quali rappresentano un fattore per un’efficace realizzazione della
strategia aziendale.
Bisogna tener presente, in ogni caso, che alla base di tali strumenti deve
esserci un adeguato sistema informativo manageriale (management
information system) in grado di supportare i dirigenti nel prendere le
decisioni all’interno delle loro organizzazioni.
Nel primo capitolo del presente lavoro si è cercato di definire il concetto
di performance, determinando il ruolo assunto all’interno
dell’organizzazione e nel controllo di gestione, delineando il legame tra
gli obiettivi e le rispettive misure e, infine, trattando le problematiche
specifiche delle imprese di servizio.
Lo sviluppo di un efficace sistema di misura permette non solo di
valutare la strategia e controllarne l’implementazione, ma anche di
raggiungere:
ƒ un vantaggio competitivo sostenibile
ƒ una gestione fondata su criteri di economicità
ƒ una vita economica duratura
ƒ la creazione di valore.
Tradizionalmente, il controllo e la misurazione della performance sono
stati analizzati con riferimento più al settore manifatturiero che a quello
dei servizi, a causa forse di una più rapida crescita sia in termini di
dimensione degli impianti che di complessità, nonché dell’esistenza di
avanzati sistemi informativi.
Resta il fatto che attualmente non è possibile trasferire i principi di
misurazione da un settore all’altro, per una serie di motivi che possono
IV
essere sintetizzati e ricondotti a quattro aspetti tipici delle imprese di
servizi: intangibilità, eterogeneità, contestualità e deperibilità.
Tali specificità finiscono, quindi, per condizionare il processo di
misurazione della performance, non solo per quanto riguarda cosa deve
essere misurato, ma anche per come la misurazione stessa deve essere
fatta.
La diffusione, inoltre, delle logiche di gestione fondate sull’obiettivo
della “creazione del valore”, intesa come accrescimento del valore del
capitale economico dell’impresa, ha contribuito ad evidenziare
l’inadeguatezza dei sistemi di reporting tradizionali.
A riguardo, nel terzo capitolo, sono stati introdotti dei nuovi indicatori
espressivi di tale valore, ma bisognosi ancora di affinamenti e verifiche
per dimostrarsi pienamente affidabili.
Numerose sono state le critiche verso i sistemi tradizionali: per quanto
riguarda la focalizzazione dei risultati a consuntivo, essi non permettono
la necessaria tempestività nei processi informativi e decisionali; la
misurazione dei risultati viene fatta più in termini economico-finanziari
che operativi; vi è un’eccessiva attenzione data agli aspetti tangibili del
servizio dimenticando quelli intangibili.
In particolare, è stata messa in discussione l’importanza delle misure di
performance globali di tipo tradizionale, basate su indicatori di tipo
contabile o su indicatori di redditività.
Questi ultimi sono, infatti, manovrabili, influenzati da politiche di
bilancio, orientati al passato e essendo espressi in termini economico-
finanziari, sono monodimensionali e non permettono quindi di
diagnosticare i cash flow futuri; inoltre, essi favoriscono uno
V
scostamento tra il momento della formulazione delle strategie/piani e
quello della loro implementazione.
Tenendo presenti tali problematiche, le logiche emergenti in tema di
reporting considerano importante integrare le misure tradizionali di tipo
contabile con altre misure globali, progettate in ottica finanziaria, e con
indicatori di tipo fisico-tecnico in grado di responsabilizzare i manager
sulle singole determinanti del valore da essi controllabili.
Queste teorie considerano importante impiegare sia misure di tipo
strategico, finalizzate al controllo del piano, sia misure di tipo operativo
più attente ai risultati di breve periodo.
Le misure operative consentono di tenere sotto controllo non solo gli
aspetti tangibili della gestione, ma anche quelli intangibili (soddisfazione
del cliente e del personale, qualità dei prodotti/servizi, immagine
aziendale, competenze e know-how); devono, inoltre, essere rilevanti,
integrate fra loro e tempestive in modo da poter essere progettate in
un’ottica storica e comparabile.
Numerose sono state le novità proposte dagli studiosi sul tema della
revisione dei sistemi di misurazione della performance e di reporting: il
cd. “Balanced Scorecard”, proposto da Kaplan e Norton
1
, o il sistema
avanzato da Fitzgerald e altri
2
, comprendente un insieme integrato di
indicatori, progettato per le imprese di servizi, prendono in
considerazione sia risultati di tipo finanziario e competitivo sia le
principali determinanti delle performance.
1
R. Kaplan, D. Norton “The Balance Scorecard” Harvard business School
Press, Boston, 1996
2
L. Fitzgerald, R. Jonson, S. Brignall, R. Silvestro, C.Voss “Misurare la performance nelle
imprese di servizi” EGEA, Milano 1998
VI
Queste “novità” sono trattate nel quarto capitolo, con particolare
riferimento al modello proposto da Fitzgerald.
Il compito di tale trattazione è proprio quello di fare il punto della
situazione, cercare di capire e spiegare quali sono attualmente gli
strumenti più idonei e innovativi messi a disposizione delle aziende, in
particolar modo quelle turistiche, per affrontare la crescente
problematica della misurazione delle performance e più in generale del
controllo di gestione.
VII
CAPITOLO 1
La performance: aspetti generali
1. Imprese di servizi e controllo di gestione
Il settore dei servizi turistici ha assunto un ruolo determinante all’interno
delle economie dei paesi avanzati; anche per quelli in via di sviluppo,
esso rappresenta una possibilità di crescita e di ripresa.
Il livello d’importanza che questi servizi hanno raggiunto, e la forte
competizione che le imprese devono affrontare, non ha fatto altro che
aumentare la complessità e, di conseguenza, le problematiche connesse
al controllo.
Pensare di poter gestire queste realtà per i manager può diventare cosa
molto ardua senza un adeguato sistema.
Il controllo di gestione è generalmente considerato, per citare una
definizione, “l’attività di guida svolta dai manager, applicando il
meccanismo di retroazione e fondandosi sulla contabilità direzionale, per
assicurarsi l’acquisizione e l’impiego delle risorse in modo efficace ed
efficiente al fine di conseguire gli obiettivi prestabiliti”
3
.
In sostanza, esso permette all’azienda di gestire in modo razionale le
risorse da impiegare per il raggiungimento degli obiettivi di breve
periodo stabiliti in sede di programmazione, indispensabili poi per il
3
G. Brunetti “Il Controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate” Franco Angeli, Milano,
1999 pag. 11
1
conseguimento degli obiettivi di lungo periodo definiti attraverso il
processo di pianificazione strategica.
Nella definizione si fa riferimento al meccanismo di retroazione: esso
rappresenta un dispositivo che permette al sistema di autoregolarsi,
ovvero di capire gli errori che sta compiendo e di correggerli attraverso il
confronto ex-post (feedback) tra i risultati conseguiti e quelli attesi.
Strutturare un buon sistema di controllo non è cosa facile; il punto di
partenza è la definizione di indicatori e parametri giusti nonché la
misurazione di fenomeni rilevanti dal punto di vista aziendale
Nel testo di Fitzgerald
4
e altri ci viene proposta una “teoria delle
contingenze” secondo la quale il sistema informativo gestionale -che
include anche quello contabile- dovrebbe adeguarsi ad una vasta gamma
di variabili, nell’ambito delle quali la strategia prescelta avrebbe un peso
importante.
Come evidenziato dal grafico le informazioni oggetto di tale sistema, di
natura finanziaria e non, includerebbero sia quelle necessarie al controllo
di tipo ex-ante (feedforward), realizzato attraverso i piani aziendali, i
budget, la definizione di standard e di obiettivi; sia quelle connesse ad un
controllo a retroazione (feedback), ovvero l’analisi degli scostamenti, il
quale utilizza una vasta gamma di indicatori di performance sia di natura
competitiva sia focalizzati sul cliente.
4
L. Fitzgerald, R. Jonson, S. Brignall, R. Silvestro, C.Voss “Misurare la performance nelle
imprese di servizi” EGEA, Milano 1998 pag.39
2
Controllo
feedforward
Controllo
feedback
Strategia
Obiettivi
Piani Aziendali
Budget, standard Misure
target
Le informazioni fornite dovrebbero, inoltre, variare in relazione al livello
manageriale cui sono destinate e nel processo decisionale in cui
intervengono.
Esiste una sostanziale differenza tra informazioni per l’attività di
diagnosi e informazioni destinate al controllo e alla misurazione della
performance.
Trattasi di informazioni diverse per scopi diversi.
Nel controllo, infatti, il fine principale è quello di verificare che gli
obiettivi stabiliti dall’azienda siano eseguiti coerentemente in termini
operativi; mentre, nel sistema di misurazione e valutazione dei risultati,
si cerca di poter decidere e agire coerentemente, dando maggior
attenzione all’azienda nel suo complesso e alle strategie, coinvolgendo
per questo scopo tutto il personale dirigenziale e operativo.
3
2. La performance aziendale
La misurazione e la valutazione della performance sono aspetti
fondamentali per l’azione di controllo e consistono sostanzialmente nel
cercare una risposta a tre quesiti di base:
- Cosa è accaduto?
- Perché si è verificato?
- Cosa si ha intenzione di fare?
Quindi, nell’analisi e progettazione di un sistema di misurazione, hanno
importanza due fattori fondamentali: il primo riguarda la scelta delle
variabili strategiche su cui focalizzare la misurazione e il controllo
aziendale in modo tale da conseguire un determinato livello di
performance; il secondo si riferisce, invece, alla definizione di parametri
adeguati per rappresentare e gestire la performance aziendale.
Il sistema di misurazione va considerato come unico e specifico così da
riflettere la specifica realtà aziendale, gli obiettivi perseguiti, le esigenze
e le caratteristiche degli utilizzatori.
Il management che si trovi ad affrontare misure e parametri differenti, in
relazione alle specificità aziendali, dovrà quindi avere uno strumento
flessibile e adattabile alle proprie esigenze che supporti l’analisi, la
gestione e il controllo.
Inizialmente, i manager dovranno conoscere e comprendere i caratteri
della performance aziendale e, successivamente, disporre di uno schema
interpretativo del funzionamento dell’azienda e delle modalità
organizzative e strategiche per il raggiungimento non solo di un
determinato livello di performance, ma anche per un’efficace
realizzazione della strategia d’impresa.
4
Il sistema di misurazione delle performance aziendali è uno strumento di
gestione complesso e articolato; per comprenderlo è importante,
innanzitutto, cercare di definirne il concetto.
In generale, possiamo affermare che essa è costituita dalla misura del
grado di raggiungimento degli obiettivi economici prestabiliti sia in
termini di efficacia sia di efficienza.
Silvi
5
la interpreta come “il risultato sistemico dell’interazione di una
pluralità di prestazioni e rendimenti intermedi e spesso frammentati,
interdipendenti nel tempo e nello spazio, conseguenti all’attuazione delle
decisioni aziendali”.
Quindi esiste una relazione causa – effetto tra le prestazioni economiche
complessive (effetto) e prestazioni parziali, di carattere intermedio,
realizzate in momenti e luoghi differenti (causa).
Per capire la natura complessa, differenziata e variabile della
performance facciamo riferimento alla “Metafora dell’albero” di Lebas
6
5
R. Silvi “La progettazione del sistema di misurazione della performance aziendale”, Giappichelli,
Torino 1995, pag. 25
6
R. Silvi “La misurazione delle performance" in “Economia&Management”, n.4, 1996, pag.16
5
Processi
Politica degli
investimenti
Qualità delle
risorse umane
soddisfazione della clientela
innovatività
costi
qualità
flessibilità
attributi del servizio
Sviluppo delle
risorse umane
Flussi
informativi
Conoscenza
del mercato
Relazioni
sociali
Competenze
tecnologiche
Relazioni con
i clienti
Manutenzione
Se il reddito (effetto) è dato dalla differenza tra ricavi e costi (cause), gli
stessi ricavi saranno conseguenti a diversi fattori quali la soddisfazione
della clientela, la qualità del prodotto-servizio, dalla tempestività e
puntualità, dall’innovatività e dalla flessibilità.
I costi, a loro volta, sono il risultato di processi che originano queste e
altre variabili riconducibili, ad esempio, alla qualità delle risorse umane,
alla conoscenza del mercato o alla politica formativa attuata.
6
Da quanto detto, la misurazione della performance deve essere condotta
su quelle variabili che la determinano anche se non sono sempre
pienamente rappresentabili tramite parametri contabili.
3. Obiettivi e categorie di misure
L’obiettivo di questo paragrafo è quello di fornire un quadro di
riferimento sul tema delle misure della performance, partendo dalla
constatazione per cui “principi e teorie, nel campo dell’impresa, hanno
scarsa o nulla utilità pratica se non si prestano a misurazioni attendibili”
7
.
Le misure sono indispensabili per:
1. Fissare gli obiettivi del processo di miglioramento, ad esempio
riduzione dei costi del processo di una certa percentuale,
miglioramento di standard di qualità, aumento di valore creato;
2. Misurare, durante l’attuazione del processo o al termine di esso, il
concreto raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Le misure possono essere classificate in vario modo. Una prima
distinzione suddivide le misure in base alla grandezza economica oggetto
della misurazione, da questo punto di vista occorre osservare che le
performance sono sempre numerose e differenziate.
Alcune di esse possono essere di carattere generale e sono dunque
riscontrabili in tutti i processi: rientrano in questa categoria le prestazioni
in termini di costo, di tempo, di qualità e di valore.
7
D. Pierantozzi “La valutazione dei processi operativi aziendali” in “La Valutazione delle
aziende” n. 11, 1997, FV, Milano, pag. 28
7
Altre sono invece tipiche di processi specifici ad esempio le prestazioni
di produttività, di elasticità, e flessibilità nell’ambito di processi
produttivi.
Un’altra classificazione ricorrente è quella tra misure di carattere
economico-finanziario e misure di carattere operativo. Al primo gruppo
appartengono le misure di costo e di valore ed al secondo le misure di
tempo e di qualità.
Altri autori propongono infine di distinguere le misure hard da quelle
soft: sono definite hard le misure che hanno un’oggettiva e tangibile
evidenza, in quanto rappresentano dei fatti univocamente e direttamente
rilevabili.
Le misure soft sono invece collegate a elementi che non si prestano a una
misurazione oggettiva.
Volendo fare degli esempi nell’ambito delle misure di qualità coesistono
misure hard (es. numero di reclami pervenuti) con misure soft
(rilevazione della customer satisfaction tramite interviste).
8
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