Problematiche di Marketing dell'impresa di software e servizi informatici

 ξ  VAR – Rivenditori a valore aggiunto, Reseller, System Integrator, ecc… e tutti quegli operatori, 
di piccola dimensione, che sviluppano software e/o offrono servizi collegati, o collegabili, alle 
tecnologie dell’informazione, per il cliente finale
1
. 
 
Una caratteristica di tali imprese è quella di essere intrecciate (soprattutto a monte) da una fitta rete 
di alleanze infrasettoriali ed intersettoriali (di tipo equity e non-equity), che vanno oltre le 
partecipazioni di minoranza, le acquisizioni e le fusioni, gli accordi di produzione e 
commercializzazione tra grandi imprese. Esse si estendono, infatti, ad una varietà di forme 
(partnership, licensing, franchising, certificazioni del global vendor, ecc…) e di contenuti funzionali 
tali da configurare un vero e proprio “sistema dell’offerta”. Ciò è dovuto alla pluralità di partner 
coinvolgibili ed alla numerosità dei contenuti funzionali che gli accordi possono avere (ad esempio 
gli accordi tra i VAR e gli OEM) [G.Vito 1990 p.73]
2
. 
 
Il posizionamento strategico e lo sviluppo di competenze distintive […] dipendono dalle capacità 
relazionali dell’impresa, dal complesso di risorse che, attraverso le relazioni, essa riesce a 
mobilitare, dalla crescita delle conoscenze e dalla valorizzazione delle risorse possedute 
conseguibili attraverso i processi di interazione con le altre imprese [Ferrero, 1996]
3
. 
Alla elevata frammentazione della domanda, e alle bassissime barriere all’entrata del settore, la 
piccola impresa SSI risponde, quindi, con una certa flessibilità, specializzandosi in nicchie di 
mercato (di tipo geografico e/o applicativo) e, focalizzandosi sulla personalizzazione alle esigenze 
di particolari gruppi d’utenza, è capace di creare, mantenere e rafforzare relazioni durature con i 
clienti e di svilupparsi, mediante processi interattivi, insieme ai soggetti, a monte e a valle, 
coinvolti.  
La posizione dell’impresa sul mercato dipende, quindi, dalle relazioni che essa è capace di stabilire 
e di mantenere per una migliore gestione della complessità
4
. Il potere contrattuale e l’ampiezza 
delle risorse che l’impresa può mobilitare, dipendono dalla posizione assunta nell’insieme del 
network di relazioni (macroposizione), e dalla posizione assunta nei confronti di ogni singola 
controparte (microposizioni). 
 
Quando si parla di marketing dell’impresa di software e servizi, si deve quindi fare riferimento ai 
seguenti concetti: 
 
    Marketing Relazionale Æ L’azienda si avvale di una strategia di marketing che ha come 
scopo quello di mantenere e di rafforzare i rapporti esistenti con i clienti
5
 (management delle 
relazioni). L’obiettivo dell’impresa è mantenere la relazione in un’ottica di lungo termine. 
    Marketing Interattivo Æ Marketing “basato su rapporti bilaterali e multilaterali fra le 
attività dell’acquirente e del fornitore”
6
 utilizzando tutti gli strumenti disponibili per 
interagire (rapporti personali, tecnologia, sistemi, immagine, ecc…). 
     Marketing Industriale Æ Indirizzato a mercati composti da imprese e organizzazioni le 
quali, per la struttura del mercato in cui sono inserite e per il complesso comportamento 
d’acquisto che presentano, implicano l’utilizzo di metodologie di marketing specifiche e 
diverse rispetto a quelle indirizzate al consumatore finale. 
    Marketing Interno Æ Strategia di management in cui l’accento cade su come sviluppare 
nei dipendenti l’attenzione al cliente ed alla sua soddisfazione. Assumono importanza 
                                                 
1
  Il termine “piccola dimensione” sta ad indicare non solo elementi tipici di definizione di piccola impresa, come il 
numero di addetti, fatturato, quote di mercato, ma anche elementi di tipo organizzativo (struttura appiattita, piramide 
rovesciata, part-time e full-time marketers) indispensabili per misurare la  “prossimità al cliente” di un’impresa.  
2
 G. Vito “Dinamiche ambientali e strategie di aree d’affari: Il caso dei servizi di informatica” 1990 p.73 
3
 G. Cozzi, G Ferrero “Le Frontiere del marketing” 1996 p.162 
4
 Si veda di nuovo Ferrero: l’approccio network della scuola svedese 
5
 C. Gronroos “Management e Marketing dei Servizi” p.148 
6
 G. Cozzi, G. Ferrero “Marketing principi, metodi, tendenze evolutive” p.123 
l’attenzione alla formazione, la motivazione del personale, la carriera, le retribuzioni, i 
premi, gli incentivi utilizzati al fine di migliorare le prestazioni di tutti i dipendenti e 
l’orientamento al marketing di tutta l’impresa. 
    Marketing Tradizionale Æ Paradigma dominante, applicabile soprattutto per i beni di 
largo consumo. Il paradigma dominante si sostanzia in un meccanismo del tipo stimolo-
risposta: l’impresa utilizza le variabili del marketing mix (le 4 P: Price, Place, Promotion e 
Product) per rapportarsi con il mercato ed  avere capacità d’influenza su esso. Il mercato è 
visto come un insieme di soggetti (clienti), sostituibili l’un l’altro (visione atomistica del 
mercato).  
In base al paradigma dominante, sulle decisioni d’acquisto dei consumatori, influiscono 
maggiormente le variabili emozionali rispetto a quelle razionali che sono invece tipiche del 
cliente industriale. 
 
L’impresa SSI si trova così a dover adottare diverse tipologie di marketing: adotta nuovi e vecchi 
paradigmi del marketing per “colloquiare e interagire” con il mercato e con i singoli clienti 
(Marketing Integrato); in più deve riuscire a stabilire relazioni durevoli con il personale a tutti i 
livelli, e soprattutto con il personale di vendita, per supportare gli obiettivi di business di medio-
lungo termine. 
 
8.2 - La Funzione del Marketing nell’ impresa SSI 
Le imprese SSI, soprattutto quelle caratterizzate da una maggiore immaterialità dell’output 
produttivo (imprese di servizi), e quelle di più piccola dimensione, in cui le persone 
dell’organizzazione e le relazioni personali “fanno la differenza”, si può affermare, che siano 
composte da un gran numero di part-time marketers. Il concetto sta ad indicare che, in 
un’organizzazione composta da servizi, al fine di un maggior orientamento al mercato, devono 
essere presenti due tipi di soggetti: i full-time marketers specialisti di marketing a tempo pieno e 
che appartengono al dipartimento aziendale di marketing. Il loro compito è quello del marketing 
tradizionale. Vi sono poi i part-time marketers cioè tutte quelle persone che lavorano a contatto 
con il cliente e che devono fare marketing ad ogni contatto. 
“Il reparto di marketing in alcune imprese è inesistente, ma ciò non vuol dire che esse non facciano 
marketing e che il personale non s’impegni a stabilire, a conservare e a rafforzare il rapporto con i 
clienti”
7
.  
“Il servizio alla clientela non è compito di qualcuno in particolare, è compito di tutti
8
[…] la 
responsabilità del marketing non può essere attribuita a pochi specialisti. E’ invece compito di tutti 
nell’impresa contribuire alla comprensione del cliente, allo sviluppo del valore ed alla sua 
distribuzione al cliente stesso (Webster, 1988) […] un compito che deve far parte delle mansioni di 
tutti e deve far parte della cultura dell’organizzazione”.  
Part-time marketers possiamo individuarli nei tecnici specializzati all’installazione software o alla 
manutenzione di alcune componenti hardware del cliente; possono fare marketing gli addetti ai 
corsi di formazione e i soggetti che devono gestire le chiamate e i reclami. 
Nelle imprese SSI, soprattutto in quelle di piccola dimensione, troviamo spesso una soluzione 
organizzativa che è talmente appiattita che anche lo stesso Amministratore o Top Management è 
coinvolto in modo diretto con il cliente, e questo, come già sottolineato, può rappresentare sia 
vantaggi che svantaggi per l’impresa: vantaggi perché sintomo di una cultura aziendale orientata al 
cliente (“l’alta direzione è la prima a darsi da fare nelle relazioni coi clienti”), e non c’è isolamento 
dal mercato; svantaggi soprattutto perché può mancare quelle visione generale di lungo periodo che 
il management deve possedere per supportare l’orientamento strategico di tutta l’impresa. Il 
management, infatti, non dovrebbe essere coinvolto direttamente nelle decisioni operative 
                                                 
7
 C. Gronroos “Management e Marketing dei Servizi” p.178 
8
 F.E. Webster Jr.  Il nuovo ruolo del marketing nell’impresa, 1992 p.198, 203 
quotidiane, ma “dovrebbe fornire l’appoggio strategico e le risorse necessarie perché sia possibile 
seguire la strategia prescelta”
9
.    
 
Individuare il reparto di marketing in un’impresa SSI è, quindi, un’operazione alquanto difficile, ma 
quello che risulta evidente è il ruolo che il marketing svolge per l’organizzazione e per il mercato: il 
marketing mira alla soddisfazione dei clienti interni e dei clienti esterni. Per clienti interni 
Gronroos intende sia il personale di back office (personale addetto processi interni all’azienda non 
visibili al cliente) sia il personale di front line (processi visibili al cliente). All’interno dell’azienda 
vi sono infatti fornitori di servizi e clienti interni. Il cliente interno deve essere soddisfatto come se 
fosse un cliente esterno, al fine di aumentare la qualità del servizio finale: la responsabilità di 
produrre una buona qualità del servizio è di tutta l’organizzazione. 
 
Infine, fattore meno importante, al fine di determinare il ruolo del marketing e, l’approccio assunto 
nei confronti del mercato, è d’obbligo esaminare quelle relazioni esterne all’impresa SSI 
indispensabili a mantenere un filo diretto con il mercato. Stiamo parlando di rappresentanti, agenti 
di vendita e di tutto il personale addetto alla vendita che esercita una influenza sul cliente e che 
svolge in primis tutte le attività di marketing indispensabili all’impresa. 
 
La maggior parte delle piccole e medie imprese SSI si affida, infatti, ad agenti e rappresentanti per 
supportare la vendita e il marketing: “l’attenzione si sposta dai prodotti alle persone, 
all’organizzazione  e ai processi sociali che collegano gli attori in un insieme di relazioni”(Webster, 
1992 p.193). 
La funzione svolta dal management diventa, quindi, quella di moltiplicare il valore della forza 
commerciale fornendo le linee guida per il raggiungimento di determinati obiettivi, controllando i 
risultati e mantenendo una visione del business di lungo periodo. La delega a persone esterne 
all’impresa non deve però mai sfuggire dal controllo del management in quanto molti risultati 
aziendali dipendono dallo stesso agente o rappresentante. Il management deve svolgere anche 
funzioni volte alla soddisfazione di tali soggetti che si devono sentire soddisfatti dei risultati 
raggiunti e del lavoro che fanno (attività di Marketing Interno). L’attività di un buon management si 
sostanzia nel raggiungimento di quel giusto equilibrio tra controllo e fidelizzazione del personale di 
vendita: il management deve gestire le relazioni con il mercato e, allo stesso tempo con le persone 
addette al mercato. In molti casi, infatti, le relazioni attivate, rimangono l’unico strumento utile 
all’impresa per differenziarsi rispetto ai concorrenti, e per fornire soluzioni uniche e personalizzate 
al cliente.  
 
Webster
10
 identifica tre dimensioni del marketing: il marketing come cultura, inteso come insieme 
di valori e di convincimenti riguardo la centralità del cliente; il marketing come strategia, dove il 
focus è sulla segmentazione del mercato, sull’individuazione del target e sul posizionamento dei 
prodotti e dell’impresa; il marketing operativo, “tattico”, focalizzato sulle 4 P.   
 […]Quando le caratteristiche della prestazione non sono definibili ma dipendono, di volta in volta, 
dagli effetti delle interazioni con i clienti, la funzione di marketing si caratterizza come funzione 
diffusa, svolta da molteplici posizioni e unità organizzative, collocate a diversi livelli gerarchici e 
appartenenti a differenti dipartimenti (Hakansson e Ostberg, 1975)
11
. 
 
Il Marketing, nelle piccole aziende SSI, è diffuso in tutta l’impresa e viene ad essere una filosofia 
comune a tutta l’organizzazione per orientarsi al mercato. Nell’impresa, spesso, non troveremo un 
dipartimento di marketing, ma troveremo “solamente” persone che fanno marketing poiché è in essi 
                                                 
9
 C. Gronroos “Management e Marketing dei Servizi” p.185 
10
 F.E. Webster Jr. Il nuovo ruolo del marketing nell’impresa, 1992 p.193 
11
 G. Ferrero “Il marketing relazionale nell’elaborazione della scuola svedese di marketing industriale”, 1996 p.164 
che sono incorporate le conoscenze e le competenze distintive, necessarie a competere e a 
differenziarsi dai concorrenti. 
 
8.3 – La Macrosegmentazione del mercato del Software e dei Servizi 
I concetti di classificazione della domanda finale di software e servizi, (domanda complessa, 
evoluta e semplice) e il concetto di catena del valore IT (Servizi abilitanti l’infrastruttura, Prodotti 
abilitanti l’infrastruttura, Servizi abilitanti l’uso, ecc…), esposti nel capitolo 3, possono essere 
combinati insieme per definire macrosegmenti di attività della piccola impresa SSI. Come 
abbiamo già visto, le piccole imprese SSI, si indirizzano maggiormente verso la domanda semplice 
o complessa e, per quanto riguarda la catena del valore (valore potenziale del sistema di prodotto, o 
valore percepibile dall’utente), si indirizza verso quegli “anelli” che le consentono di creare 
maggiore valore al cliente (prodotti e servizi abilitanti l’infrastruttura e servizi abilitanti l’uso).  
Ad ogni macrosegmento corrispondono, infatti, determinate combinazioni 
prodotti/servizi/mercati, omogenee tra loro, utili a determinare l’ampiezza dell’attività 
dell’impresa [Lambin 1991]. Ad esempio alla combinazione domanda evoluta/prodotti abilitanti 
l’infrastruttura, corrispondono determinati prodotti/servizi (Applicativi software ERP, gestionali, e-
business, office automation, ecc…) e determinate categorie di operatori (IT Global Vendor, ISV, 
Software House e società di Servizi), tali da rendere la combinazione omogenea al suo interno 
(omogeneità interna) e, allo stesso tempo, diversa rispetto alle altre combinazioni individuate 
(eterogeneità esterna). 
 
 
Le possibili combinazioni che si possono individuare per determinare i macrosegmenti di attività 
della piccola impresa SSI, sono le seguenti
12
:    
 
                                                 
12
 Sia per quanto riguarda la domanda, sia per quanto riguarda gli “anelli” della catena del valore, saranno presi 
esclusivamente quelli su cui si concentra maggiormente la piccola impresa SSI (rispettivamente: domanda semplice e 
evoluta e gli ultimi 3 anelli per quanto riguarda la catena del valore), tralasciando la parte infrastruttura (Hardware) e la 
domanda complessa (raggiunta maggiormente dalle grandi imprese informatiche). 
Figura 1 - Macrosegmenti e aree di attività per la piccola impresa SSI 
Domanda 
Evoluta
Domanda 
Semplice
Servizi Abilitanti 
l’Infrastruttura
Prodotti Abilitanti 
l’Infrastruttura
Servizi Abilitanti 
l’Uso
Prodotti/Servizi: Prodotti/Servizi: Prodotti/Servizi:
Operatori: Operatori: Operatori:
Operatori: Operatori: Operatori:
CATENA DEL VALORE
Valore MaggioreValore Minore
Software Applicativo per office 
automation, per la produttività 
individuale, gestionale per 
professionisti
IT Global Vendor
Terze parti addette alla 
manutenzione e assemblaggio HW
Internet Service Provider (ISP)
VAR, PC Dealer
IT Global Vendor
Grandi e Piccole Software House
Società di Servizi
PC Dealer, VAR, Catene IT
IT Global Vendor
Grandi e Piccole Software House 
PC Dealer, VAR
System Integrators, ISP/ASP
Consulting Companies, Società di 
Servizi e Outsourcing
Database
Software Applicativo ERP, 
Gestionale, e-business, office 
automation, ecc…
Sviluppo Soluzioni 
customizzate e ad hoc
Consulenza, System 
Integration, Outsourcing e ASP
Prodotti/Servizi:
Garanzia, Trasporto, 
Connettività
Installazione e 
Formazione
IT hardware Vendor
ISP
Catene IT, PC Dealer, 
GDO
Garanzia, Installazione, 
Trasporto e Connettività
Manutenzione
Formazione
Prodotti/Servizi: Prodotti/Servizi:
Software House e Società 
di Servizi
Catene IT, PC Dealer, 
GDO
Customizzazione Software
Piccole Software House e 
Società di Servizi
PC Dealer
 
Fonte: SIRMI – ASSINTEL 2000/2001 
 
La tabella consente all’impresa di determinare l’area di attività e, più precisamente, le consente di 
comprendere quali siano, all’interno di ogni combinazione (macrosegmento), le richieste della 
domanda (in termini di prodotti/servizi richiesti) e quale sia l’ambito di mercato in cui deve 
competere (in termini di operatori informatici, intermediari e concorrenti presenti). 
 
8.4 – La Microsegmentazione della Domanda Finale di Software e Servizi 
A questo punto l’impresa SSI può individuare, all’interno di ogni macrosegmento, gruppi di 
acquirenti che possono richiedere lo stesso paniere di attributi e vantaggi ed individuare così il 
target group di riferimento per le variabili di marketing a disposizione dell’impresa 
(microsegmentazione)
13
. 
Per microsegmentazione del mercato s’intende, quindi, l’individuazione di gruppi d’utenza che 
rispondano allo stesso modo alle politiche di marketing attuate dall’impresa. 
 
Alcune variabili che l’impresa può utilizzare per individuare i segmenti di domanda, sono: 
 
 ξ  Comportamento d’Acquisto e Tipologia d’Utente 
L’analisi del comportamento d’acquisto del consumatore è una delle variabili base per la 
segmentazione della domanda. 
Il comportamento d’acquisto può essere definito come l’insieme di attività che un soggetto 
svolge nella ricerca, acquisto, utilizzo, valutazione e post-utilizzo di beni e servizi al fine di 
                                                 
13
 Si è utilizzata la definizione data da Lambin. 
soddisfare i propri bisogni [Schiffman e Kanuk 1991]. E’, quindi, un processo di decisione di 
spesa preciso rispetto alle possibili offerte del mercato. 
 Il comportamento d’acquisto dell’utente può modificarsi, a grandi linee, a seconda che si tratti 
di una Grande impresa, di Piccola impresa, di Professionisti (mercato SOHO), di Consumatori 
finali/Famiglie
14
, o di Pubblica Amministrazione (cliente pubblico). L’impresa può allora 
differenziare la sua offerta a seconda della tipologia di utenza con cui ha a che fare
15
: 
 
A) Utente Pubblico (PA) Æ Il processo d’acquisto è rigidamente stabilito da norme. Si 
possono identificare alcune normative esistenti (le prime tre utilizzano una gara formale)
16
: 
 
    Pubblico Incanto (procedura aperta): ogni impresa può presentare un’offerta 
    Licitazione Privata (procedura ristretta): possono partecipare solo le imprese 
invitate 
    Appalto Concorso (procedura ristretta): possono partecipare solo le imprese 
private, che devono fornire un progetto. 
 
Nelle procedure ristrette vengono stabiliti dei criteri per la selezione iniziale del 
fornitore: dimensione del progetto, tipo di specializzazione della fornitura, livello di 
innovazione tecnologica della fornitura, grado di rischio, grado di copertura della 
zona  per assistenza e manutenzione, ecc… 
 
    Trattativa Privata: viene scelta una impresa negoziando con essa le condizioni. 
Procedura simile al rapporto con i clienti imprese in quanto si lascia all’ente ampio 
spazio di discrezionalità decisoria. 
 
La PA utilizza due criteri di aggiudicazione: 
    Prezzo più basso quando le offerte sono poco differenziate 
    Offerta più vantaggiosa in termini di caratteristiche fornitore, merito tecnico, 
servizi forniti, prezzi applicati, ecc… 
 
 B) Utente Impresa (Business) Æ Assume un comportamento che è molto condizionato da 
elementi di tipo tecnico ed economico: il cliente impresa deve sottostare a criteri economici di 
bilancio, valutare attentamente i benefici e i ritorni sugli investimenti (maggiore percezione del 
rischio da parte dei clienti industriali), è vincolato da obiettivi generali di azienda (mission 
aziendale) e da obiettivi delle singole funzioni (ad esempio l’impresa deve valutare quali impatti 
può avere un sistema sul raggiungimento degli obiettivi delle singole funzioni, quali saranno più 
coinvolte e quali meno). 
L’impresa di grandi dimensioni può disporre di figure interne che oltre a specificare le esigenze 
e a valutare le varie alternative d’offerta (es: esperti sistemisti interni all’impresa, consulenti 
informatici, sviluppatori interni, ingegneri informatici, ecc…), sono in grado di decidere se 
conviene o meno lo sviluppo interno (“make or buy”), dopo un’attenta valutazione del 
bilanciamento costi/redditività. 
Il processo d’acquisto, può modificarsi radicalmente (nei tempi di decisione, nel grado di 
coinvolgimento di soggetti interni o esterni all’impresa, nel rischio percepito) a seconda che si 
tratti di un nuovo acquisto (es: prima adozione di sistema informativo o adozione di un nuovo 
                                                 
14
 Il segmento consumatori finali e famiglie non verrà preso in considerazione. 
15
 Da notare che il comportamento d’acquisto dell’utente può modificarsi anche in base al tipo di soluzione SSI che 
cerca di acquistare. Il rischio percepito aumenta quando l’utente non è in grado di percepire differenze sostanziali tra le 
varie offerte, quando la soluzione è complessa e richiede elevati esborsi di denaro e quando l’offerta  può avere degli 
impatti altamente pervasivi sui sistemi del cliente. 
16
 C. Batini “Forme di acquisizione e organizzazione del processo di scelta del fornitore”, 1998 
sistema informativo che implica nuovo software, nuovo hardware, formazione ed addestramento 
per il personale, ecc…), di riacquisto modificato (es: aggiornamento di alcune parti 
software/hardware su sistemi già presenti in azienda) in cui possono essere comunque 
parzialmente applicate le conoscenze e l’esperienze maturate grazie all’utilizzo delle precedenti 
versioni, o di riacquisto invariato (es: aggiornamento del software per la contabilità sviluppato 
ad hoc o inserimento di nuove funzionalità e caratteristiche al software)
17
. 
Di solito l’impresa di grandi dimensioni si caratterizza, rispetto a quella di più piccole 
dimensioni, per un maggior potere contrattuale, ma anche per una maggiore capacità di spesa. 
La grande impresa, inoltre, subisce molto meno le influenze dell’ambiente generale, e gli 
andamenti della congiuntura macroeconomia, mostrando negli anni livelli di spesa molto più 
stabili rispetto alla piccola impresa. 
 
Quando un’impresa si trova di fronte alla scelta tra diverse offerte, il processo di selezione del 
fornitore di software e servizi, può essere analizzato, oltre al prezzo, in base a criteri quali 
l’affidabilità, l’immagine e validità tecnica del fornitore: 
 
    Affidabilità: Solidità Finanziaria (fatturato, n° dipendenti, utile, ecc…), Capacità 
Tecnica (qualificazione, esperienza del personale di supporto al cliente, strumenti e 
tecnologie avanzate, autonomia operativa, prontezza degli interventi), Affidabilità in 
passato, ecc… 
    Validità Tecnica: Tempestività, vicinanza del luogo, tipologia e caratteristiche del 
sistema (interoperabilità, portabilità, integrità del software, ecc…), disponibilità e 
accessibilità dei servizi on line, ecc… 
    Immagine: immagine che deriva dalle esperienze passate, dall’affidabilità, dalla 
comunicazione al mercato, dal passaparola. 
……………………CONTINUA 
LA TESI INTEGRALE CONTIENE LO STUDIO COMPLETO: 
8.5 – Le Ricerche di Marketing 
CAP. 9 – LE VARIABILI DEL MARKETING MIX 
9.1 – Politiche di Prodotto 
9.2 – Politiche di Prezzo 
9.3 – Politiche di Distribuzione 
9.4 – Comunicazione e Pubblicità 
9.5 – Il Marketing e la Comunicazione On-Line: Vantaggi e Svantaggi 
CAP. 10 – CASI STUDIO 
10.1 – Il MARKETING DEL SOFTWARE E DEI SERVIZI NELL’ESPERIENZA ALFA INFORMATICA 
10.1.1 – Cenni Storici e Organizzazione 
10.1.2 – L’Attività di ALFA Informatica 
10.1.3 – Fattori Critici di Successo nel mercato del Software Gestionale e dei Sistemi Informativi Automazzati 
10.1.4 – La Funzione di Marketing: Ricerche di Mercato e Nuovi Prodotti 
10.1.5 – Gestionale “Alfa”: Categorie d’Utenza 
10.1.6 – Le Aziende e i prodotti Concorrenti al Gestionale Alfa: Analisi dei Punti di Forza e di Debolezza 
10.1.7 – Politiche di Prodotto 
10.1.8 – Distribuzione 
10.1.9 – Comunicazione e Pubblicità 
10.1.10 – Politiche di Prezzo 
10.1.11 – I Servizi Offerti 
 
 
                                                 
17
 Le problematiche dell’acquisto invariato o modificato sono comunque marginali rispetto a quelle derivanti dal nuovo 
acquisto in quanto, nei primi due casi, spesso il cliente si rivolge direttamente al fornitore di fiducia, di cui conosce le 
capacità e le garanzie, e con cui ha già stabilito una certa relazione.     
10.2 – IL MARKETING DEL SOFTWARE NELL’ESPERIENZA GEOPRO 
10.2.1 – Profili Storici e Organizzativi dell’Impresa 
10.2.2 – La Domanda e la Concorrenza del Software e dei Servizi IT per la Topografia e la Fotogrammetria 
10.2.3 – Posizione Geopro rispetto ai concorrenti: Punti di Forza e di Debolezza 
10.2.4 – Alcune Tendenze del Mercato e Fattori Critici di Successo 
10.2.5 – Geotop/Geopro: Alleanza per lo Scambio, per lo Sviluppo e per la Distribuzione di Software 
10.2.6 – Marketing Applicato al prodotto principale: il caso del Software Meridiana per la Topografia 
10.2.7 – Politiche di Prodotto 
10.2.8 – Distribuzione 
10.2.9 – Comunicazione e Pubblicità 
10.2.10 – Politiche di Prezzo 
10.2.11 – I Servizi Offerti