6
organizzazione si integravano infatti strettamente tra loro, allo scopo di ottenere il
massimo rendimento di uomini ed impianti in termini di pura produttivit .
1
Se l automazione ha investito la funzione produzione, l informatizzazione ha fatto lo
stesso per quel che riguarda i processi di gestione ed amministrazione aziendali.
L inserimento, la raccolta, l elaborazione e la catalogazione, la comunicazione e il
controllo di dati e di informazioni relativi alla raccolta ed evasione degli ordini dei
clienti, all andamento della domanda, alle attitudini del sistema distributivo, al
magazzino, alla contabilit , al comportamento della concorrenza, alle leggi, ai
risultati aziendali, ecc., hanno permeato l intera vita aziendale. Tali attivit non
necessitano piø di strumenti cartacei e del lavoro manuale e meccanico dell uomo
e di tutta una serie di passaggi e sottopassaggi burocratici lungo la piramide
gerarchica.
Tutto quanto sopra pu essere infatti disponibile, grazie ai sofisticati modelli
informatici, in tempo reale ed in varie forme e non solo per la direzione aziendale
ma anche per gli stakeholders, ossia per tutti i portatori di interesse nei confronti
dell azienda
2
.
Avendo osservato, che l automazione industriale ha automatizzato i processi
produttivi e l informatizzazione consente l acquisizione e l elaborazione di dati
interni ed esterni all azienda, in maniera altrettanto automatica si pu affermare
che sono due le funzioni aziendali che non possono prescindere la presenza
incisiva del fattore-uomo: la finanza e il marketing.
La prima, non piø da considerare come un satellite della funzione amministrativa,
ma come strategia, ossia analisi e valutazione degli investimenti e dei
finanziamenti, della struttura finanziaria ottimale per l azienda e gestione operativa
dell attivo e del passivo di bilancio, con l obiettivo di accrescere il valore economico
dell azienda
3
.
1
Cfr. Organizzazione d impresa e tecnologie di rete, Sistemi & Impresa n.5 - Giugno 1996, pag. 81.
2
Si veda in questo senso Alfredo Biffi, Progettazione dei sistemi di reporting, in Informatica Aziendale , a
cura di Pierfranco Camussone, Enciclopedia dell Impresa, UTET, Torino, 1994.
3
Cfr. Politiche finanziarie e sviluppo d impresa, di Luca Pieroni, Amministrazione e Finanza n.23/1990, pag.
1278.
7
La seconda, necessaria per analisi del mercato, del suo andamento, dei suoi
partecipanti in relazione ai singoli prodotti, per l individuazione di nuovi mercati o la
diversificazione di quelli gi esistenti, fondata sul binomio pr odotto-utente finale
con il fine strategico di indicare le possibilit di nuovi business.
Il concetto di bifunzionalit marketing-finanza parte dal convincimento che la
finanza ed il marketing costituiscano i due emisferi del cervello organizzativo
aziendale, che trovano la loro collocazione naturale nelle capacit , nelle abilit e
nella professionalit del fattore-uomo.
Nel primo capitolo verr indicato lo stato dell arte attraverso una riflessione teorico-
contestuale dei modelli organizzativi emergenti e delle strategie di management,
partendo dalle definizioni della figura dell imprenditore, del concetto di
imprenditorialit e managerialit .
Nel secondo capitolo verr definito il concetto di bifunzionalit marketing-finanza e
il modello di marfinance.
Nel terzo capitolo verr proposta l analisi di uno spaccato imprenditoriale,
attraverso il Case Study: Malaysia, a cui Ł stato proposto il modello di marfinance,
cercando di identificare, laddove ci sia stata, la sua applicazione anche se
inconsapevole.
8
CAPITOLO I
1.1 IL RUOLO DELL IMPRENDITORE NEL NUOVO CONTESTO
ECONOMICO
1.1.1 La figura dell imprenditore nella teoria economica.
La globalizzazione dei mercati ed i vantaggi in termini di costo dei fattori produttivi
ad essa connessi, la necessit di misurarsi sul mercato aperto e di affrontare la
concorrenza globale, le nuove tecnologie dell informazione applicate ai processi
amministrativi, l insorgere di nuovi rischi per l impresa derivanti dalle nuove regole
del gioco globale, richiedono un nuovo tipo di approccio all impresa, che cerca
nuovi mercati di sbocco e necessita di una piø efficiente struttura del capitale, e al
modus operandi della stessa in termini di organizzazione delle attivit e di struttura
organizzativa.
Il punto di partenza Ł la definizione del ruolo che l imprenditore ha o deve avere
alla luce dell evoluzione del sistema produttivo e finanziario mondiale.
Le teorie generali dell impresa hanno fissato una serie di caratteristiche peculiari
della figura imprenditoriale per cui risulta alquanto difficile poterla definire senza
passare attraverso queste. Sta di fatto che la materia Ł ancora lungi dall approdare
ad un paradigma completo e definitivo dell imprenditore data anche la continua
evoluzione dello stesso.
La teoria economica ha individuato due approcci:
• il primo che definisce l imprenditore in base a determinate qualificazioni
soggettive , derivanti dalla riflessione degli economisti classici e del filone
storico-sociologico;
• il secondo, che identifica l imprenditore in base a un approccio di tipo
funzionale , ovvero in relazione allo svolgimento di alcune funzioni o al
possesso di certi requisiti.
9
L approccio delle qualificazioni soggettive caratterizza l imprenditore come
mercante o titolare del capitale di rischio (Economisti Classici: F. Quesnay, A.
Smith) e in base alla posizione occupata nella storia dell impresa (studi di
business history ad Harvard negli anni 20 di Gay e Gras)
4
.
L approccio funzionale articola la sua visione dell imprenditore individuando
quattro interpretazioni:
risk bearer, coordinator, innovator, decision-maker.
Tale approccio presentando sicuramente un maggiore spessore analitico, implica
anche un maggior livello di astrazione rispetto al primo.
Passando in rassegna le quattro interpretazioni, cominciando da quella di risk
bearer, cioŁ di sostenitore del rischio, nel 1921 F.H. Knight, con il suo Risk,
Uncertainty and Profit, dette una prima chiara definizione della funzione di
sostegno del rischio. L incertezza del mercato giustifica il profitto dell imprenditore
con la sua capacit di gestire le risorse disponibili sostenendone un adeguato
rischio. L essenza del ruolo imprenditoriale Ł l unione del controllo e della
responsabilit . Knight, al contrario di Schumpeter, sostiene la priorit del compito
di assumersi il rischio rispetto a quello di introdurre innovazioni, considerando
quindi l imprenditore come proprietario. Il pensiero di Knight per pu apparire
limitante delle funzioni dell imprenditore, in quanto uno che assume solo i rischi
d impresa Ł piø un investitore che un imprenditore.
La funzione di coordinator, ossia di combinatore dei fattori di produzione e di
coordinatore dell intera gestione aziendale, ha origine nel pensiero degli
economisti classici e dei teorici della produzione di stampo neoclassico. Essa per
lascia indistinte le funzioni manageriali da quelle imprenditoriali . G.B. Say
5
considera l imprenditore come colui che Ł il proprietario sostenitore del rischio e
come colui che ha l abilit di dirigere un impresa. J.S. Mill
6
sintetizza nella figura
dell imprenditore piø funzioni specifiche, rischio, organizzazione, fornitura di
4
Cfr. Lorenzo Zanni, Imprenditorialit e Territorio , Dipartimento di Scienze Aziendali dell Universit degli
Studi di Firenze, Sez. Economia e Direzione delle Imprese, Cedam, Padova, 1995, pag. 12 - 16.
5
G.B. Say, Corso completo d economia politici-pratica, Tomo III, per Vincenzo Batelli e Figli, Firenze, 1834.
6
J.S. Mill, Principles of Political Economy, Variorum edition, J.M. Robson, University of Toronto Press,
Toronto, 1848.
10
capitali. Quindi oltre che proprietario, l imprenditore viene anche visto come
supervisore-coordinatore .
Questo tipo di funzione ha ricevuto l attenzione dei successivi teorici d impresa di
scuola neoclassica di cui si possono rimarcare alcune delle teorie piø importanti:
1. La teoria dell X-efficiency di H. Liebenstein
7
che considera l impresa come una
organizzazione composta da individui che presentano diversi obiettivi. I vertici
aziendali sono occupati dai proprietari, tesi a massimizzare il profitto, a cui si
contrappongono gli agenti , i veri organi decisionali, che hanno diversi obiettivi.
Il concetto di X-efficiency, che si contrappone a quello di efficienza allocativa,
nasce dalla considerazione degli ostacoli che impediscono all impresa di
collocarsi sulla frontiera delle possibilit di produzione a causa di aree di
inefficienza nell impresa. L imprenditore si colloca proprio nello spazio di
frontiera delle possibilit di produzione e la posizione effettiva della impresa al
fine di realizzare una serie di opportunit non colte, collegare mercati diversi,
acquisire le conoscenze necessarie modificando i processi di produzione e
agendo sugli inputs mancanti.
2. Il contributo della scuola neo-austriaca, rappresentata da F.A. von Hayek, fu tra
i piø determinanti: nel suo si evidenzia che il superamento dell incertezza del
mercato per conseguire un equilibriio richiede l acquisizione e la comunicazione
della conoscenza, vista in rapporto alla capacit previsiva dei singoli individui.
Secondo L. von Mises ogni agente economico Ł piø o meno un imprenditore
che specula in un ambiente dominato dall incertezza. Per Kirzner
8
l imprenditore Ł come un arbitrageur che, scoprendo discrepanze nei prezzi e
considerando gli altri soggetti economici prevedibili, agisce come una forza
riequilibratrice del mercato, attraverso the exploitation of arbitrage
opportunities.?
7
H. Leibenstein, Entrepreneurship and Development, American Economic Review, n.58, 1968.
8
I.M. Kirzner, Perception, Opportunity and Profit, University of Chicago Press, Chicago, 1979.
11
3. Il pensiero di Casson
9
Ł volto ad individuare nell imprenditore un soggetto che
opera delle judgemental decisions, sulla base delle proprie informazioni, per
coordinare risorse scarse. L impresa non Ł solo il luogo di sfruttamento delle
informazioni, ma di cumulo di informazioni per vagliare la profittabilit di
decisioni strategiche.
4. Il filone del contrattualismo di R.H. Coase
10
il cui oggetto di indagine si
concentra sui concetti di informazione e di transazione. Il primo segnala il
parziale valore dei prezzi in mercati non perfettamente concorrenziali; il secondo
amplia la tradizionale analisi degli scambi di merci e servizi includendovi anche i
diritti di propriet e dei beni immateriali (capitale conoscitivo, capitale
organizzativo, capacit strategica). Viene proposta una visione dell imprenditore
quale manager-organizzatore, che svolge soprattutto funzioni di controllo e di
gestione delle informazioni e la cui attivit viene osservata in stretto rapporto
con l organizzazione interna dell impresa.
La funzione innovativa viene descritta da J.A. Schumpeter nella sua Teoria dello
Sviluppo Economico, in cui caratterizza l imprenditore come il generatore di nuove
combinazioni economiche, che, spostando la frontiera del progresso tecnologico,
diventa la principale causa dello sviluppo economico. Il successo della nuova
combinazione attribuisce all azienda una posizione monopolistica dalla quale
deriva una particolare rendita differenziale chiamata profitto dell imprenditore .
Il filone del decision-maker ha proposto importanti contributi ad iniziare da quello di
Cole
11
, che sottolineando l importanza del prendere decisioni, ha teorizzato un
imprenditore plurifunzionale, il quale, non solo sostiene il rischio, coordina ed
innova, ma soprattutto prende delle decisioni. Cole in questa fase non distingue la
posizione manageriale da quella imprenditoriale, confondendole. Questo tipo di
approccio plurifunzionale Ł quello che sicuramente piø identifica la figura
dell imprenditore che certamente non pu essere monodimensionale. Il nostro
9
M.C. Casson, The Entrepreneur: An Economic Theory, Martin Robertson, Oxford, 1982.
10
R.H. Coase, The Nature of the Firm , Economica, 1937.
11
A.H. Cole, Entrepreneurship and Entrepreneurial History: The Institutional Setting, in Change and
Entrepreneur, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1949; trad. it., in A. Pagani (a cura di), Il
contesto istituzionale dell imprenditorialit , Franco Angeli, Milano, 1967.
12
dirige l impresa non solo con l obiettivo del massimo profitto e della crescita
dimensionale, ma prende delle decisioni strategiche giocando un ruolo attivo nel
mercato
12
.
1.1.2 Dall imprenditore all imprenditorialit .
Strettamente collegato al concetto di imprenditore Ł il tema dell imprenditorialit ,
che si riferisce all insieme delle funzioni imprenditoriali e, al tempo stesso, al
giudizio di valore circa le modalit del loro esercizio
13
.
Se le opinioni piø recenti tendono a definire l imprenditore come colui che esercita
almeno una funzione imprenditoriale, cioŁ, assume il rischio associato
all incertezza, fornisce i capitali finanziari, innova, Ł il decision-maker e coordinator
delle risorse dell azienda, per imprenditorialit si intende la capacit di creare
valore attraverso l abile sfruttamento delle opportunit del mercato, la deliberata
gestione del rischio dell iniziativa, l attitudine a governare e coordinare le risorse
necessarie, la disponibilit ad apprendere . In piø, essa va tenuta distinta dal
concetto di managerialit , che si riferisce alle capacit gestionali dell esistente e ha
come principale obiettivo il miglioramento dell efficienza aziendale. Rispetto al
concetto di imprenditore, l imprenditorialit assume, quindi, un significato piø
ampio.
Sta di fatto che l evoluzione della figura dell imprenditore e delle sue funzioni
imprenditoriali porta con se anche l evoluzione del concetto stesso di
imprenditorialit .
A tal proposito, sono interessanti gli studi sull imprenditorialit interna , che si
concentrano principalmente sulle medie imprese, ed hanno come obiettivi:
• gli studi di strategie e di general management che approfondiscono i processi di
sviluppo delle formule imprenditoriali di successo;
• gli studi di organizzazione, soprattutto sulle strutture piø flessibili ed innovative;
12
Per tutto quanto concerne la materia cfr. L. Zanni, Imprenditorialit e Territorio , Cedam, Padova, 1995.
13
Per la materia dell imprenditorialit cfr. nota 12.
13
• gli studi di taglio funzionale, che partendo dall analisi dell attivit di R&S,
abbracciano l intero processo innovativo;
• gli studi specifici di corporate venturing collegati allo sviluppo di nuove attivit
destinate a non essere scorporate (spin off), ma ad accrescere l articolazione
del portafoglio dei business aziendali;
Lo sviluppo imprenditoriale viene osservato soprattutto dal punto di vista
funzionale-finanziario. Gli argomenti di maggior interesse sono il venture capital e
altre forme di finanziamento dell imprenditorialit e il leveraged/management buy-
out.
Questo tipo di approccio ben si ricollega alla tesi centrale del presente lavoro,
basata sul principio di bifunzionalit marketing-finance, ossia sulla centralit
strategica del marketing management e del finance management a livello di
strategie di corporate, sottolineando come la ricerca, la gestione delle risorse
finanziarie siano uno degli elementi cruciali nella genesi d impresa il cui
reperimento nella quantit e qualit desiderata costituisce un problema di massima
priorit sia per l imprenditore-fondatore, che per un impresa gi avviata. La
gestione finanziaria e la gestione del marketing sono, per le loro rispettive
competenze, complementari l una con l altra, fornendo la prima le risorse
necessarie per supportare gli investimenti e le attivit in corso dell azienda, la
seconda individuando il mercato o i mercati nei quali l azienda andr a
posizionarsi. Le strategie di finanza e di marketing, in quest ottica, rappresentano il
momento cruciale nella gestione del business, discendendo da esse gli inputs
diretti alle altre aree funzionali aziendali.
1.1.3 Conclusioni.
Questo breve cenno sulla figura dell imprenditore e la congiunzione esistente tra
quest ultimo e il concetto di imprenditorialit Ł stato intenzionalmente inquadrato in
maniera sommaria per consentire di operare una prima distinzione concettuale
concernente i tre fondamenti portanti di ogni attivit imprenditoriale:
l imprenditorialit
14
la managerialit
la propriet
ossia, rispettivamente la funzione di innovazione strategica, quella di gestione
ordinaria delle operazioni e quella di fornitura di capitale di rischio.
La distinzione tra l idea di imprenditorialit e di managerialit , scorporando
quest ultima dalla prima a puntualizzare la scissione tra la propriet e
l imprenditorialit . Quella formula cioŁ che svilu ppa un odello imprenditoriale
fondato sempre piø sulla capacit di elaborare e realizzare una sintesi
economicamente valida, senza per questo associare il sostegno del rischio
d incertezza.
L idea imprenditoriale non Ł per sufficiente per dar vita a una nuova impresa,
poichŁ occorrono:
• le risorse (finanziarie, umane e materiali)
• il mercato su cui posizionarsi
• un azione imprenditoriale concreta e mirata alla sua realizzazione.
Quindi, se la costituzione del capitale di rischio, espressione delle capacit
proprietarie, e l idea imprenditoriale di base, espressione delle capacit
imprenditoriali, rappresentano le due principali componenti del patrimonio genetico
dell impresa, la gestione delle risorse e del mercato ne rappresentano il derivato
strategico, concretizzando materialmente l identit dall azienda stessa.
Immaginando un continuum che segni il percorso formativo di una impresa,
dall idea imprenditiva, all apporto del capitale di rischio, alla definizioni delle linee
strategiche dell impresa, si giunge alla ideazione della struttura organizzativa
aziendale, che sorregge l organizzazione, ed Ł espressione delle sue strategie di
base e rappresenta il quadro costitutivo del management dell azienda.
15
1.2 I VINCOLI DI NATURA UMANA, DI MERCATO E FINANZIARI PER LA
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA.
L impresa pu essere definita come l organizzazione economica che, mediante
l impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e
di produzione di beni o servizi, da scambiare con entit esterne al fine di
conseguire un reddito
14
.
Da questa definizione si ricavano quattro elementi distintivi dell impresa, che sono:
la presenza di un organizzazione
lo svolgimento di processi di produzione
le relazioni di scambio con entit esterne
la finalit economica del reddito
L elemento distintivo che vuole evidenziare in questo lavoro Ł l organizzazione
economica che sottende lo svolgimento delle attivit azi endali.
Ogni attivit aziendale, i nfatti, deve essere:
1. programmata, pianificando in anticipo gli obiettivi da raggiungere, la modalit di
svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare;
2. organizzata, individuando il tipo di struttura dirigenziale con le adeguate
responsabilit , che dovr curarne la realizzazione;
3. guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi esecutivi;
4. controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.
14
Cfr. S. Sciarelli, Il sistema d impresa, Cedam, Padova, 1995, pag.4. Questa definizione di impresa fornita da
Sciarelli offre la possibilit di fare una distinzione tra il concetto di impresa e di azienda. L azienda, come
detta il nostro codice civile (Libro VI: Titolo VIII - Dell Azienda - Capo I. Disposizioni generali - art.2555),
si riferisce al complesso dei beni organizzati dall imprenditore per l esercizio dell impresa e, quindi,
corrisponde ad una organizzazione di beni e di persone a scopo di lucro. L impresa, invece, indica qualcosa di
piø immateriale. Mentre nell ordinamento giuridico, infatti, trova chiara espressione la nozione d azienda,
manca invece quella di impresa. Il sinonimo piø pertinente di impresa , nel senso che intendiamo dare in
questa tesi, Ł la parola inglese mission, proprio perchŁ l impresa Ł l iniziativa, Ł l attivit in se stessa, Ł cioŁ
l anima dell azienda, Ł il compito morale da compiere (P. Kotler - Marketing Management, pag.56).
L impresa Ł, in definitiva, l idea progettuale su cui vengono a concretizzarsi tutti i ruoli aziendali nella loro
pratica espressione gestionale e di organizzazione. In base a quanto detto, la stessa definizione data dallo
Scierelli confonde il conceto di impresa con quello di azienda. Nella definizione suddetta, quindi, anzichŁ
definire l impresa, viene definita l azienda.
16
L organizzazione Ł uno strumento fondamentale della gestione, in quanto
rappresenta la via necessaria, soprattutto al superamento di certe soglie
dimensionali, per disciplinare il funzionamento di qualsivoglia tipo di impresa. Essa
si trover , difatti, a svolgere le sue attivit in collegamento diretto con il mercato del
lavoro, costituito dall offerta di forza-lavoro, con il mercato finanziario,
rappresentato dagli istituti di credito e da altri prestatori di capitali, e con il proprio
mercato servito, in cui misurarsi con la concorrenza, relazionarsi con fornitori e
consumatori.
L ambiente in cui l azienda opera pu essere caratterizzato da un differente grado
di dinamismo e le ripercussioni sulla struttura organizzativa possono essere
diverse in rapporto all elasticit e all innovativit del pr ocesso di gestione.
Il modello di organizzazione deve derivare dall analisi delle condizioni in cui Ł
chiamata ad operare l azienda. Quindi, l assetto organizzativo da conferire
all impresa dev essere funzione delle caratteristiche operative del processo di
gestione, ossia della ripartizione e specializzazione dei compiti, e del tipo di
direzione da adottare, cioŁ dalla suddivisione del potere.
La gestione delle attivit aziendali pu svolgersi in condizioni sia di stabilit ,
quando il livello e il tipo di prestazioni si mantengono costanti nel tempo, sia di
elasticit strategica, quando i mutamenti dell ambiente richiedono all azienda una
pronta modificazione delle strategie globali di gestione, e strutturale, quando i
cambiamenti delle strategie devono trovare un immediato riscontro nell evoluzione
della struttura organizzativa. Il collegamento costante con il mercato del lavoro,
con quello finanziario e quello servito con i propri prodotti, impone all azienda
inevitabilmente tutta una serie di vincoli che si ribaltano sulla struttura
organizzativa e sul processo di progettazione organizzativa.
Si possono quindi identificare tre tipi di vincoli: di natura finanziaria, di mercato e
umana.
17
1.2.1 Il vincolo finanziario.
In precedenza si Ł osservato come l approccio funzionale-finanziario mettesse in
risalto a proposito dello sviluppo dell idea imprenditoriale i problemi connessi al
reperimento sul mercato dei finanziamenti necessari all avvio delle attivit , al
proseguimento di quelle gi esistenti, nonchŁ per nuovi investimenti. Il capitale di
rischio che l imprenditore-proprietario mette nell azienda Ł solo raramente, e forse
solo nel caso di piccole imprese, sufficiente per finanziare la gestione. Il ricorso
all indebitamento verso banche o altri istituti di credito, al mercato finanziario, o ad
altri strumenti riveste perci sempre piø carattere di rilievo per la vitalit
dell impresa.
La corretta gestione della struttura economico-finanziaria Ł pertanto strettamente
connessa con le attivit di finanziamento degli investimenti, onde consentire un
equilibrio della situazione economico-finanziaria, attraverso il controllo delle
liquidit immediate e del capitale circolante netto.
Il possesso di uno standing economico-finanziario positivo costituisce il miglior
biglietto da visita per l accesso al credito e ad altre fonti e strumenti di
finanziamento.
La funzione finanziaria ha il compito di definire gli investimenti specifici che
un impresa dovrebbe attuare, di stabilire il volume totale dei mezzi finanziari da
impegnare e di ricercare il modo con cui tali mezzi debbono essere raccolti.
15
Si interessa, quindi, piø in generale del governo dei flussi finanziari nell azienda
tenendo conto, da un lato, delle esigenze delle aree strategiche d affari e, dall altro,
dei comportamenti e delle regole dei mercati dei capitali.
In definitiva, la gestione finanziaria dell azienda non riguarda piø compiti
puramente contabili ed amministrativi, ma individua ed attua le strategie finanziarie
necessarie al raggiungimento dell equilibrio generale dell impresa e all aumento del
valore della stessa.
15
Cfr. Giorgio Brunetti, Evoluzione e recenti tendenze di sviluppo della finanza aziendale, pag.11, Evoluzione
della Finanza Aziendale - Accademia Italiana di Economia Aziendale, Editrice CLUEB, Collana AIDEA,
Bologna 1984.
18
1.2.2 Il vincolo di mercato
Il mercato in cui l azienda svolge i suoi processi di scambio richiede impegno e
abilit data la complessit della struttura dello stesso, per qualit e quantit di
operatori che lo compongono. Con riferimento alla distinzione del Kotler si pu
dire che, l azienda nello svolgimento del suo business, si inserisce in un ambiente,
detto ambiente di marketing, costituito dai protagonisti e dalle forze esterne
all impresa che ne influenzano la capacit di svil uppare e mantenere positivi
rapporti con la clientela obiettivo.
Si possono inoltre distinguere un microambiente e un macroambiente.
Il microambiente Ł formato, oltre che dall impresa medesima, da quei protagonisti
che influenzano la sua capacit si servire il mercato: fornitori, intermediari
commerciali, clienti, concorrenti, operatori pubblici e sociali.
Il macroambiente Ł formeto dalle piø ampie forze sociali che esercitano la propria
azione sull intero complesso di protagonisti del microambiente: demografia,
economia, tecnologia, legislazione, politica, ambiente fisico, culturale e sociale.
La maggiore responsabilit circa l identificazione dei cambiamenti che si verifcano
nell ambiente ricade sui dirigenti di marketing dell impresa. L ambiente in cui
l impresa si trova inserita esprime continuamente nuove opportunit , tanto nei cicli
favorevoli che in quelli negativi. Ma dall ambiente provengono anche le minacce
che talvolta possono assumere gravit tale da mettere in forse la stessa esistenza
dell impresa. Si pensi all estendersi della competizione, all insorgere di conflitti, al
manifestarsi di calamit naturali, ecc.
I marketing managers avvalendosi di sistemi di marketing intelligence e di ricerca
di mercato, possono monitorare l ambiente di mercato. Attraverso il tempestivo
rilevamento dei segnali di cambiamento, le imprese possono essere in grado di
modificare le proprie strategie in modo da affrontare le minacce, o sfruttare le
opportunit . La capacit di anticipare gli eventi prima e meglio dei propri
concorrenti diviene pertanto l arma competitiva fondamentale per l impresa
contemporanea.
19
Tirando una prima conclusione, appare condivisibile rimarcare come, sia il finance
management, che il marketing management abbiano come obiettivo primario
l elaborazione di una strategia aziendale, che consenta all impresa di essere
competitiva sul mercato e di accrescere il proprio valore, attraverso una equilibrata
dinamica finanziaria e un attento monitoraggio dell evoluzione dell ambiente di
mercato. Da ci risulta come le strategie di marketing e quelle di finanza possano
essere considerate complementari per la definizione di un piano strategico
complessivo di sviluppo dell azienda.
Esiste, come evidenziato sopra, un altro limite alla progettazione aziendale, ossia
un limite di natura umana, spesso sottovalutato, quando non completamente
ignorato.
1.2.3 Il vincolo di natura umana: il fattore umano.
Nell osservare tale vincolo si vuole porre l attenzione sul fattore umano e
sull importanza, se vogliamo anche strategica, della sua ottimale conduzione.
L intero sistema direttivo, mirato all efficienza dei processi di organizzazione, di
programmazione e controllo, Ł destinato a produrre risultati limitati in assenza di
un efficace funzione di conduzione del fattore umano all interno dell impresa.
Ci significa che gli sforzi di razionalizzazione del sistema debbono essere
completati dalla ricerca delle soluzioni migliori per il delicato problema della guida,
a tutti i livelli, degli uomini impegnati nell azienda.
Dopo le fasi di sviluppo industriale, che hanno visto prevalere i problemi della
tecnologia e della commercializzazione dei beni prodotti, nella gestione aziendale,
si sono da tempo imposti i problemi di gestione del fattore umano.
In tale contesto, attenzione particolare Ł stata data all incidenza dei costi di lavoro
sul conto economico aziendale, all elevazione delle soglie minime di
professionalit , alle difficolt prodotte in generale dal degrado della qualit della
vita.
Il problema della conduzione del fattore umano Ł stato fatto rientrare in una visione
dell impresa quale sistema socio-tecnico di tipo cooperativo-conflittuale, in cui il
Ricevi informazioni sui nostri servizi, sulle offerte e non perdere news e consigli su università e lavoro.
