Le politiche di Low Cost - Il caso Volareweb.com

La questione più critica ed emblematica che tutti gli attori del settore dovettero, e devono tuttora 
affrontare restava senza dubbio la perdita di fiducia da parte dei passeggeri. Si tratta di un 
“fantasma” che ormai da qualche anno sta ossessionando il mondo economico. Di fatto, se prima 
dell’attacco alle Twin Towers, la crisi coinvolgeva l’insieme indifferenziato dei consumatori, ora 
invece sta compromettendo in particolare il settore dei viaggi, con tutto ciò che ne consegue a 
livello economico, dalle relazioni internazionali fino a scardinare le basi strutturali su cui si fonda il 
turismo. 
È chiaro che la mancanza di fiducia da parte dei consumatori innesca un circolo vizioso che va ad 
intaccare quei fattori critici che concorrono al successo e al buon funzionamento del settore. E 
quindi, obiettivo primario delle compagnie sarà quello di incentivare il desiderio di viaggiare 
attraverso proposte innovative in termini di rotte, costi e servizi in linea con i nuovi bisogni dei 
consumatori e le nuove esigenze del mercato.  
A questo punto il quesito chiave che ci si pose era: il modello di business per l’aviazione 
civile poteva rimanere immutato alla luce di un contesto tanto alterato? Come è cambiato dopo l’11 
settembre?  
Già con la deregulation, avvenuta nel 1997, fu chiaro che bisognava cambiare l’approccio che fino 
ad all’ora aveva caratterizzato l’offerta del servizio e, come vedremo nei paragrafi seguenti, fu con 
il fenomeno Low Cost, di cui non si era avuta precedente esperienza, che si riuscì a promuovere 
una notevole dinamica riguardo al ciclo economico del settore. 
In termini di evoluzione del business si sottolinea che proprio a partire dalla necessità di 
risparmiare ulteriori risorse, vi fu una modificazione del modello operativo dell’aviazione 
internazionale. Più in dettaglio, si procedette ad analizzare accuratamente il sistema Hub-and-
Spoke (infra, § 3.3.1.2.) che fino ad allora costituiva la forma logistica più competitiva sul mercato. 
Sebbene molte compagnie adottassero già da tempo questo sistema di gestione delle tratte per 
minimizzare i tempi d’attesa, la sua implementazione era, a dir poco, troppo costosa e complessa. 
Il motivo risiede nel fatto che, […]. 
La soluzione venne conseguita con le politiche attuate dagli operatori Low Cost che proponevano 
un sistema Hub-and-Spoke rivisitato secondo il principio point-to-point. 
Tali operatori, che entravano sempre più prepotentemente nel mercato, conducevano oltretutto 
una politica di costo aggressiva in grado di tagliare in modo radicale i prezzi al fine di attrarre nuovi 
consumatori ed incrementare la domanda.  
[…] 
 
2.2. LE PROSPETTIVE FUTURE 
 
Alla luce delle considerazioni fatte nel capitolo precedente, si sottolinea che nonostante il 
trasporto aereo stia attraversando la più grande crisi dall’inizio della sua storia, la principale casa 
costruttrice di aeromobili, la Boeing, ha stimato che nei prossimi 20 anni gli aerei in servizio 
raddoppieranno, generando un mercato del valore di 5.200 miliardi di dollari tra acquisti e servizi. Il 
Current Market Outlook 2003, una delle fonti di analisi più complete, dettagliate ed attendibili in 
campo aeronautico, addirittura valuta un rilancio dell’intero settore dell’aviazione fin dai prossimi 
anni. 
[…] 
Senza dubbio la questione più critica cui le compagnie devono attualmente far fronte è la 
riduzione dello Yeld. Per non entrare in un circolo vizioso e cadere inesorabilmente nella 
pericolosa fase di declino, esse dovranno cercare di ottenere un vantaggio competitivo a seconda 
delle proprie risorse e competenze, coerentemente in linea con le aspettative del mercato. 
Passaggio obbligato sarà quindi quello di trovare un ben preciso posizionamento per rispondere in 
modo puntuale alle esigenze di mercato senza incorrere in inutili perdite. La conseguenza invece, 
per le società aeree che perseguono strategie intermedie, potrebbe essere ricondotta a possibili 
inefficienze gestionali e conseguenti onerose perdite economiche. 
Godranno invece di migliori prospettive quelle compagnie con un preciso posizionamento. Da un 
lato, si troveranno quelle che saranno in grado di differenziarsi con servizi di elevato livello 
qualitativo e capaci di attuare strategie di nicchia, dall’altro, quelle che vorranno trovare nel 
vantaggio di costo le proprie strategie di successo. 
Come sintesi dell’intero sistema si osservi la seguente figura che delinea i punti focali 
appena esposti. 
 
 
Necessario dovrà essere inoltre, un maggior coordinamento tra tutti i livelli della catena del 
valore in modo tale da sfruttare le derivanti sinergie e favorire una maggiore flessibilità operativa. 
Fattore comune e variabile determinante a tal proposito è da ricercarsi nello sviluppo dell’e-
commerce poiché è proprio attraverso la piattaforma digitale che si assiste ad un profondo 
cambiamento nelle dinamiche transazionali tra i diversi soggetti. L’interfaccia del web è in grado di 
generare molteplici vantaggi all’intero sistema gestionale coinvolgendo tutti gli attori della catena 
del valore. Questo si riscontra nella considerevole efficienza nel rapporto tra la compagnia e i 
fornitori perché consente di ottenere capacità di risposta in tempi rapidi alle necessità del mercato. 
Parallelamente questa particolare efficienza comporta benefici anche in riferimento alle relazioni a 
valle dato che, le transazioni on line generano una grossa quantità di informazioni, e la capacità di 
acquirenti e venditori di sfruttare queste informazioni può influenzare i risultati operativi delle 
compagnie. I venditori infatti possono usare tali informazioni per conoscere a fondo le preferenze 
dei consumatori, su queste adattare offerte e prezzi in modo mirato, ed ottenere quindi un 
vantaggio competitivo il più possibile sostenibile nel tempo. 
Analizzando la configurazione del mercato attuale del trasporto aereo in termini di 
segmentazione dell’offerta nell’intento di evincere i trend che caratterizzano ciascun segmento, è 
immediata la percezione della crescita in termini di quota relativa dei vettori Low Cost rispetto agli 
altri segmenti che compongono il mercato. 
  
 
[…] Con l’entrata dei vettori Low Cost sul mercato e l’ingente guerra di prezzi sostenuta dalle 
compagnie tradizionali si incentiverà la concorrenza all’interno del settore e si prospetterà una 
nuova polarizzazione delle fonti del vantaggio competitivo. 
In futuro è possibile prevedere anche la sempre più consistente stipulazione di accordi, fusioni o 
acquisizioni: aumenteranno i rapporti di alleanza con vettori stranieri e accresceranno i progetti di 
concentrazione all’interno del settore. […] 
 
3. IL SEGMENTO LOW COST 
3.3. LE LEVE DI MARKETING A CONFRONTO 
 
Nei paragrafi a seguire sarà proposto il confronto tra compagnie tradizionali e Low Cost in 
chiave di marketing per capire le leve che ciascuna di esse utilizza per influire sulle rispettive 
strategie. Lo schema seguente si propone come una sintesi esplicativa dei punti focali di entrambe 
le tipologie per poi porre l’attenzione sui caratteri salienti e i fattori critici delle politiche di Low Cost. 
Tabella 4: Le leve di marketing a confronto. 
LEVE DI MARKETING  
A CONFRONTO 
VETTORI TRADIZIONALI 
VETTORI 
LOW COST 
SERVIZIO EROGATO 
AL CLIENTE 
Livello qualitativo e quantitativo 
elevato. 
Fattore critico di successo è il 
vantaggio di differenziazione. 
No-frill service.  
Fattore critico di successo è il 
vantaggio di costo. 
Propone combinazione di servizi 
accessori vendendoli attraverso 
sistemi integrati.  
PRODOTTO 
CONFIGURAZIONE 
TRATTE 
Articolate e complesse. 
Obiettivo: garantire al cliente la 
massima comodità di spostamento in 
termini di orario, aeroporti, città 
collegate. 
Tendenziale utilizzo del sistema point 
to point o Hub-and-Spoke. 
Semplici ed elementari. 
Obiettivo: massimo contenimento 
dei costi anche a fronte di una 
maggior scomodità dei passeggeri. 
Rivisitazione del sistema Hub-and-
Spoke attraverso la modalità 
point-to-point. 
PREZZO 
(dimensione strategica) 
Per riuscire a competere sulla leva 
prezzo, cercano sempre più di 
ampliare il ventaglio delle tariffe. 
Solitamente il prezzo minimo viene 
posizionato in corrispondenza al 
prezzo massimo attuato dai 
concorrenti Low Cost.  
Obiettivo: massimizzare il proprio 
surpluss. 
Elevata articolazione e flessibilità 
delle tariffe calcolate e 
modificate quasi in tempo reale a 
seconda della domanda 
potenziale:le cyber aste. 
Obiettivo: massimo riempimento 
del velivolo.  
Prezzi minimi, massimi e medi 
sono nettamente inferiori a quelli 
attuati dai vettori tradizionali 
COMUNICAZIONE 
Incentrata sui caratteri distintivi delle 
singole compagnie. 
Si basa su criteri di 
macrosegmentazione. 
Fidelizzazione del consumatore 
attraverso il Frequent Flyer 
Programm. 
Orientamento sia pull che push delle 
politiche di marketing. 
Incentrata e volta ad esaltare il 
vantaggio di costo. Attraverso il 
database cercano di attuare 
comunicazioni mirate derivanti da 
criteri di microsegmentazione 
della domanda. 
Fidelizzazione del consumatore 
attraverso approccio one-to-one. 
Orientamento pull. 
PROMOZIONE 
PRICING 
(dimensione 
tattica) 
I prezzi delle tariffe in promozione 
sono di gran lunga inferiori ai prezzi 
normali. Tali promozioni sono sempre 
più consistenti e frequenti con il 
conseguente rischio di insolvenza sia 
nel breve che nel lungo periodo. 
Coincidono con la ventilazione dei 
prezzi di lungo. Obiettivi di breve 
non intaccano e non scoordinano 
quelli di lungo. 
DISTRIBUZIONE 
Canali di vendita tradizionali, quindi 
tramite agente di viaggio o tour 
operator. 
Rapporti di forza con attori a valle che 
talvolta vantano maggior potere 
contrattuale. 
Stanno entrando nel canale Internet, 
usano il web soprattutto come 
supporto informativo. 
Canali di vendita alternativi, 
quasi esclusivamente su Internet o 
call centre. 
Uso sistema E-ticketing. 
Integrazione verticale a valle, 
hanno il controllo sul canale 
distributivo. Uso intensivo della 
nuova tecnologia. Ove 
conveniente stanno cercando di 
entrare nei canali tradizionali. 
Fonte: Propria elaborazione 
3.3.4.1.  GLI EFFETTI DELLE POLITICHE LOW COST SUI CANALI DI VENDITA 
 
Nello scenario competitivo del mercato intermedio, le compagnie Low Cost, sono viste 
come nuove entranti e un pericolo per gli attori di questo settore quali, appunto, le agenzie di 
viaggio, che assistono inermi sia alla loro perdita di potere di mercato, che di potere contrattuale 
nei confronti degli attori a monte. 
Il potere di mercato delle agenzie derivava dal fatto che, prima dell’avvento di Internet, il recarsi in 
agenzia era l’unico modo per il cliente di essere velocemente informato sulle varie opportunità di 
scelta tra le tariffe delle diverse compagnie concorrenti. Si può quindi asserire che l’agenzia, per il 
cliente, costituiva l’unico mezzo per la prenotazione e l’emissione dei biglietti. Non solo, era anche 
un modo per acquisire informazioni sulla varietà dell’offerta e riuscire i questo modo ad ottenere 
l’alternativa di prezzo più appetibile a parità di servizio. 
Oggi invece, il ruolo dell’agenzia come fornitrice di informazioni passa sempre più in secondo 
piano, soprattutto con l’avvento delle compagnie Low Cost, che per prime hanno diffuso il sistema 
di prenotazione diretto. Chiunque,  a qualunque ora, può collegarsi alla rete e, entrando nei siti 
internet delle compagnie, sapere immediatamente l’importo di un determinato volo, in un 
determinato momento. 
[…] 
L’agenzia tradizionale diventerà il presidio territoriale, delle grandi agenzie virtuali, con una 
tendenza graduale alla concentrazione in grandi network e franchising. 
Le agenzie di viaggio on- line, invece, dovranno scegliere se focalizzarsi sul mercato turistico di 
massa nel suo complesso o specializzarsi in nicchie, anche attraverso alleanze o acquisizioni di 
agenzie on- line specializzate. Di fatto, i siti dedicati ai viaggi di nicchia andranno ad arricchire il 
contenuto dei siti generalisti.
2
 
3.4.2.  GLI EFFETTI DELLA POLITICA LOW COST SUGLI ASSETTI 
COMPETITIVI DEL MERCATO 
 
Le compagnie aeree offrono differenti livelli di servizio in termini qualitativi e quantitativi. 
Alcune compagnie aeree hanno come target bersaglio il segmento di chi viaggia per affari, altre si 
focalizzano su coloro che cercano tariffe basse, altre ancora a coloro che danno priorità alla 
frequenza dei voli. Vi sono quindi differenti politiche adottate dalle compagnie a seconda del 
vantaggio competitivo che vogliono perseguire. Anche la struttura dei costi delle compagnie è 
differente, in parte a seconda dei tipi di aerei impiegati e in parte a seconda della struttura delle 
rotte. Come di consueto, il processo di pianificazione strategica deve inoltre tener conto della 
struttura dei costi dei concorrenti. 
Con l’entrata nel mercato delle compagnie Low Cost, il fattore critico di successo per una 
compagnia, soprattutto nel contesto attuale di tendenziale decremento della domanda, diventa 
sempre più il vantaggio di costo che permette di attuare tariffe ribassate, rispetto a quello di 
differenziazione. Quest’ultimo sarà sempre più focalizzato in specifiche nicchie e dovrà rispondere 
in modo ottimale alle esigenze del cliente scelto come target per puntare alla sua massima 
fidelizzazione. Il pericolo infatti per le compagnie tradizionali che non sapranno sfruttare al meglio 
                                                 
2
 DATABANK RESEARCH CONSULTANT, giugno 2002, Tourism on-line. 
questo vantaggio sarà quello di perdere quote di mercato in favore delle compagnie Low Cost, che 
riescono ad offrire alternative di prezzo costantemente più basse. Le tariffe nettamente inferiori 
sono giustificate innanzitutto da costi fissi più bassi, dato che, come abbiamo visto [vd. supra § 
3.2.1.2.], servono aree geografiche limitate e non devono gestire sistemi di rotte paragonabili a 
quelle delle compagnie più grandi. […]
 
Nel momento in cui le compagnie tradizionali non saranno in grado di differenziare in modo 
opportuno il proprio servizio e non garantiranno un percettibile valore aggiunto al cliente, data la 
natura del prodotto fortemente sostituibile e l’elevato grado di elasticità della domanda, a mio 
avviso, si potrà parlare di vera e propria concorrenza diretta tra i due macrosegmenti del settore 
del trasporto aero-passeggeri, quello tradizionale e quello Low Cost. Tesi supportata anche 
dall’assidua e sempre più frequente politica di price promotion che sta caratterizzando quasi in 
modo permanente le decisioni manageriali delle compagnie tradizionali per non perdere ingenti 
quote di mercato nei confronti delle compagnie Low Cost. Le compagnie tradizionali stanno anche 
aprendo propri siti in rete per offrire biglietti on line nell’intento di cercare un vantaggio competitivo 
in linea con le compagnie Low Cost.  
[…] 
In conclusione, di certo, l’introduzione di politiche di Low Cost ha stimolato l’innovazione 
anche nelle compagnie tradizionali, che sempre più sono portate a ricercare vantaggi differenziali 
per sopravvivere e competere sul mercato. Non solo, ma una volta esaurita la competizione sul 
prezzo, anche le compagnie Low Cost dovranno cercare il vantaggio competitivo sulla 
differenziazione puntando sulla qualità, sui servizi complementari, sull’efficienza e sulla 
convenienza innescando così un circolo virtuoso che da un lato mira a contenere i costi e dall’altro 
punta ad innalzare il livello qualitativo del servizio erogato. […] 
 
 
3.4.3.   LA CONCORRENZA ALLARGATA DEI SERVIZI SOSTITUTI  
 
Parlare di mercato aereo significa parlare di una delle svariate soluzioni che soddisfano il 
bisogno di mobilità: bisogno primario dell’individuo in quanto tale. A seconda delle proprie 
esigenze, della propria capacità d’acquisto e del contesto territoriale in cui si trova ad operare egli 
è portato a scegliere il mezzo di trasporto che più si avvicina alle sue priorità. Non solo, bisogna 
fare i conti anche con gli strumenti, assolutamente all’avanguardia, che riescono in qualche modo 
a trovare un’alternativa alla soluzione di mobilità, come ad esempio la videoconferenza, che riesce 
a mettere in collegamento più individui simultaneamente sebbene dislocati in diverse regioni del 
mondo.  
In questa sede sembra quindi opportuno assumere una visione ampia per cercare di percepire le 
minacce e le opportunità che scaturiscono da un ambiente dinamico e in continua evoluzione 
come quello attuale per riuscire a definire le dimensioni del mercato in modo più completo e 
particolareggiato. Poniamo quindi l’attenzione sui servizi sostituti al trasporto aereo quali ad 
esempio i treni ad alta velocità sulle corte distanze o i nuovi sistemi i comunicazione come le 
videoconferenze che rappresentano un valido sostituto per le lunghe distanze. 
[…] 
 
4.  IL CASO Volareweb.com 
 
4.1. LA NASCITA DELL’IDEA, LO SVILUPPO DELLE STRATEGIE E LE 
PROSPETTIVE FUTURE 
 
Figura 19:  SWOT ANALYSIS per Volareweb.com 
 
Fonte: Propria elaborazione.