La tematica della ristrutturazione aziendale nel settore automobilistico - Il caso FIAT

INTRODUZIONE 
 
VII
Ogni istituto deve interrogarsi e “ripensarsi” per trovare un 
posizionamento all’interno della nuova costellazione dei rapporti di 
business, deve mirare alla creazione del valore, implementando i 
nuovi modelli comportamentali per l’eccellenza. 
 
Quello della ricerca del valore è un principio guida che rimane 
valido anche e sopratutto nell’economia della rete; esso, sovente, 
assume i toni dell’ovvio, anche se da più di un ventennio ormai è 
principe del dibattito accademico economico aziendale, nonchè 
dell’operato di tutti i professionisti dell’impresa. 
Le regole dell’azione sono nuove, il fine resta invariato: la ricerca di 
un vantaggio competitivo sostenibile rimane, anche oggi, la vera 
fonte di valore. 
Occorre però ricordare quanto i contesti micro e macroeconomici 
influenzino l’operato dell’attività d’impresa. 
Infatti, non è possibile indagare i concetti di valore e decisoni 
aziendali in tema di valore senza contestualizzarli in uno scenario 
globale. 
 
Il presente lavoro viene alla luce in un periodo di recessione 
economica, di spaventosa distruzione di valore, da molti attribuita 
ad eventi esogeni come i clamorosi default di alcune grandi 
corporations statunitensi (Enron,Worldcom, Global Crossing,ecc.), le 
crisi dei mercati finanziari sudamericani (crack argentino), la guerra 
in Iraq, l’epidemia di polmonite atipica. 
 
 
INTRODUZIONE 
 
VIII
A mio avviso però occorre guardare più lontano: è nella 
dissoluzione della “bolla” dell’euforia di Internet che, una 
concomitanza di cause, ha portato alla perdita di uno dei beni piu 
preziosi per l’economia e, in special modo, per la finanza, la fiducia 
nel mercato, quel mercato la cui missione primaria è riconoscere il 
valore, favorirne lo scambio e porre le premesse per la nuova 
creazione. 
 
Tab.I:  La distruzione di valore nel mercato   americano 
 indice NASDAQ 100  (1998/2003) 
 
Fonte: www.finance.yahoo.com  
 
 
Si sono persi punti di riferimento fondamentali: le manovre di 
politica economica non sortiscono l’effetto teorizzato ed i mercati del 
debito e dell’equity mostrano una correlazione che va contro i più 
semplici principi della teoria della finanza. 
INTRODUZIONE 
 
IX
I Governi e le istituzioni sovranazionali sono impegnati sul fronte 
della guerra al rischio deflazione, che si pone come ostacolo al 
riportare l’economia al livello di crescita potenziale, e delle riforme 
necessarie alla ripresa.  
Per di più, non si contano le società che scelgono di uscire dal 
mercato e il deprezzamento del tasso di cambio €/$ pone un freno 
alle esportazioni, che spesso hanno dato respiro ad un sistema 
economico abituato a profondi periodi di crisi. 
In una tale situazione, ogni singola impresa che voglia continuare a 
ricercare l’eccellenza ed a preservare il proprio valore, per 
perseguire il fine ultimo di sviluppo e, di conseguenza, perdurare 
nell’interesse di tutti gli stakeholders, deve considerarsi ad un punto 
di svolta, affrontare con spirito proattivo un Turnaround, per meglio 
cogliere le opportunità ad evitare le insiedie di un’arena competitiva 
instancabilmente dinamica e selettiva. 
 
In un’ottica domestica la situazione non è certamente migliore: 
alcune tra le più importanti realtà imprenditoriali dell’economia 
italiana, nell’ultimo triennio, hanno vissuto un progressivo 
deterioramento dei risultati economico finanziari. Fiat, ad esempio, 
ha raggiunto livelli record di perdite fino ad essere inclusa nel 
novero dei “car giants” di cui un’autorevole voce come l’Economist
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preannuncia l’”estinzione”. 
Personalmente, mi piace tracciare un parallelismo tra l’ondata 
massiccia di corporate restructuring degli anni ’80, quella che ha 
                                              
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  “ The Economist” 14 giugno 2003 
INTRODUZIONE 
 
X
stimolato le prime organiche riflessioni di teorici e di professionisti 
sull’eccellenza e sul valore, e quella di cui si avverte l’esigenza nel 
mercato odierno. 
 
A mio avviso, per superare le resistenze al cambiamento, occorre 
ripensare alla teoria di creazione del valore, alle regole della finanza 
e del management con spirito critico, volto alla ricerca di quelle 
condizioni per cui si possa ritrovare fiducia nel mercato, in un 
mercato globale che riconosce, diffonde e favorisce il valore. 
 
Il percorso si articola in quattro parti principali, la prima è volta a 
fornire un quadro generico sul settore dell’auto e delle aziende che 
compongono il settore, con un’attenta analisi storica a partire dal 
periodo Fordista. 
 
La seconda parte  introduce il fenomeno di crisi e di ristrutturazione 
aziendale, affrontando concetti come il piano di ristrutturazione, sia 
industriale che finanziario, e soffermandosi sul tema del Turnaround, 
termine che richiama le operazioni di risanamento da un punto di 
vista economico e finanziario, nonché sul ripensamento strategico 
dell’impresa. 
  
In un terzo momento vengono affrontati i concetti definiti nel 
secondo capitolo, con un approccio pratico rappresentato dai 
maggiori casi aziendali di settore, utili per una valutazione più 
professionale del piano di rilancio Fiat, cuore della trattazione,  in 
tutti i suoi aspetti. 
“NASCITA E SVILUPPO DELL’INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA” 
 
 
1
 
                                                 Capitolo I 
 
NASCITA E SVILUPPO DELL’INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA 
 
1.1 Origini e caratteristiche del Fordismo 
 
L’industria automobilistica è inizialmente stata utilizzata come 
modello per  l’espansione economica e per il progresso tecnologico 
fondato sulla produzione di massa, intesa come creazione di beni 
standardizzati su enormi volumi tramite macchinari altamente 
specifici e manodopera non specializzata. Questo sistema sarebbe 
stato definito in seguito come “Fordismo”, dal suo padre fondatore 
Henry Ford. 
 
Ma dai primi anni ‘70 del Novecento, importanti cambiamenti nei 
mercati e innovazioni tecnologiche hanno a loro volta trasformato le 
condizioni competitive internazionali inducendo i produttori di ogni 
Paese a sperimentare nuove strategie, basate su ampia diversità di 
prodotto e più flessibili metodi di produzione. Questi  cambiamenti 
posero nuove sfide a lungo termine ovviamente non solo per le 
imprese ma anche per i loro lavoratori. 
 
La produzione di massa di automobili sviluppata da Henry Ford 
durante gli anni antecedenti la Prima Guerra Mondiale si basava su 
tre principi di base: 
1) standardizzazione del prodotto; 
“NASCITA E SVILUPPO DELL’INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA” 
 
 
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2) utilizzo di macchinari ad output specifico; 
3) eliminazione della manodopera specializzata. 
 
Ford andò a colmare quella enorme domanda latente di mezzi di 
trasporto affidabili e a basso costo localizzata geograficamente nel 
Midwest americano, caratterizzato da piccole città e da grandi e 
isolate fattorie. Il modello T, dal design semplice, facile da riparare e 
lanciato sul mercato ad un prezzo inferiore rispetto ai suoi 
competitori è stato venduto in volumi impensabili fino ad allora: da 
6,000 unità nel 1908 ad un totale di 189,000 unità nel 1913 balzando a 
802,000 nel 1917 fino ad arrivare nel 1926 alla cifra record di 15 
milioni di veicoli venduti. 
 
La Ford T veniva proposta in un unico modello standard e soltanto 
di colore nero. L’elevata standardizzazione dell’auto e dei suoi 
componenti erano pensati per facilitare la riparazione ai clienti 
situati in zone lontane dalle officine ma ancor più per  permettere 
una notevole riduzione dei costi ottenuta tramite l’utilizzo in fase di 
produzione di macchinari ad output altamente specifico e di 
manodopera non specializzata.  Ford aveva elaborato la tradizione 
del “sistema americano di produzione”, sviluppato dalle macchine 
tessili, dai macchinari agricoli e dalle biciclette arrivando fino alla 
produzione in grandi volumi di parti intercambiabili. Il suo gruppo 
di ingegneri aveva semplificato il più possibile ogni componente 
fruendo di nuovi materiali come ad esempio l’acciaio pressato, 
aveva inoltre sistemato i macchinari nel nuovo stabilimento di 
Highland Park in modo tale che il flusso dei materiali usati seguisse 
“NASCITA E SVILUPPO DELL’INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA” 
 
 
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quello della sequenza delle operazioni e inoltre la squadra di 
ingegneri aveva disegnato nuovi particolari pezzi e macchinari 
cosicchè fosse assicurata una piena intercambiabilità. 
Questi sistemi semplificati potevano essere comandati da operai non 
specializzati, anche non in possesso di esperienze precedenti 
nell’industria; Ford operava in modo da ridurre i requisiti specifici 
per l’assemblaggio dei veicoli attraverso la divisione dei compiti. In 
seguito alla rapida ascesa del numero di veicoli venduti, ogni 
innovazione rendeva a sua volta necessaria l’incremento 
dell’efficienza, in una costante ricerca della perfezione produttiva, 
che portò alla più famosa ideazione di Ford: l’introduzione della 
catena di montaggio flessibile (Moving Assembly Line) nel 1913. 
 
La rapida crescita della Ford e le ultime innovazioni in tema di 
produzione causarono nuovi problemi di gestione della 
manodopera. Operai specializzati progressivamente venivano 
trasferiti a nuovi servizi “indiretti” come Produzione di Strumenti e 
Manutenzione, andando a convogliare nel gruppo dei supervisori, 
ispettori, impiegati e ingegneri con il compito amministrare la 
produzione di massa. Dal 1909 al 1913 la forza lavoro salì da 1548 a 
13667 unità, di cui una parte cospicua era rappresentata da 
immigrati del Sud ed Est europeo, molti dei quali non parlavano 
inglese. I livelli di turnover raggiunsero nel 1913 il 370% con tassi di 
assenteismo del 10% al giorno provocando enormi difficoltà nella 
pianificazione della produzione. Fu in questo contesto che Ford 
inaugurò il famoso “Five-dollar day”, un programma di condivisione 
“NASCITA E SVILUPPO DELL’INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA” 
 
 
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dei profitti d’azienda ideato per stabilizzare, da integrare in maniera 
congiunta ad altre misure come il Dipartimento Sociologico. 
Dalla Prima Guerra Mondiale, Ford ha sintetizzato le sue 
innovazioni nel design del prodotto, produzione e gestione della 
manodopera in una coerente strategia competitiva la cui 
implementazione risultò universale. La standardizzazione di 
prodotto portò a economie di scala che ebbero come effetto la 
riduzione drastica dei costi unitari, che permisero ovviamente 
riduzione dei prezzi espandendo il mercato e conducendo ancora ad 
ulteriori economie di scala. 
L’enorme stabilimento di River Rouge, edificato alla fine della Prima 
Guerra Mondiale, ricopriva l’intera catena produttiva, dalla 
produzione di acciaio all’assemblaggio finale. Questo stabilimento,  
dotato di proprie ferrovie, propri sbarchi per le navi merci e 
generatori di energia, era la rappresentazione tangibile della 
strategia universale di Ford. All’incredibile successo del modello T, 
seguì una market share del 55% nel mercato americano del 1921, e le 
prospettive della Ford intesa come azienda parevano senza limiti. Il 
Fordismo andava a delineare lo standard internazionale della 
produzione moderna. 
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1.2 Evoluzione del Fordismo e sue implementazioni all’estero 
 
Il successo della Ford nel mercato americano andava analizzato per 
le sue caratteristiche di enorme misura, vaste distanze, gusti 
omogenei e paritaria distribuzione di redditi; peculiarità differenti 
da altri mercati, specie quello britannico. 
Il mercato inglese negli anni Venti era molto più piccolo e dominato 
da veicoli di categoria lussuosa, quindi una strategia basata su 
competizione dei prezzi ed economie di scala sarebbe stata 
decisamente meno efficiente. Ma nei tardi anni Venti il mercato 
inglese cominciava a sentire la necessità di una produzione su larga 
scala. I dirigenti Ford a Detroit si rifiutarono di concedere ai 
managers locali di sviluppare un modello specifico per il mercato 
UK fino al 1928 e cercarono di imporre le pratiche americane di 
dealer esclusivisti Ford, alte retribuzioni giornaliere e bassi livelli di 
specializzazione di manodopera; caratteristiche abbastanza lontane 
dalla tradizione locale. Anche quando il management locale assunse 
autonomia, l’influenza di Detroit rimase forte: lo stabilimento Ford 
di Dagenham, inaugurato nel 1932,  era una versione ridotta di 
quello di River Rouge, ritenuto troppo grande per il mercato 
britannico fino agli anni 50. 
I produttori inglesi attuavano una strategia più pragmatica basando 
la competizione su nuovi modelli e design, oltre che sul prezzo e 
indirizzandosi verso più alti volumi di produzione. I Metodi di 
produzione erano meno rigidi e meno capital-insive, paragonati a 
quelli Ford, con grande specializzazione nella forza lavoro, 
“NASCITA E SVILUPPO DELL’INDUSTRIA AUTOMOBILISTICA” 
 
 
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utilizzavano macchinari più flessibili e adattabili e si servivavano di 
più lavoro manuale in sede di assemblaggio. Rispetto alla Ford, i 
produttori UK si affidavano, per motivare la forza lavoro, anche agli 
schemi di incentivazione degli operai piuttosto che alla ferrea 
supervisione; questo distintivo complesso di prodotto, produzione e 
strategie di gestione della manodopera restarono caratteristica 
peculiare dell’industria automobilistica britannica fino alla sua crisi 
degli anni Sessanta/Settanta. 
 
Anche nel resto dell’Europa il mercato dell’automobile divergeva 
dalla struttura di quello americano ma l’atteggiamento dei 
produttori non era molto differente. 
Imprenditori di successo, sia italiani come Giovanni Agnelli, sia 
francesi come Louis Renault e Andrè Citroen, erano affascinati dai 
metodi di Ford sul piano tecnologico e cercarono di imporli sul 
mercato. Ingegneri e managers da ognuna di queste compagnie 
visitarono gli Stati Uniti in molte occasioni e ogni volta tornavano 
determinati ad emulare il modello Fordista su scala più ambiziosa. 
Negli anni Venti e Trenta vennero cosruiti nuovi stabilimenti 
seguendo prima il modello di Highland Park e poi di River Rouge; 
diversi macchinari erano importati dagli Stati Uniti, le linee di 
prodotto vennero drasticamente semplificate e vennero compiuti 
grandi sforzi al fine di razionalizzare la produzione secondo le linee 
guida americane attraverso l’introduzione della catena di 
montaggio. L’inclinazione dei produttori europei verso il modello 
Fordista creò però alcune difficoltà sia nella gestione della 
produzione che nelle politiche di marketing.  
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Il repentino cambiamento verso la produzione di massa trovò 
impreparati molti managers che non furono in grado di elaborare 
adatti sistemi di controllo dei costi, di gestione della manodopera, di 
supervisione e di controllo qualità cosicchè le esigenze del 
consumatore spesso non erano recepite dagli ingegneri. 
La ridotta dimensione e la più vasta differenziazione del mercato 
italiano e di quello francese crearono oltretutto ostacoli 
all’applicazione delle strategie Fordiste di marketing, ed          
inoltre i  progetti molto ambiziosi di espansione come quelli di 
Berliet e Citroen svanirono quando la domanda crollò nel 1921 e agli 
inzi degli anni Trenta. 
Tutti i produttori principali furono obbligati ad ampliare la linea di 
prodotti e la gamma di modelli così da mantenere quantomeno 
stabile la quota di vendite e, così come in Inghilterra, 
l’organizzazione di produzione restò meno rigida e meno 
automatizzata che negli Stati Uniti. Infine nessun produttore 
europeo osò applicare in pieno le strategie Fordiste per la gestione 
della forza lavoro, evitando alte retribuzioni giornaliere in favore di 
una retribuzione effettiva sui pezzi prodotti così da velocizzare la 
produzione e stimolare la flessibiltà del lavoratore, caratteristiche 
utilizzate come mezzi di incremento della produzione e di 
aggiustamento alle fluttuazioni della domanda. 
Malgrado questi limiti pratici alla piena applicazione del Fordismo 
in Europa durante il periodo tra le due Guerre, i principali 
produttori italiani e francesi continuavano a vedere la teoria 
Fordista come ideale strategia di produzione, da essere 
implementata fino agli ovvi limiti del mercato locale. 
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Alcune aziende più piccole, come Alfa Romeo in Italia e Mercedes-
Benz in Germania attuarono, con diversi livelli di successo, una 
strategia alternativa basata sulla specializzazione in auto di lusso ad 
alte prestazioni prodotte con altri metodi artigianali. Intorno 
all’avvento della Seconda Guerra Mondiale le case automobilistiche 
Fiat, Renault, Peugeot e Citroen stavano sperimentando piccole 
vetture utilitarie volte a creare un nuovo mercato di massa, così 
come stava operando Volkswagen Werke in Germania sotto la 
personale spinta di Adolf Hitler, altro grande ammiratore di Ford. 
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1.3 Primi segni di crisi del Fordismo 
 
Così come i produttori europei operavano contro i limiti dei mercati 
locali, nel tentativo di emulare i principi Fordisti, così il mercato 
americano stava cambiando tanto da rendere necessari parziali 
modifiche operative. Infatti gli anni Venti, negli Stati Uniti, videro 
una crescente saturazione del mercato delle utilitarie; un principio 
di crisi conclamata, evidenziata da un crollo nell’acquisto di 
automobili nuove e il crescente diffondersi del mercato dell’usato e 
una cresita rallentata della domanda complessiva.  
Con questi mutamenti in atto non era più sufficiente fare leva 
unicamente sul prezzo, e General Motors fu in grado di penetrare il 
“mercato di massa” proponendo un prezzo lievemente più alto del 
suo concorrente Ford, ma offrendo veicoli più comfortevoli e dal 
design più moderno. Alla GM, per assicurarsi una buona fetta di 
mercato, Alfred P. Sloan stabilì di produrre auto per ogni esigenza; 
ideò così quattro autonome divisioni, ognuna posizionata in una 
propria fascia di prezzo. Inoltre GM si serviva di campagne 
pubblicitarie e variazioni annuali ai modelli per stimolare la 
domanda e distanziare i suoi rivali. Per evitare che i cambiamenti 
dei modelli appesantissero la produzione, per reagire positivamente 
alle fluttuazioni della domanda e per aumentare le economie di 
scala, i dirigenti GM elaborarono nuovi modelli di previsione della 
domanda, aumentarono la proporzione di componenti acquistati da 
fornitori e iniziarono ad utilizzire parti intercambiabili tra le 
divisioni. Riguardo alla produzione specifica, GM si discostò dalle 
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tipiche pratiche Fordiste introducendo strumenti “semi-
specializzati”, cioè in grado di essere adattati a nuovi modelli 
cambiando ingranaggi e apportando poche variazioni. Aumentarono 
quindi la presenza lavoratori volti alla progettazione e 
implementazione di queste variazioni.  
Si cercò ulteriore flessibilità attraverso pause stagionali per i 
lavoratori e l’utilizzo di pagamenti a “pezzo prodotto” e sistemi di 
incentivazione a bonus, piuttosto che alte retribuzioni fisse 
giornaliere. 
 
Le innovazioni, di prodotto e di strategia di produzione, di GM 
misero presto a rischio la presa di Ford sul mercato americano. Il 
modello T di Ford divenne presto obsoleto malgrado vari 
cambiamenti introdotti durante gli anni e le vendite crollarono 
vertiginosamente dopo il 1924 malgrado diversi tagli di prezzo. Dal 
1927 Ford dovette ammettere la crsi e iniziò a lavorare su un nuovo 
modello per rendere nuovamente l’azienda competitiva. L’estrema 
specializzazione della produzione del modello T rese il 
cambiamento decisamente costoso e lungo: tutti i macchinari 
esistenti furono dismessi e la fabbrica restò chiusa per circa un anno, 
rendendo facile l’ingresso nel mercato per nuovi competitors come 
Chrysler. Malgrado un iniziale boom delle vendite, il nuovo modello 
A, anche dopo alcune modifiche,  non ha mai dominato il mercato 
come il modello T; così dopo il 1932 la Ford fu obbligata ad 
introdurre un modello nuovo, il V-8. Questi fallimenti di prodotto 
resero necessario un ritrarsi da alcuni aspetti tipici Fordisti legati al 
processo produttivo: le linee di assemblaggio divennero più corte e i 
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macchinari meno specializzati; l’integrazione verticale fu ridotta per 
guadagnare flessibilità; i salari furono ridotti per compensare la 
riduzione dei profitti. Il Fordismo venne ampiamente modificato per 
far fronte ai cambiamenti di mercato e alle innovazioni di GM.  
Ma il trionfo di quello che verrà chiamato “Sloanismo” (dal nome del 
suo ideatore, Sloan) si rivelò ambiguo nella pratica. Durante la 
depressione degli anni Trenta, GM ridusse il numero delle divisioni 
e aumentò l’intercambiabilità dei componenti tra i modelli per 
assicurarsi più grandi economie di scala in un mercato che si stava 
contraendo. Nel periodo del dopoguerra, caratterizzato da crescita 
nulla della domanda, dove si ampliava lo spazio per oligopoli 
fondati sulle politiche di prezzo, la strategia Sloanista di “un 
modello per ogni mercato” degenerò in un’altra basata 
maggiormente sullo stile/design e sulle politiche di marketing. 
Una volta perfezionati il motore V-8 e il cambio automatico a tre 
marce agli inizi degli anni Cinquanta, le grandi compagnie 
americane abbandonarono lo sviluppo di innovazioni e cancellarono 
investimenti nella ricerca che non dessero risultati rapidi. In venti 
anni l’unica importante innovazione tecnologica avvenne nel campo 
dell’aria condizionata.