Knowledge Management: dalla tassonomia dei progetti al modello gestionale

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D’altronde, recenti ricerche dimostrano come le aziende che presentano i 
migliori risultati reddituali siano quelle che dedicano maggiore attenzione 
alla gestione della conoscenza, mediante politiche che incentivano la 
comunicazione, l’apprendimento interno, la circolazione delle esperienze 
maturate. 
È un dato di fatto che tutte le aziende, prima o poi, si 
interrogano su quanto sanno e quanto del loro sapere sono in grado di 
“catturare”: per primo ha iniziato il terziario avanzato, poi lo hanno fatto 
le società di servizi in genere ed oggi tocca alle società di produzione.  
Insomma ci si sta rendendo conto che ciò che le aziende sono e 
rappresentano nel mercato locale e globale, quindi la forza dei loro 
prodotti e del loro brand, dipendono da ciò che sanno e da quanto si 
conoscono. Infatti, in sintonia con la filosofia della Resource-Based Theory 
(RBT), il vantaggio competitivo di un’azienda dipende principalmente 
dalle risorse disponibili per l’azienda, più che dal concetto porteriano di 
posizionamento in certi settori o dalla ricerca di strategie standardizzate. 
 Tra tutte le risorse poi, quelle caratterizzate da maggior 
potenziale competitivo e rilevanza strategica sono le risorse immateriali, 
fonte di rendite differenziali rispetto ai concorrenti per la loro scarsità. 
Da ciò consegue che “conoscersi” significa essere più 
competitivi sul mercato, almeno per due motivi: perché si è più efficienti e 
perché si innova e si abbatte il “time to market” (ossia l’intervallo di 
tempo che va dalla ricezione della domanda del mercato al momento 
dell’offerta del prodotto al mercato medesimo). 
Lo stesso mercato del lavoro, sempre più dinamico e aggressivo, 
sembra lanciare il monito che non si possa  contare per sempre sulla 
disponibilità del capitale intellettuale di determinati individui, bensì il 
turnover obbliga le aziende ad esigere dai propri collaboratori la massima 
condivisione, addirittura spinge esse a premiarli in base a quanto sanno, 
 
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 instaurando meccanismi di valutazione delle conoscenze oggettivi e 
misurabili. 
Infatti, da una parte  le aziende catturano preventivamente, a 
beneficio dell’azienda, la conoscenza individuale dei singoli che se ne 
vanno, dall’altra diffondono e trasmettono quanto catturato e ormai 
considerato conoscenza aziendale ai neo assunti, col fine di  accrescere la 
loro conoscenza individuale con tutti i benefici per l’azienda che ne 
derivano. 
Gli stessi processi di valutazione, incentivazione e premiazione 
delle risorse aziendali si basano sempre di più sulla misurazione del 
capitale intellettuale che il singolo possiede e che ha dimostrato di saper 
condividere. 
Infatti, l’aspetto sicuramente più importante e la dimensione più 
interessante di tutto quanto è stato asserito fin ora, è la componente 
umana e culturale, che alla fine permette alle aziende di vincere veramente 
la sfida. Inizialmente il compito di creare e diffondere questa nuova 
cultura aziendale di condivisione totale viene affidato a ruoli creati  ad hoc 
nell’organizzazione (chief knowledge officer, knowledge manager ecc.) che 
fungono da paladini della conoscenza, visionari della nuova cultura, 
strateghi della conoscenza aziendale, agenti di cambiamento. In seguito, 
questo nucleo ristretto si diffonde a macchia d’olio, e ciascun dipendente 
dell’azienda diventa un knowledge worker:  a questo punto ciascuno si sente 
liberamente e consapevolmente parte integrante del capitale intellettuale 
della propria azienda e diventa un punto di raccolta e diffusione della 
conoscenza individuale e aziendale. 
 
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Il concetto di conoscenza risulta comunque molto vasto e darne 
una interpretazione ben definita e contenuta entro  confini ristretti è 
impresa assai difficile.  La conoscenza, infatti, è in continua evoluzione e 
ciò porta costantemente ad una revisione e ad un aggiornamento della sua 
natura e delle sue applicazioni. 
Il presente lavoro ha come obiettivo quello di mostrare, o 
quantomeno fornire un’idea, di quale importanza sia arrivato a rivestire 
oggi il sapere in ambito economico ed informatico, con particolare e 
doveroso riferimento all’importanza della tecnologia, come forma di 
supporto all’attività di gestione e diffusione del patrimonio conoscitivo 
all’interno di un’organizzazione.  
Il lavoro che segue è così strutturato: 
 
ƒ il primo capitolo compie un’analisi dettagliata su 
quattro tipologie di progetti per implementare il 
Knowledge Management, diversi tra loro per 
contenuti e struttura, mettendo in evidenza le 
peculiarità e le problematiche tipiche del loro 
sviluppo. Vengono inoltre menzionati alcuni casi 
aziendali che vogliono costituire concrete applicazioni 
dei contenuti teorici caratteristici dei progetti descritti; 
 
ƒ nel secondo capitolo viene analizzata la fase di 
sviluppo dei progetti  di knowledge management 
trattati nel capitolo 1, mediante un processo 
esplicativo che prende le mosse dall’innesco del 
progetto, passa attraverso la definizione dell’obiettivo 
e si conclude con lo studio dei riflessi economici 
associati ai progetti; 
 
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ƒ nel terzo capitolo viene analizzato il caso della società 
internazionale di consulenza Capgemini S.p.a., con 
 
fuoco di interesse sulle esperienze compiute dalla 
consociata italiana ad essa, Capgemini Italia S.p.a., 
che rappresenta un esempio di eccellenza, nel 
contesto nazionale ed internazionale, per quanto 
concerne l’implementazione al proprio interno e 
l’offerta ai propri clienti, di pratiche di Knowledge 
Management. Nel redigere questo caso di studio, 
sottolineo l’importante ausilio pervenutomi dalle 
informazioni   che mi ha gentilmente rilasciato il Dott. 
Giorgio Grasso, Knowledge Manager presso la sede 
romana di Capgemini Italia. 
 
 
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CAPITOLO 1 
I Progetti di Knowledge Management. 
 
 
La pratica del knowledge management nelle aziende prevede 
l’attuazione di progetti fortemente strutturati che differiscono tra di essi 
per contenuti e tipologia. Un esame comparato sarà pertanto utile per 
individuare elementi comuni e per osservare in chiave normativa quali 
possano essere le fasi e le problematiche tipiche del loro sviluppo. 
I progetti realizzati dalle aziende possono essere classificati in 
base a varie dimensioni. Prendendo spunto da una delle tassonomie più 
diffuse e indubbiamente meglio elaborate (Davenport, De Long, Beers, 
1997), mi soffermerò ad analizzare quattro tipologie  che ritengo 
rappresentare al meglio i principali caratteri del Knowledge Management: 
 
 ξ  progetti di lessons learned; 
 ξ  progetti di knowledge mapping; 
 ξ  progetti di improving knowledge environment; 
 ξ  progetti di misurazione delle conoscenze. 
 
 
 
 
 
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1.1   Progetti di “Lessons Learned”. 
 
Questi progetti consistono, in genere, nella codificazione e nella 
raccolta di conoscenze derivanti da esperienze precedenti, con lo scopo di 
promuoverne la diffusione all’interno dell’azienda.  
Tale processo avviene in modo formalizzato, anche avvalendosi 
di adeguati supporti informatici che possano agevolare il recupero 
successivo. Spesso tali progetti si concretizzano nella costituzione di un 
archivio di casi consultabili dal resto dell’organizzazione: sostanzialmente, 
l’operatore coinvolto in un’esperienza interessante descrive il problema 
affrontato, la soluzione adottata, il risultato ottenuto e l’apprendimento che 
ne ha ricavato. 
All’interno di questa tipologia di progetti si possono operare 
ulteriori distinzioni in base alla strutturazione delle informazioni 
contenute e degli scopi perseguiti. 
 
 
1.1.1   Best practice “di replicazione”. 
 
Lo scopo dei progetti di best practices “di replicazione” è quello di 
conservare le esperienze che si sono dimostrate utili nella risoluzione di 
determinati problemi e di diffondere le medesime al resto 
dell’organizzazione, confidando proprio nella loro “replicazione”, con 
ridotti adattamenti tenuto conto del contesto operativo nel quale 
potrebbero trovare applicazione. 
Questi progetti sono stati definiti come attività di near transfer 
(Dixon, 2000), basandosi proprio sulla similitudine tra mittente e 
destinatario potenziale in termini di contesto applicativo. Le conoscenze 
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trattate sono in genere codificate e riguardano attività di routine 
nell’azienda. 
Questa tipologia di progetto prevede un ampio utilizzo della 
tecnologia informatica e l’approccio che la caratterizza è di tipo push, nel 
senso che le best practices sono “spinte” dal mittente verso il destinatario 
potenziale tramite procedure di avvisi automatici, sotto forma di report o 
news (come nel caso di Ford e Texas Instruments citati di seguito). 
In molti casi le best practices codificate e rese disponibili su 
supporto informatico riguardano la risoluzione di problemi riscontrati 
dalla clientela per consentire incrementi di efficienza nell’attività di 
assistenza on-line ai consumatori, come nel caso Xerox, Chevron 
(Davenport, 1998). 
 Lo scopo del management è proprio quello di favorire la 
diffusione, nei vari settori aziendali, di esperienze di successo che sono 
ritenute agevolmente replicabili in altre unità organizzative. 
Nella categoria delle best practices di replicazione rientrano 
anche le cosiddette pratiche di after action review, ossia delle pratiche  
 
operative, sempre ispirate dal principio dell’apprendimento innescato 
dalle esperienze compiute, secondo le quali un team, dopo aver compiuto 
una determinata operazione, esamina i comportamenti adottati 
discutendone apertamente gli errori e i successi derivati, per capire come 
migliorare le attività future (come nel caso di Harley Davidson).