I modelli competitivi del settore automobilistico

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traccia semplice ma efficace per la classificazione degli aspetti rilevanti dell’articolazione di 
un settore e per la previsione delle loro implicazioni sul comportamento competitivo. 
Secondo tale modello l’intensità e la natura della concorrenza a livello di settore è determinata 
da cinque forze: il potere dal lato dell’offerta; il potere dal lato della domanda; la minaccia di 
nuove entrate; la minaccia di prodotti sostitutivi; la presenza di concorrenti consolidati nel 
settore. 
Si metteranno in evidenza le modalità con le quali agiscono le suddette cinque forze 
competitive sulla concorrenza, determinandone le più rilevanti. 
La tesi nasce con l’intento di seguire questa traccia, analizzando lo studio di ogni singola fonte 
di competizione. 
 
Il  capitolo primo introdurrà il settore automobilistico. Si proporrà inizialmente un’analisi, a 
caratteri generali, del settore e del suo relativo macroambiente. L’attenzione volgerà, in 
seguito, alla presentazione dello schema delle cinque forze competitive di Porter, visionando, 
per ogni singola fonte di competizione, quelle che sono le variabili chiave capaci di 
influenzarle. 
Osserveremo così, infine, la struttura del medesimo modello, riferendolo specificatamente al 
settore dell’auto. 
 
Seguendo lo schema, con il capitolo secondo, si studieranno le due fonti di competizione 
verticale del settore automobilistico: la forza dal lato dell’offerta e la forza dal lato della 
domanda. Approfondiremo, in questa maniera, il potere contrattuale dei fornitori dell’impresa 
automobilistica ed il potere contrattuale degli acquirenti di automobili. Nel primo caso sarà 
propedeutico per il nostro studio, considerare l’evoluzione del rapporto di fornitura, mentre 
nel secondo, l’importanza sarà focalizzata sulle diverse categorie in cui si distribuiscono i 
clienti del settore automobilistico. 
 
Il capitolo terzo prende in considerazione le forze competitive orizzontali. Ci riferiremo in 
primo luogo alle minacce di nuove entrate, pertanto ai potenziali entranti nel settore dell’auto; 
in seguito l’attenzione sarà rivolta alla presenza di prodotti sostitutivi e, in questa sede, si 
studieranno le alternative al trasporto su automobile. 
 
Con il capitolo quarto concluderemo l’analisi del modello di Porter. In effetti, la quinta ed 
ultima fonte di competizione, è la concorrenza nel settore dell’auto. Tale enunciato sposta la 
 6
nostra attenzione verso la rivalità tra le imprese in esso esistenti. Si considereranno, così, i 
fattori che determinano l’intensità della concorrenza del settore automobilistico e di 
conseguenza, gran parte della sua redditività. Essi sono: la concentrazione delle imprese, la 
differenziazione del prodotto, le caratteristiche dei concorrenti, la capacità produttiva in 
eccesso con le barriere in uscita del settore ed infine le economie ed il rapporto costi fissi/costi 
variabili. 
 
Il capitolo quinto, è diviso in due parti distinte, è stato dedicato al settore dell’automobile in 
Europa. 
La prima sezione introduce il sistema distributivo automobilistico nella Comunità Europea e 
ne evidenzia le caratteristiche. 
La seconda parte, invece, esamina il Regolamento 1400/2002, a firma del Commissario 
Europeo Mario Monti, destinato a favorire la liberalizzazione del sistema distributivo nel 
settore dell’auto a livello europeo.  
Questa norma è volta a permettere una maggiore concorrenza sia tra i distributori-
concessionari “ufficiali”, che tra gli indipendenti-multimarca, a beneficio dell’utilizzatore 
finale.  
Le nuove norme sono entrate parzialmente in vigore nel mese di Ottobre 2002 e stanno già 
producendo i primi effetti sui comportamenti delle case automobilistiche. 
La Commissione Europea intende mantenere alto il controllo sull’osservanza del regolamento 
in questione e ha già avviato alcune indagini preliminari sui comportamenti di diverse case 
costruttrici sospettate di non ottemperare le indicazioni stabilite. 
Tutto il sistema distributivo dell’auto, ivi compresi i servizi di assistenza, è stato coinvolto da 
queste norme con il prefissato obiettivo di favorire la libera circolazione delle auto nella 
Comunità Europea. Questo presupposto dovrebbe avere come conseguenza il raggiungimento 
di un livellamento europeo dei prezzi a parità di prodotto e, conseguentemente, favorirne la 
discesa. 
Tramite la nostra analisi noteremo che ciò non si è ancora avverato ma sarà importante che la 
vigilanza degli organi preposti continui a monitorare il sistema distributivo, in modo tale da 
dissuadere quelle case automobilistiche che volessero aggirare, con taciti accordi, le norme 
previste dal regolamento stesso. 
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CAPITOLO PRIMO 
IL SETTORE AUTOMOBILISTICO 
 
 
 
1. L’ANALISI DEL SETTORE 
 
L’ambiente settoriale 
 
Trovare un’unica e precisa definizione  al termine “settore” non è affatto semplice. Da una 
prima e rapida analisi, potremmo definire un settore, in termini figurativi, come un “ramo, un 
campo di attività”. In poche parole, un settore, non è altro che una zona, uno spazio in qualche 
modo circoscritto. Un’altra definizione bene più ricorrente, invece, recita così 
1
: “Il settore è il 
luogo economico in cui si realizza il confronto concorrenziale”. 
Questo primo approccio, seppur banale, è utile per introdurre quello che viene denominato  
“ambiente settoriale” di un’impresa. Esso, infatti, non è altro che lo spazio, appunto delimitato, 
in cui opera un’azienda ed è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le 
decisioni e i risultati dell’impresa
2
 e da un nucleo centrale che invece le influisce dall’interno. 
Vedi FIG 1.1 
 
 
FIG 1.1: L’ambiente in cui opera l’impresa
3
.  
                                                 
1
 Definizione tratta da: Guatri, Vicari, Fiocca.  “Marketing”  p. 34  
2
 Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2001, Il Mulino, Bologna  p. 74 e seg. 
3
 Vedi FIG 3.1. de “L’analisi strategica delle decisioni aziendali” p.75. R.M.Grant 
 8
 
Le variabili esterne sono determinanti poiché definiscono l’impatto che questi fattori 
provocano sul settore in cui opera l’impresa. Questi agenti esterni sono ricollegabili a: 
 
- L’economia 
- La tecnologia 
- L’istituzione 
- L’ambiente naturale 
- La struttura demografica 
- L’assetto sociale 
 
Per definire invece le forze che impattano sul settore dall’interno bisogna fare un passo 
indietro. 
Il prerequisito per un’analisi ambientale efficace, infatti, è distinguere ciò che è di vitale 
importanza da quello che è solamente importante e, per sopravvivere, l’impresa ha bisogno di 
creare valore, di generare un profitto. 
Questo concetto è importante ai fini del nostro studio perché si rivela essere quel passaggio 
intermedio che ci permette di capire quali sono i fattori che determinano la redditività sia a 
livello aziendale che a livello settoriale. 
In primo luogo, perché un’impresa ottenga un profitto è necessario che crei valore per i clienti. 
Un’impresa deve essere in grado di capire quali sono le esigenze del mercato che serve. 
Secondariamente, nel creare valore l’impresa acquista beni e servizi dai fornitori. Dunque 
l’impresa deve comprendere i problemi dei suoi fornitori,cercando di adeguarli alle proprie 
esigenze e creare stabili relazioni di lavoro con essi.  
Infine la capacità di generare profitti dall’attività di creazione del valore dipende dall’intensità 
della concorrenza fra le imprese che competono per le stesse opportunità di creazione del 
valore. L’impresa deve pertanto comprendere il gioco competitivo. 
Il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento dell’impresa è quindi formato dalle sue relazioni 
con i clienti, i fornitori e i concorrenti.  
Questo è l’ambiente settoriale dell’impresa. 
 
Come anticipato precedentemente, il punto di partenza per l’analisi di un settore è dato dalla 
comprensione di quei fattori che determinano il livello di redditività in tale settore. 
 
 9
L’attività di impresa mira a creare valore per il consumatore attraverso la produzione 
(trasformando gli input in output) o attraverso l’arbitraggio (trasferendo i prodotti nel tempo o 
nello spazio). 
Questa creazione di valore richiede che il prezzo che il cliente è disposto a pagare ecceda i 
costi sostenuti dall’impresa. 
Tuttavia la creazione di valore non si traduce direttamente in profitto. L’eccedenza del valore 
sul costo è distribuita tra i clienti e i produttori dal gioco delle forze competitive: più è accesa 
la concorrenza tra i produttori, più il prezzo pagato dai consumatori è effettivamente inferiore 
rispetto al prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare. 
Inoltre, quando un settore ha fornitori con forte potere contrattuale (es. fornitori che agiscono 
in monopolio) allora una parte sostanziale del possibile surplus può essere acquisito proprio da 
tali fornitori. 
 
I profitti realizzati dalle imprese del settore sono dunque determinati da tre fattori: 
 
• il valore del prodotto o del servizio per il consumatore 
• l’intensità della concorrenza 
• il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva 
 
Riepilogando, dall’analisi dell’ambiente settoriale, emergono due tipi di forze in grado di 
interagire con il settore, gli agenti esterni e gli agenti interni. 
I primi possono essere determinanti per gli effetti sulle opportunità e sulle minacce che 
l’impresa affronterà in futuro. Il problema fondamentale è la determinazione dell’impatto che 
questi fattori determinano sull’impresa. 
I secondi, invece, hanno un peso ben più rilevante poiché sono in grado di determinare la 
redditività del settore. 
I fattori del nucleo interno, però, non sono gli unici agenti capaci di influenzare la redditività. 
Essi infatti interagiscono con un’altra grandezza capace, anche se solo in parte, di influirla. 
Questa dimensione è la struttura del settore. 
 
 10
La struttura del settore 
 
La premessa da sottolineare è che le caratteristiche strutturali di un settore giocano un ruolo 
chiave nella determinazione della natura e dell’intensità della concorrenza e, di conseguenza, 
nella determinazione del tasso di profitto di un settore. La sua struttura, infatti, guida il 
comportamento competitivo e ne determina la redditività. 
Per spiegare questo concetto si prendano in considerazione, come punti di riferimento, la teoria 
del monopolio e la teoria della concorrenza perfetta, che rappresentano i due estremi di uno 
spettro di possibili strutture di settore
4
. 
Un’unica impresa protetta da barriere all’entrata di nuovi attori costituisce un monopolio: 
tramite esse l’azienda riesce a ottenere l’intero ammontare del valore creato. 
Al contrario, molte imprese fornitrici di un prodotto identico, che non hanno restrizioni 
all’entrata o all’uscita dal settore, determinano una concorrenza perfetta: il tasso di redditività 
si colloca ad un livello appena sufficiente a coprire il costo del capitale. 
Nel mondo reale, in effetti, i settori cadono all’interno di questi due estremi. Prendendo in 
considerazione i dati provenienti dal mercato statunitense possiamo vedere ( TAB 1.1.) come ai 
due poli opposti della struttura del settore si trovino il mercato statunitense del tabacco (non da 
fumo), come esempio di monopolio, e le imprese minerarie, che convivono in un settore 
caratterizzato da una tipologia perfettamente concorrenziale. La maggior parte dei settori 
manifatturieri e molti settori dei servizi tendono ad essere comunque degli oligopoli: essi sono 
dominati da un ristretto numero di grandi imprese.  
Vedi TAB 1.1 
5
 
                                                 
4
 Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2001, p. 76 e seg. 
5
 TAB tratta da Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2001, p. 77.Fonte F.T.C 
 11
 
 
TAB 1.1: La redditività di alcuni settori negli Stati Uniti
6
 
 
 
Si individuano, così, quattro variabili strutturali che influenzano la concorrenza e la 
redditività.: 
• la concorrenza perfetta (molte imprese) 
• l’oligopolio (alcune imprese) 
• il duopolio (due imprese)   
• il monopolio (un’unica impresa). 
 
Lo studio delle caratteristiche strutturali di ogni particolare settore e delle loro interazioni 
consente di prevedere i comportamenti competitivi probabili e i conseguenti livelli di 
redditività. 
 
Esiste uno schema utilizzato ai fini di questo studio. Esso consente di collegare la struttura del 
settore alla concorrenza ed alla redditività. E’ il modello delle cinque forze competitive di 
Porter. 
                                                 
6
 TAB tratta da L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Robert M. Grant,  2001, p. 76 
 
 12
2. LO SCHEMA DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER 
 
 
Sono molte le caratteristiche di settore in grado di determinare l’intensità della concorrenza e il 
livello di redditività. Uno schema molto diffuso di classificazione e di analisi di questi fattori è 
sviluppato da Michael Porter della Harvard Business School.  
Lo studio di Porter inizia introducendo il concetto di strategia competitiva quale condotta di 
impresa e strumento per influenzare la struttura del settore e dunque le sue fonti di 
competizione. 
In effetti, la strategia competitiva mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro 
quelle forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore. 
Due elementi distinti stanno alla base della scelta di una tale strategia: 
 
• l’attrattività del settore nel lungo periodo 
• la posizione competitiva relativa di un’impresa all’interno del suo settore 
 
Entrambi i fattori sono due elementi dinamici che l’azienda può modificare attraverso la sua 
strategia competitiva, con lo scopo di rendere più favorevole l’ambiente esterno all’impresa. 
Secondo uno schema  settore - strategia – performance, Porter sostiene innanzitutto che la 
strategia competitiva scelta dall’impresa è in grado di influenzare e modificare la struttura del 
settore, inoltre, che la performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del 
settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell’impresa (strategia di base)
7
 .  
Lo studioso, in effetti,  fornisce uno schema semplice ma efficace per la classificazione degli 
aspetti rilevanti della struttura di un settore e per la previsione delle loro implicazioni sul 
comportamento competitivo.  
Lo schema diventa quindi particolarmente utile per due motivi: 
 
- prevede la redditività del settore. 
- indica come un ‘impresa può influenzare la struttura del settore per moderare la concorrenza 
e migliorare la redditività. 
 
                                                 
7
 Tratto da fonte web http://www.math.unipd.it 
 
 13
Lo schema delle cinque forze competitive di Porter afferma che la redditività di un settore 
(indicata dal tasso di rendimento del capitale rispetto al costo del capitale) è determinata da 
cinque forze competitive. 
Esse comprendono tre fonti di competizione “orizzontale”: la concorrenza dei prodotti 
sostitutivi, la concorrenza dei nuovi entranti e la concorrenza dei concorrenti; e due fonti di 
competizione “verticale”: il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti . 
Vedi FIG 1.2:  
 
 
FIG 1.2: Lo schema delle cinque forze competitive di Porter.
8
  
 
 
 
L’intensità di ciascuna delle cinque forze competitive è determinata da cinque variabili chiave
9
.  
 
                                                 
8
 FIG 3.2. de “L’analisi strategica delle decisioni aziendali” p.79. R.M.Grant.  
9
 Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2001, p. 80 e seg. 
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1. Il potere contrattuale degli acquirenti 
 
Le imprese di un settore operano in due tipi di mercati: nei mercati degli input esse acquistano 
materie prime, componenti, servizi finanziari e logistici dai fornitori di questi fattori produttivi; 
nei mercati degli output esse vendono i loro beni e servizi ai clienti (che possono essere 
distributori, consumatori o altri produttori).  
In entrambi i mercati, comunque, la redditività delle parti nella transazione dipende dal relativo 
potere economico. 
Occupandoci innanzitutto delle vendite ai clienti, due insiemi di fattori sono importanti nella 
determinazione della rilevanza del potere di acquisto: la sensibilità al prezzo degli acquirenti e 
il potere contrattuale relativo. 
 
 
a. La sensibilità al prezzo degli acquirenti 
 
La sensibilità al prezzo da parte degli acquirenti ai prezzi praticati dalle imprese di un settore 
dipende da quattro fattori principali: 
 
¾ Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al costo totale, tanto più gli acquirenti 
saranno sensibili al prezzo pagato. Per esempio, i produttori di bevande sono molto 
sensibili ai costi delle lattine di metallo perché questa è una delle voci di costo più 
significative. Al contrario la maggioranza delle imprese non sono sensibili ai compensi 
richiesti dai loro revisori contabili, dato che i costi di certificazione sono una piccola 
quota dei costi complessivi. 
 
¾ Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici (uno vale l’altro), tanto 
più l’acquirente è disposto a cambiare fornitore sulla base del prezzo. I produttori di T-
shirt, di lampadine e di videocassette vergini hanno molto più da temere dal potere 
d’acquisto di, per esempio, una grande catena di distribuzione, rispetto ai produttori di 
profumi. 
 
¾ Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiore è la loro pressione per una 
riduzione dei prezzi da parte dei fornitori. Da quando la concorrenza nel settore mondiale 
dell’automobile si è intensificata, come vedremo più avanti, i fornitori di componenti 
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sono soggetti ad una maggiore pressione per prezzi inferiori, per una migliore qualità e un 
servizio migliori. 
 
¾ Gli acquirenti sono meno sensibili ai prezzi quanto maggiore è l’importanza del prodotto 
del settore per la qualità del loro prodotto o servizio
10
.    
 
 
b. Il potere contrattuale relativo 
 
Il potere contrattuale è costituito, in definitiva, dal potenziale rifiuto a concludere una 
transazione con la controparte. L’equilibrio tra il potere delle parti in una transazione dipende 
dalla credibilità e dall’efficacia con la quale ciascuno attua tale minaccia. 
Il punto centrale è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come conseguenza di una 
transazione non avvenuta. Altro aspetto importante riguarda la capacità di ciascuna delle parti 
di trarre vantaggio attraverso l’uso delle proprie capacità negoziali. 
Diversi fattori influenzano il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a quello dei venditori: 
 
¾ Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori. Quanto più basso è il 
numero degli acquirenti e quanti più elevati sono i loro acquisti, maggiore è il costo della 
perdita della singola transazione. Un esempio molto importante è dato dalle assicurazioni 
sanitarie: grazie alle loro dimensioni, possono acquisire i servizi sanitari dagli ospedali e 
dai medici ad un costo assai inferiore rispetto a quello che ottengono i singoli pazienti. 
 
¾ Le informazioni degli acquirenti. Quanto più informati sono gli acquirenti riguardo ai 
fornitori, ai loro prezzi e ai loro costi, tanto meglio sono in grado di negoziare. I medici e 
gli avvocati normalmente non rivelano i prezzi che applicano. Mantenere l’ignoranza dei 
clienti sui prezzi rispettivi è un’efficace limitazione al loro potere di acquisto. Ma la 
conoscenza dei prezzi è di poca importanza se la qualità del prodotto è sconosciuta. Per 
esempio, nel mercato del design di interni o della consulenza aziendale, la capacità degli 
acquirenti di negoziare è limitata all’incertezza riguardante gli attributi del servizio che si 
sta acquistando. 
                                                 
10
 A titolo di esempio: Il potere di acquisto dei produttori di personal computer nei confronti dei produttori di 
microprocessori (come, per esempio, Intel, Motorola, AMD) è limitato dall’importanza critica di tali componenti 
per la funzionalità complessiva dei prodotti finiti.