Strategie di diversificazione: opportunità e minacce per la creazione di valore

  STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE: OPPORTUNITÀ 
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conseguenza prevederne con buona approssimazione i flussi di 
cassa futuri e, in ultima analisi, stimarne il valore. Nel caso di 
imprese multibusiness operanti in settori caratterizzati da differenti 
profili di rischio invece, gli analisti adotteranno un’ottica più 
prudenziale (data la difficoltà a reperire informazioni che 
consentano di distinguere l’attività in settori più rischiosi da quella 
in business più protetti), applicando un costo del capitale più 
prossimo a quello delle attività più rischiose penalizzando la 
valutazione dell’azienda. 
Questo meccanismo, pur non essendo il più importante, 
rappresenta un buon motivo per cui i manager preferiscono 
solitamente tenersi lontani dalle aziende multibusiness. 
Manager ed imprenditori tengono conto, come è naturale, anche di 
fattori più strutturali. Essi sanno per esempio di dover persuadere 
gli azionisti che la loro società rappresenta la migliore opportunità 
di investimento per un investitore con un determinato profilo di 
rischio/rendimento atteso. Una azienda multibusiness, invece, 
rischia di presentare al mercato un profilo rischio/rendimento 
confuso e per di più non ottimale se si considera che si tratta di un 
portafoglio azionario predefinito non mirato su uno specifico 
investitore. In questo modo l’azienda diversificata finisce col 
distruggere valore per l’azionista, impedendogli di selezionare da sé 
l’investimento perfettamente rispondente al profilo 
rischio/rendimento da lui ricercato. 
Se a queste considerazioni si aggiungono valutazioni relative alle 
difficoltà gestionali, agli incrementi di costo, alle complessità 
organizzative che una strategia di diversificazione comporta, si 
capisce bene perché una delle frasi più ricorrenti nelle 
presentazioni al mercato finanziario delle strategie di un’impresa, 
sia: «la nostra società ha deciso di concentrarsi sul core business». 
Prologo 
 9 
In realtà se poi ci si guarda in giro, si scoprono aziende come 3M 
che basa il suo successo su un’enorme pluralità di business 
(addirittura 40) e come General Electric che deriva una quota 
notevole dei suoi profitti da una attività abbastanza lontana dal suo 
core business come quella svolta da GE Capital. Al di là di questi 
casi estremi, gli esempi di gruppi industriali operanti in diversi 
business e in grado di conseguire il successo sono numerosi: si 
pensi a Sara Lee, che sarà oggetto di trattazione nella seconda 
parte di questo lavoro oppure, restando nel nostro Paese, a 
Edizione Holding (Gruppo Benetton) e a Pirelli, a Enel e a Eni. 
Tutti questi esempi sono accomunati da un elemento fondamentale: 
il possesso da parte dell’impresa diversificata di un vantaggio 
competitivo radicato nelle competenze specifiche dell’impresa e 
dunque difficilmente imitabile e potenzialmente applicabile ad altri 
business. 
È questa la conditio sine qua non da tener ben presente quando si 
decide di diversificare il proprio portafoglio strategico e che, stando 
alle evidenze storiche, non sempre è stata rispettata. Un rapido 
sguardo alla storia, porta alla luce infatti numerosi esempi di 
diversificazione risoltisi in un rovinoso insuccesso: si pensi al caso, 
emblematico ed attuale, della diversificazione intrapresa dalla 
francese Societè Generale des Eaux (oggi Vivendi) e alle pesanti 
critiche cui è sottoposta la strategia adottata a causa della grave 
perdita di valore accusata dal Gruppo. 
 
In generale, nella storia industriale è possibile riscontrare un 
andamento alterno nell’atteggiamento delle aziende rispetto alla 
diversificazione, con periodi caratterizzati da una visione positiva e 
favorevole seguiti da periodi in cui le parole d’ordine sono 
«rifocalizzazione» e «ritorno al core business». Se si tenta una 
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schematizzazione è possibile individuare alcune tendenze ben 
precise: 
 
o Fino agli inizi degli anni ‘60 il fenomeno della diversificazione 
era marginale con le maggiori aziende focalizzate su un unico 
business; 
o Dalla seconda metà degli anni ’50 fino ai primi anni ’70 si è 
registrata una forte spinta verso la diversificazione che ha 
condotto molte aziende a divenire vere e proprie 
conglomerate, cioè imprese operanti in settori estremamente 
eterogenei; 
o Gli anni ’80 sono stati invece segnati dalla corsa opposta, 
cioè verso la rifocalizzazione sul core business; 
o Negli anni ’90 si è assistito ad una nuova inversione di 
tendenza soprattutto in settori come l’energia e, anche a 
seguito della dirompente esplosione del fenomeno Internet, 
in quello delle telecomunicazioni e dell’editoria ad esempio 
con la corsa, molto spesso fallita, alla convergenza tra 
produttori di contenuti e possessori delle infrastrutture. Si 
pensi ad esempio all’ingresso di Enel e Pirelli nel settore delle 
telecomunicazioni rispettivamente con Wind e Telecom-Tim, 
all’acquisizione di una partecipazione di controllo in Edison da 
parte di Fiat, al lancio del quotidiano on-line “Il Nuovo.it” da 
parte di E.Biscom. L’evoluzione sembra però tutt’altro che 
conclusa come dimostrano alcuni segnali ben precisi come la 
scelta strategica di Enel di cedere la propria quota in Wind, 
oppure la decisione di Fiat di concentrarsi sul proprio core 
business, o ancora il faticoso tentativo di Vivendi di arginare, 
attraverso la cessione di alcune delle innumerevoli attività 
acquisite negli anni scorsi, la crisi che l’ha colpita. 
Prologo 
 11 
Come appare evidente, la storia non ci tramanda un messaggio 
univoco ed inequivocabile; allo stesso modo anche le ricerche in 
merito ai risultati della diversificazione non pervengono a 
conclusioni unitarie che consentano giudizi inconfutabili. L’unica tesi 
sulla quale c’è convergenza all’interno del mondo accademico è 
quella che identifica una relazione parabolica tra performance 
d’impresa e grado di diversificazione (figura 1). 
Si tratta di una conclusione tutt’altro che esplicativa, dato che si 
limita ad affermare che la diversificazione è virtuosa entro certi 
limiti, tramutandosi in elemento penalizzante oltre un certo limite. 
Il vero problema sta appunto nell’identificazione di tali limiti, ossia 
nel cercare di individuare le condizioni che rendono la 
diversificazione un’opportunità per l’impresa e quelle invece che 
possono trasformarla in un fattore di indebolimento. 
Fig. 1: relazione fra diversificazione e profittabilità in 304 imprese manifatturiere 
britanniche, 1972-1984 
 
Fonte: Grant, Jammine e Thomas (1988) 
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Obiettivo di questo lavoro è quello di identificare, alla luce delle 
teorie più accreditate e attraverso l’analisi di alcuni casi aziendali, 
quali siano le ragioni che conducono le aziende ad ampliare il 
proprio raggio d’azione, trasformandosi così in imprese 
multibusiness e di enucleare le condizioni essenziali per il successo 
di una simile strategia. 
Il lavoro è strutturato in un capitolo introduttivo, finalizzato a 
delineare il quadro teorico di riferimento, tre capitoli incentrati su 
casi aziendali e un capitolo conclusivo. 
I tre capitoli centrali, in particolare, si riferiscono ad esperienze di 
realtà economiche piuttosto eterogenee; l’obiettivo è stato quello di 
cogliere, per quanto possibile, fattispecie ed aspetti differenti 
riferibili al tema della diversificazione. Saranno dunque oggetto di 
trattazione una realtà tipicamente italiana, a carattere locale, come 
quella di un distretto industriale alle prese con la globalizzazione, 
una società finanziaria che fonda il proprio successo sulla gestione 
di un portafoglio strategico diversificato (Edizione Holding) e una 
realtà internazionale come quella di una grande impresa 
multibusiness (Sara Lee). 
  
 
 
 
PARTE PRIMA: IL QUADRO 
TEORICO DI RIFERIMENTO 
 
CAPITOLO 1 
 
L’ESPANSIONE DIVERSIFICATA 
 
 
 
La strategia competitiva, ovvero la strategia che definisce le 
modalità con cui un’impresa compete all’interno di una specifica 
arena competitiva, prima o poi, a causa di cambiamenti nelle 
preferenze dei consumatori, o per l’aggressività dei concorrenti, o 
più semplicemente per l’esaurirsi del normale ciclo di vita di un 
settore, non è più in grado di assicurare la crescita. 
In questo contesto l’impresa, per garantire la propria continuità, è 
indotta a ricercare nuovi spazi operativi all’esterno, avviando 
strategie di diversificazione del proprio raggio d’azione, cioè di 
ampliamento a livello geografico, oppure in un’ottica di crescita 
orizzontale (sviluppo di nuove combinazioni prodotto/mercato 
all’interno dello stesso settore o in settori differenti) o ancora 
verticale (sviluppo a monte o a valle lungo la filiera produttiva). 
Un’impresa che decide di intraprendere un percorso di sviluppo di 
questo tipo necessita di un disegno strategico che, pur 
configurandosi come processo in continuo divenire, stabilisca in 
maniera chiara come si intende creare valore aggiuntivo; l’impresa 
ha bisogno cioè di una strategia corporate che definisca modalità di 
configurazione e coordinamento delle attività multibusiness. 
In particolare, secondo Goold, Campbell e Alexander 1  i percorsi 
alternativi attraverso cui è possibile creare valore a livello 
corporate sono quattro: 
                                                 
1
 M. Goold, A. Campbell, M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness 
Company, John Wiley & Sons, 1994, p. 75 e segg. 
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  Stand-alone influence: rappresenta la correttezza della 
gestione in termini di allocazione delle risorse tra le diverse 
ASA; 
  Linkage influence: consiste nella capacità di promuovere e 
sfruttare le interrelazioni tra le diverse ASA; 
  Central functions and services: deriva dalla gestione 
efficace ed efficiente egli organi di staff così da fornire alle 
ASA un supporto a costi inferiori o di qualità superiore 
rispetto all’acquisizione all’esterno di tali servizi; 
  Corporate development activities: si fonda sulla capacità 
di sviluppare internamente nuove attività in grado di 
valorizzare le competenze distintive dell’azienda. 
 
A questi Invernizzi aggiunge una quinta via rappresentata dalla 
capacità di mantenere un’interazione di qualità con gli interlocutori 
sociali2. 
 
Il presente capitolo sarà dedicato all’analisi della strategia di 
espansione diversificata, ossia di quella strategia che conduce le 
aziende ad operare in più aree strategiche d’affari (ASA o SBU, 
strategic business unit) distinte tra loro. 
In particolare, dopo aver descritto le prospettive più importanti 
attraverso cui analizzare il tema della diversificazione, si 
esamineranno le ragioni che inducono un’azienda ad avviare questo 
processo e si affronterà il tema, ampiamente dibattuto, della 
contrapposizione tra diversificazione correlata e non correlata; in 
seguito verranno identificati i criteri che guidano le scelte 
riguardanti le aree d’affari in cui diversificare e le condizioni 
imprescindibili per il successo di una strategia di questo tipo. In 
                                                 
2
 G. Invernizzi, Il sistema delle strategie a livello aziendale, McGraw-Hill, 1999, p. 28 
L’espansione diversificata 
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conclusione verranno approfondite le modalità alternative di 
diversificazione disponibili all’azienda (crescita interna, fusioni e 
acquisizioni, alleanze). 
 
 
1.  La diversificazione: prospettive di analisi 
 
Il concetto di diversificazione può essere declinato ed interpretato 
attraverso tre prospettive di analisi principali3: 
 
o il grado di concentrazione del portafoglio strategico; 
o il grado di correlazione tra i business; 
o il grado di strutturazione organizzativa. 
 
Ognuno di questi elementi rappresenta un punto di riferimento utile 
nei processi di formulazione della strategia di diversificazione, per 
cui verrà trattato singolarmente nei paragrafi seguenti. 
 
1.1.   Il grado di concentrazione del portafoglio 
 
La concentrazione del portafoglio strategico dipende dal numero di 
business in cui l’impresa opera ma anche dal peso relativo di ogni 
singolo business rispetto all’impresa nel suo complesso.  
Un’impresa risulta dunque tanto più diversificata quanto: 
 
o maggiore è il numero di business in cui opera; 
o minore è il peso relativo dei singoli business all’interno del 
portafoglio strategico (in termini di risorse impiegate, 
fatturato, utile, ecc.). 
 
                                                 
3
 G. Donna, L’impresa multibusiness, Università Bocconi Editore, 2003, p. 8 e segg. 
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In sintesi, agli estremi opposti abbiamo l’impresa monobusiness da 
un lato e l’impresa operante in numerosi business, nessuno dei 
quali è preponderante rispetto agli altri, dall’altro. Come è naturale 
però, nella realtà prevalgono le situazioni intermedie: ad esempio 
Fiat rappresenta una tipica impresa diversificata all’interno della 
quale però il settore auto ha da sempre una forte preponderanza, 
generando un fatturato pari al 40-50% sul totale del Gruppo. 
Il grado di concentrazione del portafoglio strategico ha un’influenza 
considerevole nella formulazione delle strategie da parte del 
management. In presenza di business predominanti (i cosiddetti 
core business), le strategie dell’impresa dipendono in larga misura 
dal contesto competitivo di queste ASA. Così, ad esempio, in 
presenza di interessanti opportunità di sviluppo nell’ambito del core 
business, l’impresa può essere spinta a concentrarvi le proprie 
attenzioni in termini di risorse impiegate, rischiando di trascurare 
eccessivamente le altre ASA; o ancora, alla luce della priorità 
assegnata al business principale, l’impresa potrebbe perdere 
importanti occasioni di diversificazione. 
Al contrario, in caso di difficoltà del business principale il 
management può essere indotto: 
 
o a ridurre il grado di diversificazione del portafoglio così da far 
convergere tutti gli sforzi sul rilancio del business principale, 
sacrificando però, solitamente, ASA profittevoli. È il caso della 
Fiat e delle ultime cessioni di importanti SBU (Toro 
Assicurazioni e FiatAvio) realizzate nel corso del 2003 per far 
cassa e per supportare la ripresa del settore auto;  
o a trascurare il core business, sottraendogli risorse proprio nel 
momento di maggior bisogno rincorrendo una diversificazione 
affrettata che potrebbe successivamente rivelarsi generatrice 
L’espansione diversificata 
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di problemi invece che di valore. È stato questo il caso della 
Coin che nel corso degli anni ’80, a seguito di una crisi nel 
settore della distribuzione, estese il proprio portafoglio 
strategico ad attività estremamente eterogenee (dai servizi 
finanziari, agli ipermercati, alla produzione di maglieria) 
pagandone poi le conseguenze con una grave crisi 
economico-finanziaria. Solo nella prima metà degli anni ’90 il 
Gruppo riuscì a riconquistare competitività grazie alla 
rifocalizzazione sul proprio core business della grande 
distribuzione, incentrata su due ASA: Oviesse (grande 
distribuzione non alimentare) e Coin (grande distribuzione di 
abbigliamento).  
 
1.2.   Il grado di correlazione tra i business 
 
In generale la diversificazione può realizzarsi secondo un ventaglio 
di opportunità molto ampio dal punto di vista del grado di 
correlazione tra le ASA. A un estremo si collocano le imprese 
diversificate le cui ASA si caratterizzano per un elevato grado di 
affinità dal punto di vista dei processi e delle competenze. 
All’estremo opposto invece, si pongono le imprese che rientrano 
nella definizione di conglomerata, cioè imprese costituite da ASA 
fortemente indipendenti tra loro. 
 
Occorre evidenziare che la segmentazione strategica, ossia 
l’individuazione delle aree strategiche d’affari, è un processo 
interno all’impresa e non un processo da condurre secondo logiche 
predefinite ed universali. 
L’unico principio generale a cui ci si rifà nell’identificazione delle 
differenti ASA è che esse si distinguono per peculiarità così 
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   E MINACCE PER LA CREAZIONE DI VALORE 
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significative da richiedere di essere trattate come un business a sé, 
meritando strategie ad hoc. I criteri che possono essere adottati 
sono invece molteplici4; i più importanti sono: 
 
o tipologia di prodotto/diversità dei processi produttivi: 
ad esempio la suddivisione tra ramo danni e ramo vita tipica 
delle compagnie assicurative; 
o funzione d’uso del prodotto: si pensi al portafoglio 
strategico di Fiat e alla netta distinzione tra Fiat Auto e 
Ferrari; pur trattandosi di due aziende produttrici di 
automobili, nel caso di Fiat il bisogno soddisfatto è quello di 
mobilità personale, nel caso di Ferrari è completamente 
diverso ed afferisce la sfera psicologica/emozionale (bisogno 
di prestigio, lusso, status, passione); 
o tipologia di clienti: ad esempio la segmentazione tra 
clientela “famiglie” e clientela “business” tipica di molte 
aziende di servizi (banche, compagnie telefoniche ed utilities 
in genere); 
o area geografica: segmentazione tipica delle aziende 
multinazionali che si trovano ad affrontare mercati con 
caratteristiche talmente differenti da rendere improponibile 
una gestione unitaria dei medesimi prodotti; 
o canale distributivo: si tratta di una suddivisione che trova 
applicazione ad esempio nel settore dell’abbigliamento e 
dell’alimentare i cui operatori devono affrontare logiche 
sostanzialmente differenti nella vendita all’ingrosso rispetto al 
dettaglio o ai grandi magazzini o ancora all’e-commerce. 
 
                                                 
4
 G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda, Economia Aziendale, Il Mulino, 1994, pp. 361-362 
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 21 
Anche in riferimento a questa seconda prospettiva di analisi, è 
evidente l’influenza sulle scelte e le modalità di gestione 
dell’impresa: un elevato grado di correlazione tra le ASA permette, 
almeno potenzialmente, di conseguire maggiori sinergie; al 
contrario quanto più il portafoglio strategico risulta eterogeneo, 
tanto più l’impresa rischia di trasformarsi in una sovrastruttura 
inutile per ASA che potrebbero stare sul mercato come entità 
indipendenti. 
 
1.3.   La strutturazione organizzativa 
 
La scelta di trattare un certo business come ASA autonoma dipende 
dalla necessità di affrontare un certo contesto competitivo con una 
strategia di business specifica ma implica al tempo stesso 
l’esigenza di creare una struttura distinta dotandola di proprie 
risorse. La questione organizzativa posta da questa scelta può 
essere affrontata adottando livelli di autonomia abbastanza 
differenziati: 
 
o si può adottare una divisione parziale delle attività con 
alcuni dei processi diretti che sono affidati singolarmente 
alle ASA mentre le altre attività dirette e quelle di 
supporto restano in capo all’impresa. È quanto avviene ad 
esempio in Barilla dove le due ASA principali (pasta e 
prodotti da forno) hanno funzioni di marketing dedicate 
mentre tutti gli altri processi (approvvigionamenti, 
produzione, logistica, distribuzione) sono accentrati; 
o la separazione può essere invece più accentuata affidando 
alle ASA tutte le attività dirette (progettazione, 
approvvigionamenti, produzione, logistica, marketing) e 
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   E MINACCE PER LA CREAZIONE DI VALORE 
 22 
mantenendo accentrate le sole attività di supporto 
(amministrazione, gestione del personale, sistemi 
informativi, servizi generali). È questa la struttura detta 
multidivisionale pura ed è tipica, ad esempio, delle grandi 
aziende farmaceutiche e chimiche; 
o la suddivisione può infine essere completa comprendendo 
anche le attività indirette; solitamente in questi casi l’ASA 
assume anche personalità giuridica, costituendosi in 
società distinta. L’impresa nel suo complesso assume la 
forma di gruppo multisocietario. 
 
Anche le scelte in materia di organizzazione societaria influenzano 
gli effetti della diversificazione, imponendo all’azienda una delicata 
decisione di bilanciamento tra autonomia e accentramento. Infatti, 
se da un lato l’autonomia favorisce la gestione dell’ASA come 
un’impresa nell’impresa con i conseguenti vantaggi in termini di 
assenza di burocrazia, di rapidità decisionale, di mancanza di 
compromessi derivanti dalla necessità di condividere risorse e/o 
attività, dall’altro essa può risultare costosa a causa di duplicazioni 
di strutture, mancato sfruttamento di sinergie e assenza di 
collaborazione tra le ASA. 
 
In sintesi, è possibile enunciare due principi generali che le aziende 
dovrebbero avere ben chiari e rispettare quando si avviano lungo il 
percorso della diversificazione: 
 
1. la diversificazione implica scelte ben precise in relazione a 
tre aspetti fondamentali: l’ampiezza (da monobusiness a 
multibusiness), il grado di correlazione (da correlata a non 
correlata) e l’organizzazione (da accentrata ad autonoma).