodo in cui alle
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aziende è concesso di adattarsi alle nuove richieste del mercato
senza subite troppi danni, nei mercati con forte concorrenza tale
periodo non c’è: o l’impresa è al passo con ciò che richiede il
mercato oppure è “out”.
Per vedere un comportamento anticipativo da parte dei
manager civitonici bisogna attendere gli inizi degli anni ’90 dove
costoro hanno preso coscienza dell’esigenza di un cambiamento
basato sulla programmazione e sulla pianificazione della vita
aziendale.
Almeno per il momento, si può affermare che nessuna delle
imprese, nel comparto delle ceramiche sanitarie, è in grado da sola
di poter assumere un comportamento attivo o innovativo. Per
assumere tale atteggiamento è necessario o la presenza di un grande
leader o una innovazione tecnologica in grado da sola di spostare
gli equilibri esistenti e attualmente non siamo in presenza di
nessuno dei due requisiti necessari.
L’impresa non attua una pianificazione strategica quando si
limita a guardare nel futuro per valutarne gli accadimenti e per
cercare di adattarvisi passivamente: la pianificazione strategica
consiste invece nel prevedere il futuro per decidere le proprie azioni
onde provocare attivamente dei cambiamenti.
La pianificazione strategica
8
obbliga chi la deve elaborare ad
una delle più difficili ed importanti funzioni: quella di pensare agli
anni a venire. Chi la programma deve acquisire una “forma mentis”
volta al futuro e deve avere delle idee innovative: è dalle idee che
dipende, infatti, la validità della programmazione.
8
G. HINTERHUBER, La direzione strategica dell’impresa industriale, ISEDI.
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