9
Ancora oggi, questo sonno latente continua a perseguitare la Sicilia ed i suoi
abitanti, i quali continuano a non preoccuparsi del futuro della loro terra ed
a rifiutare parzialmente i nuovi scenari di sviluppo che l’epoca della
globalizzazione offre loro, se non in alcuni casi isolati.
Nel corso dei secoli, il popolo siciliano è stato abile nel liberarsi dagli
esattori bizantini, dagli emiri berberi, dai vicerè spagnoli e dai tiranni greci,
sviluppando un atteggiamento remissivo basato su di una sottomissione che
ha sempre permesso loro il quieto vivere, mediante l’interiorizzazione dei
principi di governo sottoposti dalle varie dominanze.
Tale atteggiamento si è gradualmente trasformato per i siciliani in uno stato
di necessità aberrante che ha odiernamente condotto i singoli cittadini e
conseguentemente il sistema istituzionale regionale e la rete produttiva
aziendale, a ricercare nuove forme di dominanza, o meglio di dipendenza,
nelle istituzioni statali ed in attori aziendali esterni, dotati di funzionanti
sistemi di produzione e di investimento, che hanno reso l’Isola una nuova
terra di conquista.
In un’epoca segnata da intensi ed irreversibili cambiamenti della scena
economica, sociale e politica su scala globale, come quella attuale, è
necessario che la Sicilia prenda parte attiva a tale processo evolutivo,
destandosi da questo pregnante lassismo che ne condiziona in modo
decisivo lo sviluppo e la crescita e liberandosi da questi atteggiamenti
stigmatizzanti che la legano troppo morbosamente al suo trascorso storico,
rendendola incapace di essere artefice del proprio futuro.
Sebbene possa sembrare arduo e complesso da realizzare, se non addirittura
utopico, sarebbe opportuno avviare un processo di emancipazione sociale,
con il fine ultimo di estirpare dalla coscienza locale quell’insieme di
atteggiamenti e di valori negativi che hanno permesso il perdurare di questo
regime di sudditanza, artefice non solo di questo mancato sviluppo
economico e sociale ma anche di altri spiacevoli fenomeni, tra tutti la mafia.
Tale rivoluzione, dovrebbe esser promossa tanto in ambito sociale, quanto
in ambito economico-produttivo.
É fondamentale investire principalmente sul turismo e sui beni culturali,
risorse facenti parte del patrimonio territoriale dell’Isola che attualmente
non vengono sfruttate sufficientemente, ed organizzare dei modelli di
10
sviluppo gestionale, amministrativo ed economico tali da rendere questo
settore il polo trainante di tutta l’economia regionale.
Trasformare il sistema economico-produttivo siciliano da sistema basato su
di un’economia prettamente legata al settore agricolo-manifatturiero ad uno
basato sul settore terziario, rimane una sfida importante da intraprendere ed
il successo dell’economia locale deve essere una solida base sulla quale
potere erigere quel tanto agognato processo di sviluppo che renderebbe
questa Isola libera e competitiva sul mercato nazionale ed internazionale.
11
Introduzione
Il presente progetto prende spunto dal fervido interesse che il sottoscritto da
sempre nutre per le problematiche inerenti allo sviluppo della propria terra
natale, la Sicilia, e si propone l’obiettivo di illustrare delle direttive generali
di sviluppo e gestione per una nota istituzione culturale locale, ovvero il
Parco Letterario intitolato a Giuseppe Tomasi di Lampedusa.
È necessario puntualizzare che per la laboriosità della tematica affrontata in
questa sede, risulta essere complesso realizzare dei dettagliati piani operativi
di sviluppo che possano essere concentrati all’interno di una tesi di laurea,
per cui questo lavoro deve essere inteso come un sintetico metodo di
marketing e comunicazione, il quale necessiterebbe di ulteriori piani
integrativi di sviluppo qualora dovesse essere attuato concretamente.
Il metodo analitico utilizzato nella realizzazione di questo progetto si basa
sull’applicazione dei principi fondamentali del marketing culturale, ultima
frontiera all’interno della quale la speculazione operativa del marketing ha
trovato una proficua applicazione, disegnando produttive traiettorie di
sviluppo per enti culturali e non profit.
All’interno del presente piano di lavoro è possibile distinguere una fase
introduttiva da una fase prettamente operativa.
Prima di operare secondo il metodo del marketing culturale, risulta essere
indispensabile introdurre brevemente le tematiche fondamentali che lo
costituiscono e che contemporaneamente lo differenziano dal marketing
propriamente detto, passando in rassegna le sue origini ed il suo contesto
d’azione.
Una volta affrontato sinteticamente tale approccio speculativo di marketing,
sarà opportuno descrivere il caso preso in esame, compiendo in primo luogo
un approfondimento attorno ai Parchi Letterari, per comprenderne la natura
e lo sviluppo e successivamente un excursus approfondito sul Parco
Letterario del Gattopardo, dedicando un ampio spazio all’autore cui esso è
dedicato ed alle tre sedi che lo costituiscono.
La fase operativa, ha la finalità di illustrare l’insieme delle strategie di
marketing e comunicazione che sinergicamente opereranno al fine di
12
risolvere alcune problematiche gestionali fondamentali all’interno del Parco
Letterario.
Il piano di marketing ivi proposto dovrà occuparsi di alcuni problemi quali
la mancanza di coordinazione tra le sue tre sedi, l’assenza di una pregnante
identità aziendale legata alla sua terra d’origine e la mancanza di flussi
turistici al suo interno, a causa di un portafoglio prodotti poco adatto alle
esigenze dei turisti e la mancanza di adeguate strutture ricettive all’interno
delle sedi minori di Palma di Montechiaro e Santa Margherita Belice.
A tale avviso, verranno riorganizzate le dinamiche gestionali e di sviluppo
all’interno delle tre sedi del Parco, verranno forniti gli ordinamenti generici
di marketing e riorganizzato il portafoglio prodotti e verrà proposta una
soluzione alla mancanza di strutture ricettive, proponendo un consorzio di
Bed & Breakfast che possa contribuire all’incremento di flussi turistici.
Inoltre attraverso ad una approfondita analisi di mercato, verrà fornita una
panoramica generale sul mercato nazionale ed internazionale del turismo
che permetterà di individuare i target di mercato ottimali da raggiungere, al
fine di pianificare una segmentazione del portafoglio prodotti che sia vicina
alle esigenze dei clienti finali.
È in questa sede opportuno precisare che i dati impiegati all’interno di
questa analisi di mercato si riferiscono al biennio statistico 2003-2004,
periodo storico relativamente recente che tuttavia non è in grado di fornire
una panoramica esaustiva sulla situazione attuale. Secondo quanto rilevato
recentemente dall’ENIT, ente nazionale per il turismo, il panorama turistico
mondiale attuale è sensibilmente mutato e registra la perdita da parte
dell’Italia della leadership indiscussa tra le mete preferite dai turisti
stranieri, individuando quale motivo fondamentale di tale crollo
l’inadempienza delle strutture e la mancanza di personale qualificato.
Per cui, quanto esposto nelle presenti analisi di mercato deve essere
interpretato con le dovute precauzioni, e quanto rilevato recentemente deve
servire da monito ai dirigenti ed agli operatori del settore turistico in Italia e
nello specifico in Sicilia, dove l’impiego di una metodica di marketing
efficace potrebbe migliorare sensibilmente la situazione presente.
Gli obiettivi proposti nel piano di comunicazione, seguiranno a grandi linee
quelli presenti nel piano di marketing, poiché la strategia di comunicazione
13
integrata avrà la peculiarità di comunicare verso i pubblici interni, le varie
comunità di stake-holders ed i clienti finali la nuova identità aziendale
creata all’interno del piano di marketing, la sua nuova mission e la sua
vision.
Verranno definiti i principi generici di una completa campagna di
comunicazione ed in modo specifico la media strategy ed il media planning,
attraverso cui sarà possibile il media mix ottimale per comunicare ai
pubblici di riferimento i cambiamenti interni all’ente. Verrà inoltre
realizzata una nuova corporate image aziendale tale che comunichi la nuova
identità del Parco ed il complesso insieme di valori che la pone in essere: la
sicilianità.
La fase operativa si conclude con la realizzazione di un piano di marketing
specifico che descrive lo sviluppo della sede di Palma di Montechiaro,
determinandone il portafoglio prodotti specifico e programmando le varie
attività da realizzare al suo interno.
14
CAPITOLO I - Le nuove frontiere del marketing
moderno: Il marketing culturale
1.1. Il marketing culturale: origini e contesto d’azione
La prima volta che un accademico s’interessa del marketing culturale
avviene nel 1967, quando Philip Kotler nel suo Marketing Management,
Analysis, Planning and Control1, mette in evidenza che le organizzazioni
culturali siano esse musei, sale da concerti, biblioteche, università,
producono beni culturali e quindi devono competere sia per ottenere
l’attenzione del consumatore finale che per ottenere sponsorizzazioni e
finanziamenti statali, fronteggiando dei reali problemi di marketing.
Inoltre in questo periodo i dirigenti delle organizzazioni culturali e non a
scopo di lucro si rendono conto di quanto potesse essere importante il
marketing per la gestione delle proprie realtà organizzative, accogliendolo
però con un certo scetticismo. Ciò perché questa disciplina era sempre stata
vista come una scienza economica appannaggio esclusivo delle aziende
commerciali e quindi strettamente legata a fenomeni come la vendita e la
promozione, cose che apparivano ai dirigenti molto lontane dalla loro
situazione d’azienda culturale e non-profit.
Ancora Kotler, in Al Servizio del Pubblico2 afferma:
«L’uomo di marketing ha l’onere di dimostrare come la propria scienza è
importante anche per questo tipo di organizzazioni”, dimostrando alle
organizzazioni non profit e culturali che “impiegando un trattamento
scientifico sulle attività relative allo sviluppo del prodotto, alla
determinazione del prezzo, alla comunicazione ed alla distribuzione, si può
ottenere un risultato con maggiori effetti ad un costo minore rispetto ad un
metodo decisionale basato su di una valutazione empirica di questi fattori,
che genera risultati inversi». [Kotler, 1974]
1
P.Kotler, W.G. Scott; 1967.
2
P.Kotler 1974, pag. 12.
15
Sempre in questo periodo, si sviluppa una fiorente letteratura sul marketing3
che focalizza la propria attenzione sulla gestione della cultura e delle arti,
offrendo alcune definizioni e prospettive che differiscono sensibilmente da
quelle tradizionali.
Tra le tante definizioni che in questo periodo vengono date del marketing
culturale è interessante quella fornita da Diggles4, la quale afferma quanto
segue:
« Lo scopo principale del marketing delle arti è quello di portare un numero
adeguato di persone in una forma appropriata di contratto con l’artista e,
in questo modo, ottenere il migliore risultato finanziario compatibile con
questo obiettivo». [Diggles, 1986]
Questa definizione proietta l’artista ed il suo prodotto al centro di ogni
strategia di marketing, mettendo in evidenza il rapporto tra l’opera d’arte ed
il pubblico.
Ancora secondo Diggles, per obiettivo di marketing culturale si deve
intendere:
«Alimentare un nutrito interesse nel maggior numero possibile di persone
verso una specifica opera d’arte e generare un flusso economico che sia il
corrispettivo pagato da questi per conoscere ed apprezzare l’opera oggetto
del loro interesse». [Diggles, 1986]
Per cui l’obiettivo principale non è quello di soddisfare un bisogno del
consumatore, bensì incoraggiarlo alla conoscenza ed all’apprezzamento
dell’arte in genere, mentre il marketing culturale ed artistico cerca
essenzialmente di diffondere e distribuire un’opera, avendo una finalità più
di tipo artistico che economico-finanziario. Il profitto è una conseguenza
della relazione d’interesse tra i consumatori e l’arte ed ha un ruolo di
secondo piano per l’artista.
Altra definizione è quella di Mokwa, 5 la quale afferma che:
3
Tra questi:M.P. Mokwa; W.M.Dawson; E.A.Prieve: “Marketing the Arts”,1980 Praeger
Publisher.
4
Citato in Colbert 2000, pag. 13.
5
In Mokwa 1980, 286 pp.
16
«Il marketing non dice ad un artista come creare un'opera d'arte, piuttosto
il suo ruolo consiste nel far incontrare le creazioni e le interpretazioni
dell'artista con il pubblico adatto». [Mokwa, 1980]
Una definizione che segue per finalità quella di Diggles, mostrando come il
marketing eserciti la funzione di tramite, creando una serie di condizioni
favorevoli all’incontro tra i consumatori e le opere d’arte; ad esempio
realizzando determinati piani di comunicazione per i prodotti culturali per
sensibilizzare maggiormente i potenziali consumatori. Il marketing deve
appianare le barriere che costituiscono un freno al consumo dei prodotti
culturali, creando un clima di scambio favorevole tra i consumatori, i
prodotti culturali e gli enti o le aziende che li producono.
Melillo6 conia una definizione di enorme impatto, sostenendo sul tema
delle performing arts:
«Le performing arts per la loro natura essenzialmente artistica, richiedono
una trasformazione dei principi di marketing (e tecniche e processi
derivanti) prima di integrarli nel processo creativo. Solo a queste
condizioni sono pronti a trovare un pubblico per un evento di spettacolo. I
principi di marketing sono invariabili, il processo è sempre un elemento
organico della situazione».
Le definizioni fin qui riportate dimostrano come sia necessario un
adattamento del marketing alle organizzazioni artistiche e che in un contesto
d’azione così particolare e di delicato interesse, deve essere il prodotto che
deve condurre al pubblico e non viceversa. Risulta quindi evidente che il
marketing culturale si basa su di un approccio al mercato che nasce e si
concretizza nel prodotto piuttosto che nella domanda, diversamente da
quanto avviene negli altri campi del marketing.
Di questo avviso è anche Hirschmann7, che propone una prima panoramica
del mercato delle arti e della cultura partendo dall’artista-produttore di
6
Da Colbert 2000, pag. 14.
7
Dall’articolo”Aesthetics,Ideologies and the limits of the Marketing concept” In Journal of
Marketing, vol.47,1993. Citato in Colbert 2000, pp 14-15.
17
prodotti culturali e dividendo questo mercato in tre segmenti, tanti quanti
possono essere i livelli di percezione di un’opera tra i diversi tipi di pubblico
ed in base alle aspettative che lo stesso artista può avere nei loro confronti.
Secondo questi, i prodotti culturali hanno in sé la propria ragion d’esistere,
dal momento che non soddisfano alcun bisogno se non quello di
autorealizzazione dell’artista.
Muovendo da quest’affermazione, Hirschmann individua i segmenti in cui il
mercato può essere suddiviso. Il primo segmento è un mercato auto-
orientato in quanto pubblico di riferimento è l’artista che produce l’opera
per se stesso. Il suo istinto creativo è tradotto nella realizzazione di un’opera
d’arte tale che soddisfi in primo luogo la propria autorealizzazione, la
propria esigenza di espressione. Il secondo segmento ha come pubblico di
riferimento i pari. Altri artisti, critici ed esperti del settore o di una
determinata disciplina verso cui la creatività dell’artista viene orientata,
essendo l’obiettivo primario quello di riscuotere consenso tra loro ed essere
così celebrato ed accettato. Il terzo segmento è costituito dal pubblico, che
costituisce il mercato di riferimento. In questo contesto la creatività
dell’artista è di tipo market-oriented e la sua produzione diventa
commerciale, etero-orientata, ed avrà come obiettivo primario il profitto. Gli
artisti possono creare nella speranza di raggiungere uno o l’altro di questi
segmenti o addirittura tutti e tre, trovando comunque soddisfazione nel loro
lavoro. Difatti, un artista può scegliere di creare prodotti diversi per ciascun
segmento.
FIGURA 1.1.: I TRE SEGMENTI DI MERCATO DI HIRSCHMANN
Fonte: Colbert 2000, pag. 14.
creatività orientata
al mercato
pubblico primario:
il pubblico in
generale
obiettivo primario:
successo,denaro
creatività etero-orientata
pubblico primario:
pari, professionisti settore
obiettivo primario:
apprezzamento, consenso
creatività auto-orientata
pubblico primario:
se stessi
obiettivo primario:
autorealizzazione
18
A conclusione di questo paragrafo è opportuno riportare la definizione di
marketing culturale di Colbert8, che offre una sintesi su quanto affermato
fino adesso. Per questi, il marketing culturale è:
«L’arte di raggiungere quei segmenti di mercato che possono
potenzialmente essere interessati al prodotto, adattando le variabili
commerciali (prezzo, distribuzione e promozione) al prodotto per metterlo
in contatto con un sufficiente numero di consumatori e per raggiungere gli
obiettivi coerenti con la missione dell’impresa culturale». [Colbert, 2000]
1.2. Il modello di marketing nel settore artistico e culturale e
le sue componenti
Il modello di marketing che descrive il settore culturale deriva dal modello
tradizionale, differenziandosene per una serie di variabili contestuali che
descrivono dinamiche specifiche di questo settore.
Al suo interno le imprese sono sensibilmente orientate al prodotto, essendo
un primo punto di divergenza rispetto al modello tradizionale, ove queste
assumono approccio orientato al mercato.
Il processo di marketing inizia all’interno del prodotto, per cui l’impresa
culturale tenta di identificare i potenziali mercati da invadere.
È necessario fare una precisazione su ciò che si intende per mercato nel
settore culturale ed artistico, considerando che i mercati ed i pubblici che
interagiscono con le organizzazioni culturali hanno caratteristiche
complesse.
Mentre è facile per un’azienda commerciale definire il mercato-obiettivo e
tutti i suoi segmenti, l’organizzazione culturale deve far fronte ad una
problematica di identificazione non indifferente. Questa deve entrare a
contatto con diversi pubblici in diversi mercati. Una galleria d’arte ad
esempio può asserire di operare su diversi mercati: quello dei consumatori,
quello degli artisti da fare esporre al suo interno, quello dei media, quello
degli sponsor ed ancora quello dei finanziatori pubblici.
8
da Colbert 2000, pag. 16.
19
L’impresa culturale è quindi posta al centro di un processo di interazione
multi-stakeholder9, dove diversi sono i mercati ove operare e diversi i gradi
di interesse che il singolo attore ripone nei suoi confronti.
All’interno di questo modello devono essere considerati come pubblico
soprattutto i clienti finali, coloro che acquistano il biglietto.
L’impresa culturale attiva al proprio interno il marketing mix aziendale, il
quale avrà la funzione di preparare l’ambiente circostante ed il pubblico
all’arrivo del prodotto secondo le sue caratteristiche.
Il processo di marketing ha come origine il prodotto ed attorno ad esso si
configurano le altre funzioni aziendali che agiscono per condurlo alla
destinazione finale: il mercato.
FIGURA 1.2. : MODELLO DI MARKETING PER LA CULTURA E LE ARTI
Fonte: Colbert 2000, pag. 17.
9
Uno stakeholder è un portatore di interessi specifici e può essere un attore istituzionale (lo
Stato, il Governo) oppure può farsi portatore di esigenze ed interessi di aziende e di privati. Ha
la necessità di intraprendere una relazione con l’ente culturale per potere raggiungere il proprio
scopo, giungendo ad una negoziazione contrattuale dove il più delle volte lo stakeholder offre
dei benefit alle imprese culturali in cambio di azioni che possano servire al raggiungimento del
proprio scopo.
Al giorno d’oggi le negoziazioni tra enti e stakeholders raggiungono le più complesse e
sofisticate forme di mecenatismo. Molte volte un’azienda che decide di investire nella propria
immagine e di migliorare il concetto di Corporate Social Responsability stipula dei contratti
con le organizzazioni che producono dei prodotti culturali come mostre, festival. L’evento
proposto dall’impresa culturale viene così patrocinato dall’azienda che, con ingenti forme di
sponsorizzazione legherà il proprio brand all’evento culturale in questione, migliorando così
l’appeal con i clienti che vengono affascinati dal connubio tra il brand e la manifestazione
culturale.
Azienda Sistema Informativo Mercato
1 2
4 3
Marketing Mix
5 6
Mission Prodotto
Inizio
Consumatori
State Sponsor
Agenti
di Distribuzione
Prezzo
Distribuzione
Promozione
20
La figura 1.2. illustra il modello di marketing del settore culturale.
Una volta preso in considerazione il prodotto (1), tramite il sistema
informativo l’impresa raccoglie dati sulle caratteristiche dei potenziali
mercati dove può essere proposto, considerando oltre al pubblico di clienti
finali anche i vari stake-holders con cui l’impresa può intrattenere relazioni
(2). Appena viene ricevuto un feedback informativo dal mercato (3)ed in
base a alla mission aziendale, verranno selezionati i mercati di principale
interesse (4) ed azionati i meccanismi di marketing mix volti a garantire un
ottimale processo di promozione, di distribuzione ed un adeguato pricing (5)
tramite cui il prodotto verrà proposto al mercato (6).
Tale approccio, definibile dal prodotto al cliente è tipico delle aziende
operanti nel settore culturale, nonostante possa trovare applicazione anche
in alcune realtà di aziende operanti in settori prettamente commerciali.
Questo tipo di modello viene applicato in un contesto commerciale solo nel
caso in cui vi è la scoperta di un nuovo prodotto o di una nuova
applicazione.
Ciò porta le aziende a ricercare dei mercati che abbiano un potenziale tale
da permettere loro di assorbire la novità proposta. In questo caso particolare
l’inizio del processo di marketing risiede nell’azienda e più specificamente
nel prodotto, proprio come in ambito culturale.
Rimane comunque considerevole la differenza tra le due situazioni. Gli
obiettivi sono essenzialmente diversi: l’impresa commerciale cerca un
mercato dove ottimizzare il profitto, pena il suo abbandono per mancanza
di interesse da parte del consumatore.
L’impresa culturale, orientata al prodotto, ha invece come obiettivo
fondamentale l’arte piuttosto che il profitto.
Vi sono anche alcune imprese culturali sono soprattutto orientate al mercato
ed hanno un fine economico piuttosto che artistico; nel loro caso il modello
tradizionale descriverebbe meglio il loro processo operativo.
1.3. Le caratteristiche dell’impresa culturale
É bene fare alcune precisazioni su cosa si intende per impresa culturale e
che cosa si intende per prodotto culturale, per meglio comprendere le
21
differenze e le affinità che legano questo tipo di imprese alle imprese che
operano nel settore commerciale.
Poiché si interessano della produzione di un atto creativo, sia esso un opera
d’arte, una rappresentazione teatrale oppure un romanzo, le imprese
culturali vedono gli artisti come figure importanti nel processo di
produzione. Nel settore delle performing arts (mostre, rappresentazioni
teatrali) le imprese culturali possono assumere ruoli diversi a seconda del
prodotto che realizzano, potendo occuparsi della progettazione, della
produzione e della riproduzione, occupandosi anche della distribuzione o
della tutela del prodotto.
L’impresa culturale può svolgere una o diverse di queste funzioni secondo
la propria mission e sono anche possibili combinazioni di funzioni diverse,
anche se è comunque questa a determinarne il numero.
1.3.1. Differenze tra imprese culturali
Le imprese culturali variano considerevolmente per dimensioni, struttura,
settore e funzione ed il modo migliore per avere un’idea concreta della loro
varietà è quello di classificarle secondo criteri specifici.
É possibile realizzare una prima classificazione considerandone mission ed
orientamento. L’impresa culturale può avere un approccio di marketing
basato sul prodotto, oppure un approccio di marketing che sia orientato al
mercato.
Il secondo criterio di classificazione si riferisce alla realizzazione dei
prodotti culturali. È possibile distinguere la produzione secondo modelli e la
produzione secondo prototipi. Nonostante la produzione di un lavoro
artistico sia identica per un prototipo o per un modello, dall’uso finale
dipenderà l’orientamento verso la produzione prototipale o la riproduzione
di modelli.
Un prototipo è un pezzo unico e può essere un’opera d’arte piuttosto che un
prodotto vero e proprio. Nasce direttamente dall’ istinto creativo dell’artista
per sopperire al suo bisogno di autorealizzazione. Una produzione di pezzi
unici è detta prototipale, poiché produce dei prodotti non destinati alla
riproduzione.
22
La produzione per modelli è destinata alla produzione di massa, facendo in
modo di produrre diversi esemplari dello stesso prodotto simultaneamente,
per poterlo distribuire a più consumatori.
Un modello può quindi essere un prodotto discografico, cinematografico
oppure editoriale (Cd, musicassette, film, oppure libri ) ed affinché sia
possibile duplicarlo per la produzione in serie è necessario che vi sia un
prototipo, ad esempio un master o un manoscritto.
Per chiarire meglio la classificazione appena illustrata, è opportuno
realizzare un riferimento grafico dove individuare le varie tipologie di
impresa culturale, a seconda del tipo di mission e di produzione che le
contraddistinguono. (cfr. Fig1.3.).
Considerando la classificazione dicotomica della mission come asse
orizzontale del grafico e come asse verticale la tipologia di produzione, si
individuano quattro quadranti, numerati in senso orario da I a IV.
FIGURA 1.3. : DISTINZIONE TRA ORGANIZZAZIONI OPERANTI NEL SETTORE
ARTISTICO ED IMPRESE CULTURALI
Produzione Prototipale
Orientamento Orientamento
al mercato al prodotto
Riproduzione di Prototipi
Fonte: Colbert 2000, pag. 6.
Nel quadrante I, si posizionano quelle imprese culturali che hanno una
produzione di tipo prototipale con una propensione tendente al prodotto.
Generalmente sono di piccole o medie dimensioni ed hanno un carattere
non-profit, anche se vi sono alcune piccole eccezioni.
IV I
III II
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