Outdoor training in Italia. Apprendere dall'esperienza le competenze manageriali.

 2
dominare la complessità del mercato, di essere in grado di 
utilizzare le proprie cognizioni teoriche con creatività per poter 
assumere sempre maggiori responsabilità decisionali; si richiede 
inoltre di avere la capacità di “apprendere ad apprendere”, di 
relazionarsi e di adattarsi all’innovazione continua. 
«Imparare, per una persona adulta ed esperta che lavora in 
un’azienda, implica, infatti, non solo acquisire sempre nuove 
informazioni, ma anche mettere in gioco ruoli e identità 
professionali, relazioni organizzative, percezioni e 
atteggiamenti, sistemi culturali: e ciò esige un aiuto sistematico 
e professionale». 4 
 
La formazione manageriale, alla luce degli studi più recenti 
sull’apprendimento adulto, ha necessità di tener conto che il 
manager, inserito in un processo di apprendimento, è una persona 
adulta, in un momento specifico del proprio sviluppo personale e 
professionale, portatrice di esigenze in continuo cambiamento, e 
dotato di una struttura consolidata di esperienze, conoscenze e 
modelli mentali. Le metodologie formative più adatte alla nuova 
realtà organizzativa, in continuo cambiamento, devono essere in 
grado di “destrutturare i processi di apprendimento” in modo da 
                                                 
4
 BRUSCAGLIONI M., «Testimonianza di una professione», in Professione 
formazione, AIF Associazione Italiana Formatori (a cura di), Franco Angeli, 1989, p. 
21. 
 3
accompagnare l’adulto che deve risolvere un problema, ad 
abbandonare la logica che tende generalmente a far applicare 
soluzioni già conosciute e sedimentate nell’esperienza.5 A tal fine 
occorre garantire una partecipazione attiva del soggetto (learning by 
doing) e una più ampia personalizzazione dei tempi e delle modalità 
del processo di apprendimento, secondo le esigenze individuali 
(apprendimento a distanza ed e-learning). Sempre nell’ambito degli 
studi sull’apprendimento adulto,6 le teorie delle “intelligenze 
multiple”,7 hanno suggerito alla formazione manageriale la 
possibilità di valorizzare tutte le dimensioni della conoscenza 
fin’ora non stimolate sufficientemente dalla metodologia 
formativa tradizionale, di tipo prettamente cognitivo. Attraverso la 
progettazione di percorsi formativi basati sull’esperienza (Action 
learning e Outdoor training), vengono opportunamente stimolate 
diverse dimensioni dell’apprendimento come l’intuito, la 
sensibilità, la fantasia e la creatività. 
 
Per meglio comprendere il cammino percorso dalla 
formazione manageriale, nel Capitolo I di questo lavoro viene 
proposta un’analisi storica dei differenti modelli di gestione e 
                                                 
5
 RAGO E., L’arte della formazione. Metafore della formazione esperienziale, Franco 
Angeli, Milano, 2004, p. 21. 
6
 Cfr. ad esempio i principi dell’andragogia di Knowles nel Cap. II. 
7
 Sul tema cfr GARDNER H., Multiple Intelligences: The Theory in Practice, Basic 
Books, New York, 1993. 
 4
sviluppo delle risorse umane che si sono avvicendati in Italia, dal 
secondo dopoguerra ad oggi.8 Tale percorso consente di tracciare 
con maggiore coerenza uno “scenario attuale” della formazione 
manageriale, così come esso si presenta attraverso 
l’interpretazione dei dati emersi dalle più importanti ricerche del 
settore.9  
Nel Capitolo II vengono esplorate le teorie 
dell’apprendimento adulto alla base delle “nuove metodologie 
didattiche attive”. Le “metodologie attive” mutuano, infatti, dalle 
teorie più recenti sull’apprendere in età adulta temi “rivoluzionari” 
come la centralità del discente nel processo educativo, la 
valorizzazione dell’esperienza, l’importanza del concreto 
trasferimento delle competenze agite, e quindi acquisite, nel 
contesto lavorativo attraverso una fase di 
rielaborazione/comprensione delle metafore sperimentate 
immediatamente successiva all’esperienza.  
 
                                                 
8
 Cfr. BOZZO L., CARTOCCIO A., VARCHETTA G., «Cenni sull’evoluzione 
dei principali strumenti per lo sviluppo e la gestione delle risorse umane 
manageriali», in BUTERA D., IACCI P. (a cura di), La direzione del personale verso il 
duemila, Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 1999 e MORELLI U., 
VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Italia: 1946-1996. Retablo, 
Franco Angeli, Milano, 1998. 
9
 Cfr. ASFOR (a cura di), «La Formazione Manageriale nell’Italia che cambia. Il 
ruolo e le proposte di ASFOR», in Lettera Asfor, anno XIV n.1-2 gennaio giugno 
2002. E cfr. BUSANA O. (a cura di), Le Corporate University in Italia. Una ricerca 
ASFOR su 25 scuole interne di formazione, Franco Angeli, Milano, 2003. 
 
 5
Una delle strade più feconde fra le “didattiche attive” prese 
in esame sembra essere quella dell’Outdoor traininig.  
Nei capitoli III e IV, l’Outdoor training viene affrontato in 
termini di logica, tecniche, e strumenti volti all’acquisizione di 
specifiche competenze organizzative e relazionali attraverso 
determinate “metafore esperienziali”, ovvero attività di “gioco” 
svolte all’aperto e appositamente progettate per la formazione. 
Il Capitolo V offre, infine, uno spunto di riflessione sulla 
reale applicazione dell’Outdoor training in un contesto formativo 
italiano. Vengono esposti, infatti, in questa sede, i risultati di una 
ricerca empirica di tipo “qualitativo” svolta presso l’Ufficio 
Orientamento e Sviluppo Professionale dello Stato Maggiore 
dell’Esercito. 
 
 
 6
CAPITOLO  I 
 
LA FORMAZIONE MANAGERIALE 
IN ITALIA 
 
 
 
§ 1. L’EVOLUZIONE STORICA DELLA FORMAZIONE 
MANAGERIALE IN ITALIA: UNA PREMESSA 
NECESSARIA 
 
 
Nel distinguere le due differenti leve dell’addestramento e 
della formazione, di quest’ultima De Masi sostiene che:  
«la formazione è l’attività che consente a chi la pratica di 
arricchire le cose di ulteriori significati e arricchire le reti di 
ulteriori relazioni. L’addestramento serve, invece, ad arricchire 
il nostro bagaglio di tecniche ed il nostro bagaglio di norme. 
[…] Grazie ad esso qualcuno che sa come si fa una certa cosa, 
la insegna a qualcun altro che ancora non lo sa».10 
L’analisi del percorso fatto dalla formazione nella seconda 
 7
metà del secolo scorso permette di riconoscere che il tema 
dell’apprendimento permanente ha acquisito sempre maggiore 
crucialità per l’esperienza lavorativa e organizzativa, e, in questo 
contesto, le attività di formazione sono divenute la forma più 
evidente per curarne la valorizzazione, percorrendo un’evoluzione 
da una immagine di “dimensione apparente” ad una dimensione 
costitutiva ed essenziale.11 
Una prima fase del ruolo manageriale può essere identificata 
con la struttura dell’organizzazione di tipo industriale, 
metaforicamente rappresentata dalla “piramide e orologio”,12 in cui il 
management era orientato prevalentemente all’esecutività e alla 
perfetta sincronizzazione delle attività, in un contesto di 
massimizzazione e centralizzazione produttiva. In questa prima 
fase, la formazione dei dirigenti era rivolta prevalentemente alla 
trasmissione di contenuti di tipo cognitivo e gestionale, centrati 
sull’insegnamento dei principi dell’efficienza, della produttività e 
dell’utilitarismo. 
A partire dalla seconda guerra mondiale, anche le imprese 
italiane hanno progressivamente assunto un nuovo assetto 
                                                                                                                                  
10
 Cfr. DE MASI D., «La formazione come nomadismo», in Next online Strumenti 
per l’innovazione, p. 2, rivista on line all’indirizzo: http://www.nextonline.it 
11
 MORELLI U., VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Itali: 
1946-1996. Retablo, Franco Angeli, Milano, 1998, pag. 19. 
12
 DE MASI D. (a cura di), Verso la formazione post-industriale, Franco Angeli, Milano, 
1993, p. 18. 
 8
definito come “post-industriale” riconvertendo la produzione 
dell’industria bellica nella produzione dei primi beni a largo 
consumo. In breve tempo, infatti, molti lavoratori vengono 
assorbiti dall’emergente settore terziario, così come in massa, nella 
prima metà del secolo, avevano abbandonato le campagne per 
lavorare nelle fabbriche concentrate nei poli urbani. Nella fase 
della ricostruzione la qualità della vita, la creatività, l’estetica, 
l’etica e la progettualità, diventano valori sempre più importanti 
anche nelle organizzazioni. Contemporaneamente il numero dei 
manager nelle imprese cresce notevolmente e il sistema aziendale 
assomiglia sempre di più alla “rete e organismo”13 dove prevalgono 
fattori di decentramento, informalità, orizzontalità, discrezionalità 
e leadership partecipativa. 
Gli anni Ottanta, quelli, per intenderci, del benessere 
economico, imprimono un’accelerazione ancora più forte alla 
dinamica dei mercati. I nuovi bisogni che emergono da parti 
sempre più consistenti della società, puntano 
sull’autorealizzazione e sulla soggettività. La produzione si 
focalizza sui beni di consumo immateriali, come le informazioni, 
le idee ed i simboli. La tensione verso la quantità cede il posto 
all’attenzione per la qualità e, ai ruoli dirigenziali, viene richiesta 
con sempre maggiore insistenza la capacità di gestire l’impresa con 
                                                 
13
 DE MASI D. (a cura di), Verso la formazione post-industriale, Franco Angeli, Milano, 
1993, p. 18. 
 9
creatività. Ad essi si chiede di farsi promotori della creazione, oltre 
che del profitto, anche di un giusto clima all’interno delle 
organizzazioni, di un’atmosfera che agevoli la messa in atto di 
tutte le potenzialità delle persone. In ambito formativo la ricerca si 
interessa agli studi dei modelli cognitivi più vicini alle emozioni e 
alle intelligenze multiple.14 La nuova metafora emergente è quella 
dell’organizzazione “cervello e cuore15”. 
 
 
§ 1.1. 1946-1957. 
L’approccio “scientifico” all’addestramento 
 
Nel periodo tra il 1946 ed il 1957 l’Italia esce da una guerra 
disastrosa e affronta una crisi socioeconomica di proporzioni 
enormi.16 Sono gli anni dell’avvio delle prime innovazioni 
                                                 
14
 Cfr. GARDNER H., Multiple Intelligences: The Theory in Practice, Basic Books, New 
York, 1993. 
15
 DE MASI D. (a cura di), Verso la formazione post-industriale, Franco Angeli, Milano, 
1993, pp. 19-20. 
16
 Viene proposta una rilettura delle fasi storiche più significative della formazione 
manageriale in Italia. Le informazioni sono tratte da uno studio di BOZZO L., 
CARTOCCIO A., VARCHETTA G., «Cenni sull’evoluzione dei principali 
strumenti per lo sviluppo e la gestione delle risorse umane manageriali», in 
BUTERA D., IACCI P. (a cura di), La direzione del personale verso il duemila, Edizioni 
Angelo Guerini e Associati, Milano, 1999, (pp. 17-44) che analizza la reciproca 
influenza tra lo sviluppo delle strategie di gestione delle risorse umane e 
l’evoluzione delle metodologie formative. Un’altra fonte è la cronaca della 
formazione manageriale in Italia dal 1946 al 1996 scritta da Morelli e Varchetta. 
MORELLI U., VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Italia: 1946-
1996. Retablo, Franco Angeli, Milano, 1998. 
 10
tecnologiche e meccaniche, supportate dalla cultura positivista e 
dalla rinnovata fiducia nelle scienze. Il modello organizzativo è 
quello di matrice statunitense e anglosassone,17 che vede l’uomo 
come “variabile dipendente” inserito in rapporti parcellizzati e 
legati alla specializzazione funzionale. Il management è occupato 
negli aspetti pratico-organizzativi della ricostruzione che la 
gestione delle risorse umane si rivolge praticamente ad assicurare 
la disciplina ed il rispetto delle norme e a confermare il potere 
della gerarchia e dell’organizzazione sull’individuo. 
L’atteggiamento prevalente da parte delle risorse umane nelle 
aziende è una sorta di consenso e accettazione diffusa di una 
disciplina organizzativa severa, con esperienze di forte 
accentramento decisionale e di esasperata gerarchizzazione dei 
rapporti. Alcuni autori, infatti, identificano questa fase con una 
metafora significativa: “A testa bassa”18. 
Relativamente alla formazione della classe dirigente, 
nonostante la distruzione bellica ed un forte ritardo culturale, 
prendono avvio le prime esperienze di scuole di management 
                                                 
17
 MORELLI U., VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Italia: 
1946-1996. Retablo, Franco Angeli, Milano, 1998, pp. 25-34. 
18
 BOZZO L., CARTOCCIO A., VARCHETTA G., «Cenni sull’evoluzione dei 
principali strumenti per lo sviluppo e la gestione delle risorse umane manageriali», 
in BUTERA D., IACCI P. (a cura di), La direzione del personale verso il duemila, 
Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 1999, pp. 17-44. 
 11
legate prevalentemente all’iniziativa industriale.19 
§ 1.2. 1958-1974.  
L’approccio centrato sulle “dinamiche di gruppo” 
 
Fra la metà degli anni Cinquanta ed i primi anni Settanta il 
Paese prosegue nella sua trasformazione verso un’idea di 
progresso centrata sullo sviluppo dei consumi. La dimensione 
onirica20 accompagna gli anni del boom economico, dello 
sviluppo crescente dei consumi e dell’innalzamento della domanda 
di urbanizzazione. Tutto si organizza intorno ad un’economia di 
scala.  
«La scuola delle human relations introduce nel mondo della 
formazione l’interesse verso approcci e pratiche di analisi delle 
dinamiche dei gruppo, incentrato sia sullo sviluppo delle 
dinamiche relazionali dei team, sia sul rapporto fra l’individuo 
e l’organizzazione che lo accoglie».21  
 
                                                 
19
 Nel 1952, infatti, nasce l’IPSOA (Istituto Post-universitario per lo Studio 
dell’Organizzazione Aziendale) sotto l’egida di alcuni fra i più rappresentativi 
esempi dell’industria italiana: Fiat, Olivetti e Unione industriale di Torino cfr. 
MORELLI U., VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Italia: 1946-
1996. Retablo, Franco Angeli, Milano, 1998, pp. 25-34. 
20
 Gli autori chiamano, infatti, questa fase “Il sogno”. Cfr. BOZZO L., 
CARTOCCIO A., VARCHETTA G., op. cit., 1999, pp. 17-44. 
21
 Cfr. MORELLI U., VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Italia: 
1946-1996. Retablo, Franco Angeli, Milano, 1998, p. 37. 
 12
Ha inizio così un periodo di formazione manageriale molto 
attento alla gestione del personale e alle attività di miglioramento 
dei processi di produzione orientati alla qualità. Nascono nuove 
forme di sviluppo delle competenze manageriali più radicate nella 
realtà aziendale come il Counseling ed i Training Group.22  
In questa prima fase di rinnovato interesse per la 
formazione manageriale, le gradi “scuole” sembrano riconducibili 
a tre grandi aree di iniziativa: 
• l’iniziativa dell’azienda pubblica con le attività dell’ENI23, 
dell’IRI ed altre; 
• la costituzione di consorzi ed enti universitari a Torino, 
Palermo e a Padova; 
• l’avvio di attività sistematiche in qualche azienda privata, quali 
l’Olivetti e l’Innocenti. 
 
Se molti pongono una grande attenzione nel creare una 
classe dirigente in grado di riconoscere nella “motivazione 
umana” un fattore decisivo per la produttività, questo nuovo 
approccio, nelle realtà organizzative, incontra le reticenze di una 
                                                 
22
 Crf. MORELLI U., VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Italia: 
1946-1996. Retablo, Franco Angeli, Milano, 1998, pp. 35-46. 
23
 L'ENI opera in modo integrato nel petrolio e nel gas naturale, nella 
petrolchimica e nell'ingegneria e servizi, dove detiene competenze di eccellenza e 
forti posizioni di mercato a livello internazionale. L'Eni ricerca e produce petrolio 
e gas naturale principalmente in Italia, in Africa Settentrionale e Occidentale, nel 
Mare del Nord, in Cina, nei territori dell'ex Unione Sovietica e in quelli degli Stati 
Uniti. 
 13
cultura aziendale ancora troppo radicata nella formula 
“dell’innovare senza toccare le norme” e abituata ad una 
concezione più vicina all’aggiustamento che al cambiamento.24 
 
 
§ 1.3. 1975-1987.  
L’approccio alla “managerialità di base” 
 
Nel periodo tra il 1975 ed il 1987, a seguito di eventi di 
carattere internazionale che hanno coinvolto l’intero mondo 
capitalistico, tra i quali la crisi del dollaro e gli aumenti vertiginosi 
del costo del petrolio, ha inizio in Italia una stagione di “tempeste 
monetarie”, con aumento dei costi e inasprimento delle lotte 
sindacali che hanno l’effetto di apportare profonde modificazioni 
alle strutture economico-politiche delle organizzazioni. Il processo 
di ristrutturazione dell’industria prevede come passi prioritari 
l’ammodernamento dei grandi impianti, lo sviluppo della Piccola e 
Media impresa ed il decentramento produttivo. “Servizio” e 
“Qualità Totale”25 sono i temi attorno a cui si sviluppa una nuova 
idea del business proveniente dal Giappone. Nell’ambito della 
formazione manageriale, di conseguenza, si sviluppano nuove 
                                                 
24
 Cfr. AIDP (a cura di), BUTERA D. e IACCI P., La Direzione del Personale verso il 
Duemila, Guerini e Associati, Milano, 1999, p. 23. 
25
 Cfr. MORELLI U., VARCHETTA G., Cronaca della formazione manageriale in Italia: 
1946-1996. Retablo, Franco Angeli, Milano, 1998, pp. 59-96. 
 14
esigenze che pongono, accanto al presidio della trasmissione di 
saperi funzionali sempre più sofisticati, attività formative 
specifiche inerenti i contenuti della “managerialità di base”, cioè di 
quel bagaglio di competenze sia tecniche sia psicologiche 
necessarie ai ruoli dirigenziali per dominare la complessità.  
Hanno inizio così i primi tentativi di standardizzazione a 
livello nazionale dell’educazione manageriale, con l’obiettivo di 
qualificarne l’offerta e sviluppare una cultura di gestione più 
matura. 26 
 
 
§ 1.4. 1988-1993.  
L’approccio centrato sulla “performatività di breve 
termine” 
 
In questo periodo la società italiana è impegnata ad avviare 
una serie di cambiamenti profondi, primo fra tutti lo sforzo di 
ristrutturazione dell’economia attraverso lo sviluppo del settore 
terziario e l’avvio del processo di internazionalizzazione di alcuni 
settori della produzione.27 Le aziende italiane, sfruttando le 
                                                 
26
 BOZZO L., CARTOCCIO A., VARCHETTA G., «Cenni sull’evoluzione dei 
principali strumenti per lo sviluppo e la gestione delle risorse umane manageriali», 
in BUTERA D., IACCI P. (a cura di), La direzione del personale verso il duemila, 
Edizioni Angelo Guerini e Associati, Milano, 1999, pp. 17-44. 
27
 BUTERA D., IACCI P. (a cura di), op. cit., p. 38.