I sistemi di controllo per la creazione di valore in banca: tendenze in atto

 IV
capacità delle banche di assicurare agli azionisti remunerazioni 
allineate ai benchmark di mercato. Il capitale proprio ha assunto le 
connotazioni di risorsa costosa, critica e fonte di intensi 
condizionamenti nella direzione della disciplina gestionale e 
dell’efficienza economica. 
Alla luce di quanto fin qui affermato si ritiene opportuno, in 
questo lavoro, svolgere un’analisi che approfondisca il tema della 
misurazione della performance nel caso degli istituti di credito, 
nell’ottica del controllo interno di gestione. 
L’analisi cercherà, in primo luogo, di inquadrare, in modo 
seppur generico, l’attività di controllo interno di gestione per passare 
successivamente ad un suo collocamento nell’ambito bancario, 
individuandone le tendenze evolutive; in quest’ultimo ambito l’analisi 
sarà focalizzata, in primo luogo, sul nuovo accordo internazionale 
relativo ai requisiti patrimoniali, l’ormai famoso accordo denominato 
“Basilea 2” e, in secondo luogo, su un’altra “rivoluzione” che 
interesserà anche le banche, a partire dal prossimo anno: i nuovi 
principi contabili internazionali, i cosiddetti IAS. Ci soffermeremo su 
questi due argomenti cercando di capire quali implicazioni essi 
comportano nell’ottica del controllo interno di gestione. 
Successivamente, nel secondo capitolo, verranno approfondite 
le tematiche relative all’utilizzo di indicatori di performance interne 
che possono essere considerate come un’evoluzione dell’approccio 
contabile e che mirano a una misurazione del risultato aggiustato per 
il rischio in relazione all’utilizzazione di determinate quantità di 
capitale proprio: a tal proposito si cercherà di analizzare le diverse 
opportunità che si pongono in relazione alla scelta tra capitale 
allocato e capitale utilizzato. 
 V
Nel capitolo terzo, infine, saranno proposte dapprima alcune 
osservazioni sull’impiego delle tecniche di Value Based Management 
nelle banche e successivamente l’analisi si orienterà, con alcuni 
esempi applicativi, verso l’esame delle metodologie relative al 
controllo della creazione di valore, basate sui flussi di cassa, per 
concludere poi con le problematiche inerenti all’applicazione 
dell’indicatore EVA nel caso specifico degli istituti di credito. 
 
 
Pisa, marzo 2005 
 
 1
Capitolo 1° 
TENDENZE EVOLUTIVE DEL CONTROLLO DI 
GESTIONE 
 
 
 
SOMMARIO: 1.1. Caratteristiche del controllo di gestione; 1.2. I sistemi di 
controllo tradizionali nelle banche; 1.3. Nuove tendenze nei sistemi di 
controllo nelle banche. 
 
 
1.1 Caratteristiche del controllo di gestione 
 
 
Il concetto di controllo fa riferimento a quell’attività di guida 
dell’impresa verso obiettivi definiti in presenza di vincoli ambientali. 
Si parla di controllo di gestione in presenza di un processo attraverso 
il quale i responsabili, ai vari livelli organizzativi, accertano che le 
risorse siano ottenute ed usate con efficacia ed efficienza nel 
raggiungimento degli obiettivi
1
. Nell’ambito del controllo di gestione 
è del tutto naturale che assumano particolare rilevanza gli strumenti di 
programmazione e controllo (P&C). Proprio per questo motivo appare 
necessario definire meglio questi due termini. Il sistema di P&C 
rappresenta una componente del più complesso sistema organizzativo, 
all’interno del quale opera come meccanismo operativo
2
 e può essere 
definito come “un insieme di organi, strumenti e processi che 
influenza il comportamento dei manager al fine di indirizzarlo verso il 
raggiungimento degli obiettivi generali di un’azienda, attraverso, 
l’assegnazione di obiettivi parziali, la misurazione di risultati, la 
valutazione delle prestazioni”;
 
in sintesi: un sistema finalizzato di 
misure
3
.  
                                                 
1
 Cfr. R.N. ANTHONY, Sistemi di pianificazione e controllo: schema di analisi, Etas Libri, 
Milano, 1974. 
2
 M. DI ANTONIO, Creazione di valore e controllo strategico nella banca, Bancaria, 
Milano,2002, pg. 36. 
3
 M. DI ANTONIO, Il controllo strategico, in “BANCHE E BANCHIERI”, n°1/1995. 
 2
Il sistema in oggetto è qualificato, come sottolinea la 
definizione, da due fattori peculiari. In primo luogo, esso svolge 
funzioni di indirizzo/guida/coordinamento/controllo dei collaboratori 
d’impresa (sistema finalizzato) e in questo senso esso è uno strumento 
di guida e coordinamento dell’impresa che si basa sulla 
standardizzazione dei risultati.
4
 In secondo luogo, per raggiungere gli 
obiettivi, il sistema di P&C si avvale di variabili quantitative, 
utilizzate sia per la fissazione degli obiettivi stessi che per la 
valutazione delle prestazioni. Sotto questo profilo si preferisce 
qualificare i sistemi di P&C come utilizzatori di misure in senso lato e 
non solo di valori economico-monetari.  
Solo così essi possono rispondere ai nuovi fabbisogni di 
controllo generati dall’evoluzione del contesto competitivo e 
presidiare dimensioni della gestione un tempo trascurate ma oggi 
critiche
5
.  
Il controllo, in ultima analisi, deve garantire che la gestione 
aziendale si svolga in funzione del raggiungimento degli obiettivi 
esplicitati in sede di pianificazione strategica, ossia in quell’attività 
che, in un orizzonte temporale di medio lungo periodo, a monte del 
processo di controllo stabilisce: 
- le finalità ultime della gestione stessa; 
- le strategie di sviluppo aziendali; 
- il piano strategico aziendale. 
Si comprende quindi come il concetto di controllo sia 
indissolubile rispetto a quello di pianificazione; da un punto di vista 
logico il ciclo di controllo fa riferimento ad un sistema in cui è 
possibile descrivere quattro fasi fondamentali: 
                                                 
4
 Cfr. H. MINTZBERG, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, 
Bologna, 1985. 
5
 Cfr. M. DI ANTONIO, Creazione di valore e controllo strategico nella banca, op. cit., 
pag. 36. 
 3
1) la programmazione dei risultati di una serie di azioni; 
2) la misura dei risultati di queste azioni; 
3) il controllo degli scostamenti tra i risultati pianificati e 
risultati effettivi; 
4) l’introduzione di azioni correttive
6
. 
 
L’applicazione del controllo di gestione all’impresa rende 
necessaria anche la costruzione di una infrastruttura che è composta da 
tre differenti componenti: la struttura organizzativa, la struttura 
tecnico – contabile, i processi; proprio la necessità di una forte 
integrazione di questi tre elementi spinge a ricorrere al termine 
“sistema di controllo di gestione”.  
La struttura organizzativa del controllo definisce la 
responsabilità economica all’interno dell’organizzazione individuando 
i relativi centri di responsabilità: essi possono essere definiti come 
un’unità organizzativa minima caratterizzata da risorse umane, 
tecnologiche, immobiliari e finanziarie che svolge attività definite e di 
cui è possibile la rilevazione di costi e ricavi o di soli costi o di soli 
ricavi e l’individuazione di un responsabile. Per rendere ancora più 
facile la misurazione e il controllo degli obiettivi di rischio e 
redditività decisi dall’alta direzione, a questa accezione tradizionale di 
centro di responsabilità va oggi sostituendosi quella di business unit: 
con tale termine ci si riferisce ad un complesso organizzativo 
caratterizzato da risorse che usano gli stessi processi, perseguono i 
medesimi obiettivi di redditività e assumono rischi omogenei. Tale 
entità che, a seconda del contesto organizzativo di riferimento, potrà 
coincidere con una funzione, con una divisione o con una società 
controllata o collegata, sarà dotata dell’autonomia necessaria al 
                                                 
6
 Cfr. G. AZZONE, Innovare il sistema di controllo di gestione, Etas Libri, Milano, 2000, 
pag. 4. 
 4
raggiungimento degli obiettivi pianificati: in pratica l’azienda viene 
articolata in una pluralità di “micro – aziende”, ognuna responsabile 
del proprio capitale e dei propri risultati. 
La struttura tecnico – contabile rappresenta invece l’insieme 
degli strumenti contabili del controllo di gestione (contabilità 
generale, contabilità analitica, budget, sistema degli indicatori) che 
appartengono globalmente alla contabilità direzionale
7
. 
Infine, la presenza di conoscenze diffuse e distribuite 
all’interno dell’impresa rende necessario analizzare in modo puntuale 
chi si occupa delle singole fasi del ciclo di controllo, imponendo 
quindi una progettazione dettagliata anche del vero e proprio processo 
di controllo che è riconducibile alle quattro fasi sopra menzionate, 
relative al ciclo del controllo e riassumibili in due macrofasi: la 
pianificazione (o budgeting, che va dalla definizione degli obiettivi 
alla costruzione dei piani) e l’analisi dei risultati (o reporting, che va 
dalla misura dei risultati all’analisi degli scostamenti)
 8
. 
 
 
                                                 
7
 Cfr. A. GAETANO, Il controllo di gestione degli intermediari finanziari, Master Auditing 
e C.I. di gestione, Facoltà di Economia, Università di Pisa, 2004. 
8
 Cfr. AZZONE, Innovare il sistema di controllo di gestione, op. cit., pag. 232. 
 5
1.2 I sistemi di controllo tradizionali nelle banche 
 
Dopo aver delineato le caratteristiche dei sistemi di controllo di 
gestione con riferimento alle imprese in generale, è opportuno 
orientare l’analisi verso un settore specifico: le imprese bancarie. 
I sistemi di controllo tradizionali delle banche
9
 sono distinti da 
diversi elementi; il primo di essi è dato dalla definizione della struttura 
(centri di responsabilità) e, di conseguenza, delle prevalenti modalità 
di articolazione delle informazioni. Abbiamo visto che la struttura 
organizzativa consente di individuare i vari centri di responsabilità 
all’interno dell’organizzazione, in questo caso la banca. I centri di 
responsabilità rispondono all’esigenza di una efficace “guida” della 
gestione, laddove occorre che ad ogni comparto della struttura 
organizzativa siano attribuite precise responsabilità sull’attività da 
svolgere in modo tale da realizzare un efficace coordinamento di tutte 
le attività,  in un quadro di coerenza con gli obiettivi generali che si 
vogliono raggiungere. I centri di responsabilità bancari possono essere 
così classificati: 
- per attività (centri di struttura, di servizi generali, produttivi, 
operativi); 
- in base all’obiettivo economico rispetto al quale sono 
valutati e responsabilizzati (centri di costo e di profitto). 
 
L’individuazione di una struttura organizzativa articolata per 
centri di responsabilità  necessita di una struttura tecnico-contabile 
sempre più complessa: si passa cioè dalla contabilità generale, che 
riguarda la banca nel suo insieme, ad una contabilità che cerca di 
isolare dati economici e finanziari afferenti a segmenti particolari 
                                                 
9
 Per una descrizione dei sistemi di controllo tradizionali delle banche italiane si può 
consultare: A. MINAFRA, Il controllo di gestione nelle aziende di credito, Cedam, Padova, 
1997. 
 6
della banca e che per tale motivo viene definita contabilità analitica; 
essa guarda la banca nel suo interno, valutando l’andamento dei 
singoli centri, o dei singoli prodotti mettendo, in definitiva, a 
disposizione dei relativi responsabili gli elementi necessari alle scelte 
di gestione, valutandone l’efficienza e dando la possibilità di misurare 
gli scostamenti rispetto agli obiettivi prefissati nei budget
10
.  
Altro elemento caratterizzante del sistema di controllo è dato 
dal prevalente sviluppo dei sistemi e dei processi lungo la dimensione 
del controllo della rete di filiali: il budget, il conto economico, il 
report di filiale sono strumenti da molto tempo introdotti, che vantano 
un certo livello di consolidamento e uso da parte dei responsabili; 
talvolta, non altrettanto adeguata appare la strumentazione di controllo 
relativa alle altre aree organizzative della banca
11
. In particolare il 
budget risulta essere lo strumento attraverso il quale si riescono ad 
orientare verso il fine comune desiderato le scelte compiute nella 
banca: infatti gli obiettivi di ciascun centro di responsabilità dovranno 
necessariamente convergere con quelli stabiliti a livello di istituto e 
ciò farà sì che operatori anche molto lontani tra di loro (sia sotto un 
profilo funzionale che geografico) operino in modo coordinato 
evitando di prendere decisioni contrastanti
12
. Il budget tradizionale si 
basa sul semplice controllo interno e su indicatori di gestione come il 
R.O.S., R.O.I, R.O.E, ecc…, che vengono valutati a posteriori; 
l’odierna turbolenza ambientale richiede però alle imprese, come sono 
anche le banche, la capacità di adattarsi rapidamente alle condizioni, 
mutevoli, dell’ambito competitivo in cui esse operano; da questo 
punto di vista il processo tradizionale di budgeting appare inadeguato 
perché, in primo luogo, tende a fornire risposte lente al cambiamento e 
                                                 
10
 Cfr. A. GAETANO, Il controllo di gestione degli intermediari finanziari, op. cit, pagg.. 
8-17. 
11
 M. DI ANTONIO, Creazione di valore e controllo strategico nella banca, op. cit., pag. 
37. 
12
 Cfr. A. GAETANO, Il controllo di gestione degli intermediari finanziari, op. cit, pag. 34. 
 7
in secondo luogo il confronto tra soluzioni alternative non può essere 
condotto analizzando soltanto e separatamente i dati economici 
relativi a ciascun fattore competitivo: occorre tenere presente 
l’esistenza di interazioni significative e variabili nel tempo e non 
focalizzarsi sui soli dati provenienti dalla contabilità;  nell’attuale 
contesto concorrenziale può essere utile conoscere, in modo più 
disaggregato, il comportamento dell’impresa rispetto ai singoli 
vantaggi competitivi  che determinano, per esempio, un dato livello di 
costi e di ricavi. La mancanza di una sufficiente disaggregazione delle 
informazioni risulta particolarmente critica anche nella fase del 
controllo, perché non consente di comprendere correttamente i motivi 
di risultati differenti rispetto alle previsioni
13
. 
Un approccio probabilistico, da accompagnare ai tradizionali 
principi gestionali integrando gli schemi classici, che si è andato 
affermando negli ultimi anni in materia di budget e che ha la finalità 
di rappresentare un modo con cui l’incertezza associata ai processi 
decisionali viene evidenziata e quantificata, è il “budget 
probabilistico” (bracket budgeting): uno strumento basato sull’analisi 
dell’incertezza il cui scopo è di offrire una fonte aggiuntiva rispetto al 
budget tradizionale. Esso si basa sul metodo della simulazione 
intendendosi per essa l’utilizzo finalizzato all’imitazione di fatti od 
eventi aziendali. I modelli meno utilizzati e conosciuti, ma che 
rappresentano meglio la realtà rispetto agli equivalenti modelli 
deterministici, sono quelli stocastici cioè quei modelli che considerano 
le indagini sia retrospettive sui fattori di influenza di un certo 
fenomeno che prospettiche con margini di errore molto ridotti. 
Essenzialmente lo scopo del budget probabilistico è quello di 
evidenziare una serie di dati attraverso una rappresentazione grafica 
secondo una logica statistica, economica e matematica che permetta 
                                                 
13
 Cfr. G. AZZONE, Innovare il sistema di controllo di gestione, op. cit., pag. 261-263.