Cultura organizzativa e valori a supporto della gestione. Il caso Pirelli

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di maturità, e quello del ruolo che la cultura svolge nel dare impulso oppure nel 
frenare un cambiamento organizzativo. Il quarto capitolo esamina il processo che 
porta alla genesi dei valori, i meccanismi attraverso cui essi si diffondono e la loro 
capacità di costituire dei nuclei di continuità in una fase di transizione. 
 
Nel quinto e nel sesto capitolo vengono analizzate le possibili applicazioni 
rispettivamente della cultura e dei valori organizzativi. L’analisi culturale è utile per 
comprendere certi aspetti dell’azienda, infatti essa riveste un ruolo importante nei 
processi di cambiamento organizzativo, nelle integrazioni, nelle fusioni, perchè è in 
grado di innestare o rinforzare i meccanismi di identità aziendale e di 
identificazione tra individuo e organizzazione. La cultura risulta particolarmente 
utile nel guidare e controllare i comportamenti, nella gestione delle risorse umane 
dell’azienda ed infine nei periodi di transizione, cambiamento e incertezza per la 
sua funzione “ansiolitica”. 
 
Uno strumento molto utile per utilizzare i valori a supporto della gestione è la Carta 
dei Valori. Essa esprime l’esigenza di applicare il concetto di etica agli affari e di 
dar vita ad un codice deontologico. Può essere definita come un documento di 
management philosophy, in cui si individuano dei valori-guida interiorizzati dai 
dipendenti e assunti come principi basilari di riferimento. Essa costituisce una 
variabile strategica molto efficace tanto nella gestione del personale, dal 
momento che facilita l’identificazione dei dipendenti con l’azienda, quanto in 
periodi di transizione, poiché esplicita in modo chiaro e diretto le strategie e gli 
obiettivi intrapresi. La Carta, per essere efficace, deve essere supportata da 
capillari interventi di comunicazione che ne spieghino le finalità: il tipo di 
comunicazione più adatta a supportarla è quella formativa, perché diretta a 
generare condivisione, consenso e coinvolgimento intorno ai valori. Si citano poi 
alcuni esempi di Carte dei Valori, dedicando particolare attenzione al caso 
aziendale della ASM di Brescia, la quale ha realizzato anche una Carta dei Servizi. 
 
Nel settimo capitolo si analizza la possibilità di utilizzare variabili gestionali 
tradizionalmente interne, quali la cultura, i valori e l’identificazione dei dipendenti, 
come oggetti di comunicazione esterna. Si fa riferimento a concetti quali la 
definizione dei confini organizzativi e del campo simbolico dell’azienda, la 
gestione dell’immagine secondo un’ottica di trasparenza, visibilità e coerenza 
interna ed esterna, e infine l’identificazione, che, se percepita all’esterno, infonde 
concretezza e credibilità all’azienda. 
Nella seconda parte della tesi viene esaminato il caso aziendale del Gruppo Pirelli, 
relativamente alla cultura e ai valori aziendali, analizzando in particolare come 
queste variabili vengono utilizzate quali oggetti di comunicazione esterna. 
 
Dopo aver fornito un quadro sulla storia, dalle origini passando attraverso la 
ristrutturazione del 1992 per giungere fino ai giorni nostri, e successivamente si è 
passati all’analisi del suo assetto organizzativo e dei settori produttivi in cui opera, il 
Settore Cavi e il Settore Pneumatici. 
 
Nel nono capitolo si affronta l’argomento riguardante la cultura e i valori presenti 
in Pirelli, descrivendo le caratteristiche che hanno contribuito al successo del 
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Gruppo, i valori maggiormente sentiti all’interno dell’azienda - e cioè il dinamismo 
e l’internazionalità - e la Mission aziendale. Si è inoltre analizzato il ruolo istituzionale 
che la Pirelli ha sempre avuto dalla nascita ad oggi, facendo particolare 
riferimento al progetto Bicocca, che prevede la costruzione di un polo 
tecnologico in un’area periferica del capoluogo lombardo. 
 
Nel decimo capitolo si esamina l’evoluzione delle politiche di comunicazione 
interna ed esterna del Gruppo: si è passati dalla differenziazione all’integrazione 
delle politiche, soprattutto dopo il punto di svolta seguito alla ristrutturazione. 
 
Nell’ultimo capitolo, l’undicesimo, si analizzano infine le modalità attraverso cui la 
Pirelli ha utilizzato la cultura, i valori aziendali e l’identificazione dei  propri 
dipendenti come oggetti di comunicazione esterna. L’uso più evidente è quello 
che se ne fa nelle campagne pubblicitarie, soprattutto nelle ultime che hanno per 
protagonista l’atleta Carl Lewis, poiché si punta esplicitamente a creare una sorta 
di affinità tra la sfera di valori degli interlocutori e quella dell’azienda. 
 
 
 
  
 
 
 
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Capitolo 1° 
  
COS’E’ LA CULTURA ORGANIZZATIVA: COME NASCE E COME SI TRASMETTE 
 
 
 
1.1. UNA DEFINIZIONE DI CULTURA ORGANIZZATIVA 
 
In questo capitolo iniziale si vuole offrire una definizione, la più esaustiva 
possibile, di ciò che viene indicato come cultura organizzativa. Numerosi 
autori si sono occupati di questo argomento e, tra questi, Edgar H. 
Schein in particolare, da cui si è attinto sotto molti aspetti al fine di far 
comprendere il fenomeno analizzato. La cultura organizzativa possiede 
molte sfaccettature e si manifesta in diversi modi. Essa trae origine e si 
rafforza come strumento per risolvere situazioni critiche derivanti 
dall’ambiente esterno o interno all’organizzazione. In quanto patrimonio 
comune a tutta l’organizzazione, essa viene appresa e trasmessa ai 
nuovi membri mediante numerosi meccanismi. 
 
L’espressione “cultura organizzativa” si rifà all’espediente linguistico della 
giustapposizione, consistente nell’accostamento di due termini allo 
scopo di creare un’idea che nessuno dei due sarebbe in grado di 
esprimere senza l’ausilio dell’altro. I concetti di cultura e di 
organizzazione sono infatti legati da un filo ben saldo, poiché la cultura 
costituisce un’importante variabile nello studio delle organizzazioni (Van 
Maanen e Barley, 1985). 
 
Procedere in una definizione di cultura organizzativa non è impresa 
semplice, poiché essa può essere considerata da numerosi punti di vista 
, i quali forniscono altrettante interpretazioni. 
 
Qui di seguito sono elencate alcune delle possibili definizioni di cultura 
organizzativa (Schein, 1990, p. 33): 
 
 ξ  “Comportamenti usati regolarmente quando le persone 
interagiscono, come ad esempio il linguaggio utilizzato ed i rituali 
comportamentali (Goffmann, 1959, 1967; Van Maanen 1979) 
 ξ  Le norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro (Schein, 1990) 
 ξ  I valori dominanti di un’organizzazione, quali ‘product quality’ o ‘price 
leadership’ (Deal e Kennedy, 1982) 
 ξ  Le regole del gioco per rimanere all’interno di un’organizzazione, i 
‘trucchi’ che un nuovo arrivato deve apprendere per essere 
accettato quale nuovo membro (Shein, 1968, 1978; VanMaanen, 
1976,1979; Ritti e Funkhauser, 1982) 
 ξ  La filosofia che guida la politica aziendale nei confronti dei 
dipendenti e/o clienti (Ouchi, 1981; Pascale e Athos, 1981) 
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 ξ  La sensazione o atmosfera che l’organizzazione comunica attraverso 
l’aspetto e le modalità d’interazione tra i membri dell’organizzazione e 
i clienti o altri esterni (Tagiuri e Litwin, 1968)”. 
 
Tutte queste definizioni, ed altre ancora, rispecchiano la cultura 
dell’azienda, dell’organizzazione, ma nessuna corrisponde a ciò che 
può essere definito come l’essenza della cultura. Essa va a toccare il 
livello più profondo, quello degli assunti di base e delle convinzioni 
condivise, che costituiscono per i membri del gruppo le risposte apprese 
per sopravvivere nell’ambiente esterno e per superare i problemi di 
integrazione interna. 
 
Schein (1990, p. 35) ha elaborato una definizione di cultura 
organizzativa: 
 
“Per cultura si intende un insieme di assunti di base - inventati, scoperti o 
sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i 
propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione 
al suo interno - che si è rivelato così funzionale da essere considerato 
valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione 
come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei 
problemi”. 
 
 
 
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1.2. I LIVELLI DI CULTURA 
 
Schein (1990) distingue tre fondamentali livelli di cultura: gli artefatti, i 
valori e gli assunti di base. Gli assunti sono dati talmente per scontati da 
non risultare più riconoscibili consapevolmente - sono considerati la vera 
essenza della cultura - mentre gli altri sono ritenuti sue manifestazioni. 
 
Al primo e più elevato livello vi sono gli assunti di base. Essi sono dati 
talmente per scontati da non essere in alcun modo opinabili, poiché, 
qualora godano di grande considerazione in un gruppo, per i membri 
del gruppo stesso sarebbe inconcepibile agire in base ad altri 
presupposti. Gli assunti infatti, per definizione, non si prestano al 
paragone, né alla discussione. 
 
Al secondo livello vi sono i valori. Ogni messaggio culturale rispecchia i 
valori individuali di qualcuno. Quando un gruppo affronta una nuova 
incombenza, la prima soluzione proposta può solo avere lo status di 
valore, poiché non si è ancora costituita una base comune per porsi di 
fronte alla realtà effettiva. Se la soluzione ha successo, il valore comincia 
gradualmente il processo di trasformazione cognitiva in una convinzione 
ed in ultima istanza in un assunto. Quando i valori vengono dati per 
scontati, diventano parte di quell’insieme di idee cui si fa riferimento 
inconsciamente. Non tutti però subiscono questa trasformazione: solo 
quei valori passibili di approvazione sociale ed efficaci nel risolvere 
problemi si trasformeranno in assunti. 
 
Al terzo livello vi sono gli artefatti. Questo livello, il più visibile, è costituito 
dalle creazioni e dagli artefatti forniti dalla cultura: si possono citare le 
storie, i rituali, le saghe, in quanto gli artefatti vanno a costruire gran 
parte dell’universo simbolico dell’organizzazione. Gli artefatti non sono di 
difficile individuazione, in quanto piuttosto evidenti, tuttavia può risultare 
complicato decifrare il loro significato, il modo in cui si collegano tra loro, 
quali modelli più profondi riflettono. 
 
Secondo Martin e Siehl (1983) a questi tre livelli se ne può aggiungere un 
quarto, identificato nelle pratiche manageriali. Esse comprendono 
mansioni direttive tradizionali quali l’assunzione, la formazione, la 
valutazione delle prestazioni, l’attribuzione di premi. E’ anche possibile 
che le pratiche manageriali includano artefatti: “per esempio, un 
programma di addestramento può essere considerato un’occasione per 
raccontare storie organizzative e può concludersi con una cerimonia” 
(Martin e Siehl, 1983, p. 180). 
 
 
 
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1.3. L’ORIGINE DELLA CULTURA 
 
La cultura può essere definita come il risultato dell’apprendimento del 
gruppo. Quando un dato numero di individui affronta 
contemporaneamente il medesimo problema e deve elaborare allo 
stesso tempo una soluzione, ci troviamo nel contesto di base per la 
formazione della cultura (Schein, 1990). 
 
Questo procedimento di base esige una definizione condivisa del 
problema ed un riconoscimento anch’esso condiviso che ciò che è 
stato inventato ha successo e continua ad averlo. L’incapacità iniziale 
di condividere non implica un apprendimento culturale ed una 
comprensione a priori, ma la nuova esperienza condivisa dà l’avvio per 
la creazione della nuova cultura, che diviene poi peculiarità di quel 
determinato gruppo di persone (Schein, 1990). 
 
Per comprendere realmente una cultura e interpretare i valori del 
gruppo ed il suo comportamento manifesto è d’obbligo riferirsi agli 
assunti impliciti, che sono tipicamente inconsci, ma che effettivamente 
determinano il modo in cui i componenti del gruppo percepiscono, 
pensano e sentono. Gli assunti dati per scontati sono così potenti perché 
sono meno discutibili e confrontabili rispetto ai valori dichiaratamente 
accettati. 
 
Il bisogno umano di ordine e coerenza induce ad ordinare gli assunti 
all’interno di quelli che possono essere definiti “paradigmi culturali”. Essi 
legano insieme gli assunti di base riguardanti il genere umano, la natura 
e le azioni. Un paradigma culturale è un insieme di assunti correlati che 
formano un modello coerente. Se vogliamo definire un’unità culturale, 
dobbiamo poter localizzare un gruppo che viene definito 
indipendentemente come creatore, ospite o possessore di quella cultura 
(Schein, 1984). 
 
Un altro contributo è offerto da Cartoccio e Varchetta (1985, p. 46), i 
quali hanno analizzato il processo che porta alla genesi delle culture 
organizzative strutturandolo nel modo seguente: 
 
 ξ  “alla base di ogni sviluppo organizzativo c’è un avvio di attività con 
esperienze che portano a confrontare tentativi e risultati 
(prova/errore) 
 ξ  a fronte di esperienze positive si consolida una credenza relativa ad 
un rapporto determinato tra una causa ed un effetto 
 ξ  la reiterazione con risultati positivi del fenomeno sopra descritto 
consolida la credenza fino a pervenire alla creazione di un valore, 
cioè di una relazione causa/effetto che esce dalla dimensione 
realistica per assumere una dimensione simbolica, cioè di ‘causa’ 
incorporata in una norma positiva (cioè il ‘bene’ per noi e per 
l’organizzazione) per cui ci si batte e ci si affanna”. 
 11
1.4. IL CONTRIBUTO DEI FONDATORI 
 
Le organizzazioni non nascono casualmente né spontaneamente. Esse 
vengono create perché uno o più individui percepiscono che un’azione 
coordinata e concentrata di un certo numero di individui può far 
pervenire a qualcosa a cui l’azione di un singolo non può portare 
(Schein, 1990). 
 
Il processo di creazione della cultura é in prima istanza un processo che 
implica la formazione di un piccolo gruppo. Secondo lo studio di Schein 
(1990), nelle aziende questo processo richiede, in sintesi, una di queste 
fasi: 
 
1. Una persona (fondatore) ha un’idea per una nuova impresa 
2. Il fondatore coinvolge una o più persone e crea un gruppo che 
condivide le sue stesse concezioni 
3. Il nucleo fondatore inizia a dare forma all’azienda 
4. Si coinvolgono altre persone nell’organizzazione e si comincia così a 
creare una storia comune. 
 
I fondatori generalmente esercitano una notevole influenza nella 
formazione del gruppo: sia nel modo di porsi e definirsi che in quello di 
affrontare e risolvere i problemi di adattamento esterno e di integrazione 
interna. Poiché l’idea originale é stata loro, avranno certamente una 
propria concezione, basata sulla propria storia culturale e sulla propria 
personalità. 
 
“I fondatori hanno solitamente degli assunti forti sulla natura del mondo, 
sul ruolo che le organizzazioni svolgono al suo interno, sulla natura e sui 
rapporti umani, sul modo in cui si perviene alla realtà e sul modo di 
gestire il tempo e lo spazio” (Schein, 1978, in Schein 1990, p. 208). 
 
Quindi si può affermare che le culture delle aziende nascono attraverso 
le azioni dei fondatori. La cultura viene insegnata e appresa tramite una 
serie di modalità sia implicite che esplicite. 
 
Le soluzioni applicate costantemente e con successo ai problemi del 
gruppo, e che riducono l’ansia, sopravvivono ed entrano a far parte 
della cultura. Ma solo le soluzioni proposte possono essere candidate a 
diventare elementi culturali. Le culture non iniziano dal nulla: i fondatori 
ed i membri dell’organizzazione hanno sempre delle esperienze 
precedenti. 
 
Il processo di creazione della cultura ed i meccanismi attraverso cui essa 
viene impressa nelle menti delle persone, vanno intesi come un 
procedimento unitario di apprendimento e di insegnamento. Bisogna 
capire in ogni stadio il ruolo giocato dal leader e dal gruppo per 
comprendere in che modo la cultura si evolve. 
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1.5. LA FORZA DELLA CULTURA 
 
La “forza” o “entità” della cultura (Schein, 1984a) può essere definita in 
termini di: 
 
 ξ  omogeneità e stabilità dell’insieme dei membri di un gruppo 
 ξ  durata ed intensità delle esperienze condivise dal gruppo. 
 
Se un gruppo stabile ha avuto una lunga ed intensa storia, esso avrà una 
cultura forte e assai differenziata. Ugualmente se un gruppo ha subito, 
nell’arco del proprio percorso, continue variazioni dei suoi membri o se 
questi sono stati insieme solo un breve periodo senza aver affrontato 
nessun problema particolarmente difficile, esso avrà una cultura debole. 
Sebbene i componenti all’interno di quel gruppo possano anche avere 
assunti individuali molto forti, il gruppo nel suo insieme non avrà sufficienti 
esperienze condivise per possedere una cultura definitiva. 
 
Bisogna riconoscere che la forza della cultura può essere o meno 
collegata all’efficacia dell’organizzazione. Non la forza bensì il 
contenuto reale della cultura ed il livello in cui le soluzioni si adattano ai 
problemi posti dall’ambiente sono a questo proposito le variabili critiche. 
 
Si può ipotizzare che i gruppi giovani utilizzino la forza della cultura come 
mezzo per crearsi un’identità, mentre che gruppi più anziani possano 
agire con maggior efficacia avendo una debole cultura totale e diverse 
sottoculture che permettano loro di far fronte a repentini mutamenti 
dell’ambiente (Schein, 1984a). 
 
Si deve anche considerare la possibilità che una grande azienda, che 
ingloba sottogruppi stabili, abbia più culture al suo interno. Queste 
possono benissimo convivere od essere in conflitto tra loro, sia che esista 
o meno una cultura dominante. Decifrare la cultura di una certa 
azienda diviene essenzialmente un problema empirico che consiste 
nell’individuare le unità sociali stabili, le culture che tali unità hanno 
sviluppato e la modalità attraverso cui queste culture separate si 
fondono insieme (Schein, 1984a). 
 
La cultura nel complesso potrebbe quindi apparire molto omogenea o 
molto eterogenea in base al grado in cui le culture dei sottogruppi sono 
simili o diverse. 
 
 
 
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1.6. MECCANISMI DI APPRENDIMENTO DELLA CULTURA 
 
Gli elementi culturali sono definiti come le soluzioni a problemi apprese 
attraverso l’esperienza (Schein, 1984a). 
 
Esistono fondamentalmente, sempre secondo l’ipotesi di Schein (1984, p. 
25), due meccanismi di apprendimento che interagiscono 
reciprocamente: 
 
1. “la ricompensa positiva ed il rafforzamento: il modello del successo 
2. la riduzione dell’ansia e dell’inquietudine: il modello del trauma  
   sociale”. 
 
Nel primo caso il gruppo tenta svariate risposte finché qualcosa non 
funziona, e tenderà ad usare ancora la medesima risposta finché questa 
non cesserà di avere successo. Nel secondo caso invece è probabile 
che, una volta appresa una risposta atta alla riduzione dell’ansia, questa 
venga ripetuta illimitatamente, senza verificare se il pericolo esista 
ancora o meno (Schein, 1984, 1984a).  
 
In questo modo nascono i rituali: all’origine sono motivati dal bisogno di 
evitare una situazione dolorosa od ansiogena, ma poi finiscono per 
essere mantenuti anche quando le cause, per far fronte alle quali sono 
nati, vengono meno. Evitare l’ansia è infatti, di per se stesso, 
positivamente rinforzante (Schein, 1990). 
 
Se si intende cambiare un elemento culturale, diviene indispensabile 
determinare a quale tipologia esso appartenga, dal momento che una 
cultura organizzativa è composta tanto dagli elementi destinati a 
risolvere i problemi, quanto da quelli finalizzati ad evitare una situazione 
stressante. Infatti questi ultimi sono più stabili rispetto agli altri per la 
natura stessa del meccanismo di riduzione dell’ansia e per il fatto che i 
sistemi umani hanno bisogno di un certo livello di stabilità per evitare 
l’ansia sociale e cognitiva (Schein, 1984a). 
 
Per quanto riguarda le soluzioni culturali, esse traggono origine, in nuovi 
gruppi e organizzazioni, dai fondatori e dai primi leader. Infatti 
generalmente il processo di soluzione nasce con la perorazione di 
determinati modi di eseguire le cose, che vengono poi sperimentati, e 
adottati o abbandonati nella misura in cui hanno funzionato. All’inizio 
sono i fondatori ad esercitare l’influenza maggiore, ma via via che il 
gruppo invecchia ed acquista esperienza, saranno i membri stessi a 
trovare delle soluzioni (Pettigrew, 1979). 
 
In effetti, una delle funzioni cruciali del leader è proprio quella di guidare 
il gruppo quando il modo tradizionale di operare non funziona più o 
quando drammatici mutamenti dell’ambiente esigono nuove risposte. In 
queste occasioni il leader non deve solo avere una scorta di soluzioni 
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nuove o migliori, ma anche offrire al gruppo la sicurezza che lo aiuterà a 
tollerare l’ansia derivante dall’abbandonare vecchie e stabili risposte 
mentre le nuove vengono apprese e sperimentate (Pettigrew, 1979). 
 
 
 
1.7. MECCANISMI DI TRASMISSIONE DELLA CULTURA 
 
Secondo la tesi di Schein (1990) esistono due tipi di meccanismi di 
comunicazione e persuasione per trasmettere e rafforzare la cultura: uno 
viene definito primario mentre l’altro secondario. 
 
I meccanismi di primaria importanza sono quelli grazie ai quali i leader 
riescono ad imprimere i loro assunti nella vita quotidiana della loro 
organizzazione. Concentrando la propria attenzione su alcuni oggetti, 
attribuendo premi, modellando i ruoli, affrontando in un certo modo i 
momenti critici, scegliendo i criteri per selezionare il personale, 
promuovere e licenziare i dipendenti, essi comunicano sia a livello 
esplicito che implicito i propri assunti di base. Se non mantengono una 
posizione chiara, anche i conflitti e le incongruenze vengono comunicati  
e divengono così parte della cultura. 
 
I meccanismi secondari invece esplicano la loro funzione solo quando 
sono coerenti con i meccanismi primari e si possono individuare nella 
struttura dell’azienda, nei suoi sistemi e procedure, nel modo di 
strutturare gli spazi interni ed esterni, nei racconti simbolici e nelle 
dichiarazioni formali della filosofia aziendale. In questo caso cominciano 
a costruire le ideologie dell’azienda e quindi a formalizzare quanto viene 
appreso in maniera informale fin dal principio. In caso contrario verranno 
ignorati o costituiranno una fonte di conflitto interno. 
 
Gli assunti operativi vengono sempre e comunque trasmessi, almeno 
all’inizio, da ciò che i leader manifestano e non dalle strutture o dalle 
procedure dell’azienda. Questi meccanismi, anche se definiti secondari 
perché più ambigui e soggetti ad un minor  controllo, possono 
contribuire a rafforzare notevolmente i messaggi primari, se i leader sono 
in grado di gestirli in modo appropriato. 
 
In sintesi, é importante ammettere che tutti questi meccanismi 
comunicano, in ogni caso, un modello culturale ai nuovi assunti. I leader 
non possono scegliere se comunicare o meno. Possono solo scegliere 
come gestire ciò che comunicano. Una discriminante per le 
organizzazioni é rappresentata dalla chiarezza e coerenza dei messaggi 
e la misura di tali caratteristiche riferite alla cultura altro non é che il 
riflesso della chiarezza e coerenza degli assunti dei leader. 
 
 
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1.7.1. I MECCANISMI PRIMARI 
 
I meccanismi primari, più potenti, sono (Schein,1990): 
 
1. gli elementi ai quali i leader prestano attenzione, cioè quelli che 
valutano e controllano 
2. le reazioni dei leader a incidenti di grande rilevanza ed alle crisi 
aziendali 
3. il modo in cui vengono deliberatamente disegnati, insegnati e guidati 
i ruoli ad opera del leader 
4. i criteri per attribuire premi e status 
5. i criteri di selezione, assunzione, promozione, pensionamento e 
licenziamento. 
 
 
 
1.Gli elementi cui i leader prestano attenzione, che valutano e 
controllano 
 
Questo è uno dei meccanismi più importanti, poiché è possibile fare 
attenzione sistematicamente a determinate cose, inviando messaggi 
efficaci, soprattutto comportandosi in modo perfettamente coerente.  
 
D’altra parte però, se i leader non si rendono conto del potere derivante 
da questo processo o non agiscono coerentemente, si rischia che i 
dipendenti sprechino tempo ed energia inutili per cercare di decifrare il 
comportamento del leader, arrivando a formulare delle spiegazioni, 
anche quando queste sono del tutto inesistenti. 
 
2. Le reazioni dei leader a incidenti critici ed alle crisi aziendali 
 
Quando un’azienda deve affrontare una crisi, le reazioni dei leader e 
degli altri portano alla creazione di nuove norme, di valori e di 
procedure di lavoro e fanno emergere assunti di fondo importanti. Infatti 
le crisi sono cruciali nella creazione e nella trasmissione della cultura, 
poiché il maggior coinvolgimento emotivo, che si sviluppa in quei 
periodi, aumenta l’intensità dell’apprendimento. 
 
Il modo in cui l’azienda gestisce una crisi svela alcuni dei suoi assunti 
sull’importanza degli individui e sulla concezione della natura umana. 
“Ouchi (1981, in Schein, 1990, p. 225)) cita numerosi esempi di aziende 
statunitensi che, di fronte al bisogno di licenziare delle persone, hanno 
deciso invece di ridurre il numero dei giorni lavorativi o di effettuare 
autoriduzioni dello stipendio dei dipendenti e dei manager per riuscire a 
contenere i costi senza ricorrere ai licenziamenti”. 
 
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3. Come vengono deliberatamente disegnati ed insegnati i ruoli 
 
I fondatori ed i nuovi leader delle aziende solitamente si rendono conto 
che il loro comportamento visibile è uno strumento assai importante per 
comunicare assunti e valori agli altri membri e soprattutto ai nuovi 
arrivati. 
 
4. I criteri per assegnare gratifiche e status 
 
I membri di tutte le organizzazioni imparano con l’esperienza che tanto il 
comportamento premiato quanto quello penalizzato, unitamente al tipo 
di premio e penalizzazione, contengono un messaggio. Assegnando 
sistematicamente gratifiche e “penalty” in relazione ai comportamenti, i 
leader di un’azienda possono comunicare facilmente gli assunti culturali. 
 
Occorre però che il sistema di gratifiche e status sia coerente con il 
sistema culturale che i leader vogliono trasmettere. Mentre all’inizio il 
messaggio viene comunicato dal comportamento quotidiano dei 
leader, a lungo termine esso potrà venire giudicato solo verificando se le 
gratificazioni importanti sono state assegnate coerentemente. In caso 
contrario, la cultura organizzativa risulterà estremamente conflittuale, se 
non addirittura inesistente. 
 
5. I criteri per il reclutamento, la selezione, la promozione, il 
pensionamento ed il licenziamento 
 
La selezione iniziale dei nuovi membri imprime e perpetua 
profondamente e fortemente la cultura. La cultura in fase di sviluppo 
risulta difficile da cambiare, poiché essa si trasmette con l’assunzione di 
individui che vi si inseriscono al meglio. Infatti bisognerebbe chiedere a 
molte persone di adottare degli assunti che esulano dal loro back-
ground e che quindi possono risultare del tutto, o in parte, inaccettabili. 
 
D’altro canto, si può accelerare il mutamento culturale selezionando e 
assumendo nuovi membri secondo criteri che ben si confanno ai nuovi 
assunti culturali. Questa strategia comporterà un periodo di disordine 
iniziale, ma i nuovi membri non si sentiranno a disagio con la cultura più 
recente, se sono stati assunti perchè in linea con essa. 
 
 
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1.7.2. I MECCANISMI SECONDARI 
 
I meccanismi secondari sono (Schein, 1990): 
 
1. la struttura dell’azienda 
2. i suoi sistemi e le sue procedure 
3. il modo in cui vengono strutturati i suoi spazi interni, le facciate e gli 
edifici stessi 
4. le storie, le leggende, i miti e le parabole sui fatti e le persone di rilievo 
5. le dichiarazioni formali della filosofia aziendale, dei credo e degli atti 
costitutivi. 
 
1. La struttura dell’organizzazione 
 
La struttura dell’azienda e le periodiche ristrutturazioni offrono ai 
fondatori/leader numerose possibilità di imprimere i loro assunti più 
profondi sul compito, i mezzi per portarlo a termine, la natura degli 
individui ed il tipo di relazione da incoraggiare. 
 
Alcuni leader strutturano la propria azienda consapevolmente, 
scegliendo un’impronta ben precisa, mentre altri tendono a 
razionalizzare senza sapere esattamente quali sono gli assunti che li 
hanno guidati. 
 
2. I sistemi e le procedure 
 
La routine e i compiti da eseguire secondo precise scadenze 
costituiscono la parte più visibile della vita di ogni 
organizzazione/azienda. Spesso però persino i manager non sono in 
grado di risalire all’origine di tali routine. Tuttavia è proprio la loro 
esistenza che dà concretezza, strutturazione e programmabilità ad un 
ambito aziendale che altrimenti rischierebbe di essere troppo vago ed 
ambiguo. 
 
I sistemi e le procedure svolgono quindi per, certi aspetti, una funzione 
analoga a quella formale: aiutano ad operare previsioni, riducendo 
l’ambiguità e l’ansia. I fondatori ed i leader in questo modo possono 
rafforzare i propri assunti costruendo, intorno ad essi, sistemi e routine. 
 
3. La struttura degli spazi fisici, delle facciate e degli edifici 
 
Attraverso l’impatto visivo che i clienti, i venditori, i nuovi assunti ed i 
visitatori hanno con l’ambiente fisico dell’azienda, è possibile 
comunicare e rafforzare i messaggi del leader, ma solo se gli spazi sono 
gestiti a questo fine (Steele, 1973, in Schein, 1990). In caso contrario 
possono riflettere gli assunti degli architetti o delle persone che si sono 
occupate della pianificazione oppure altri assunti.