Le dinamiche competitive e le strategie di ingresso nel settore degli yogurt: il ruolo dell'innovazione dei modelli di business

 5
Se prima il settore sembrava ben delineato e difficilmente penetrabile, dalla 
metà degli anni novanta in poi qualcosa ha fatto crollare queste certezze, 
questo qualcosa è stato sì l’ingresso di Muller, ma non è stato tutto merito 
dell’azienda tedesca, o meglio, i meriti sono attribuibili sì a Muller, ma che è 
stata anche agevolata dai cambiamenti strutturali di un mercato, che è quello 
alimentare, nel quale fino a pochi anni prima, specialmente nel comprato dei 
prodotti freschi, era necessaria una buona catena distributiva interna per poter 
essere competitivi. Dal 1996 in poi invece la grande distribuzione si 
impossessò di questo ruolo, facendo cadere così una delle più importanti 
barriere che il settore degli yogurt aveva avuto fino a quel momento. 
Va quindi riconosciuto il tempismo di Muller, che ha trovato il momento più 
adatto per effettuare il suo ingresso nel settore, utilizzando anche una strategia 
molto innovativa dal punto di vista comunicazionale, che l’ ha senza dubbio 
premiato. 
In questo capitolo viene dunque descritto il mercato prima dell’ingresso 
dell’azienda tedesca, per poter poi confrontare quella situazione con quella 
attuale e cercare di capire cosa è mutato e come siano stati possibili certi 
cambiamenti. 
Nello specifico questo capitolo si suddivide in paragrafi che spiegano il settore 
degli yogurt durante la metà degli anni novanta, analizzando prima di tutto i 
principali concorrenti, non fermandosi solo ai tre prima citati. 
Successivamente si passa ad altre importanti funzioni, come la distribuzione, la 
logistica, i servizi al trade, che vedremo giocare un ruolo cruciale nel 
cambiamento di settore. 
Dopo una veloce analisi delle posizioni di costo e dei bilanci delle aziende 
leader si passa a un altro aspetto che pare essere oggi fondamentale, la 
pubblicità e la comunicazione. Nel paragrafo, nello specifico, si cerca di capire 
come veniva affrontato il problema della comunicazione in quegli anni dalla 
tre principali aziende. 
Il terzo capitolo è interamente dedicato a Muller, azienda tedesca entrata nel 
 6
mercato italiano nel 1996, dopo due anni di analisi del settore. La strategia di 
attendere ha portato i suoi frutti e nonostante non avesse esperienza nel nostro 
mercato ha avuto grande successo. 
Aiutata dalle idee innovative l’azienda tedesca è riuscita ad attaccare i big, 
come Yomo, Danone e Parmalat, ma non solo, ha anche cambiato le regole del 
settore rinnovandolo, puntando tutto sul prodotto “buono” e su una campagna 
pubblicitaria fuori dal comune. 
In particolare nel primo paragrafo viene descritta brevemente la storia di 
Muller (per quanto riguarda l’avventura italiana), con particolare attenzione 
alla logistica e alla comunicazione. 
Nel secondo paragrafo viene descritto Muller oggi, con lo yogurt a valenza 
edonistica, una visione che ha aiutato molto l’azienda tedesca nella scalata al 
successo.  
Nel terzo paragrafo si cerca di spiegare l’evoluzione che ha subito il settore e 
di capire come sia stato possibile il successo di Muller. 
Il quarto e ultimo capitolo fa un quadro generale su ciò che succede oggi nel 
settore degli yogurt in Italia, i nuovi gruppi strategici, i nuovi competitors. 
Dall’ingresso di Muller in poi sono infatti cambiate molte cose, tutto il settore 
è stato rivoluzionato e rinnovato. 
In particolare nel primo paragrafo vengono analizzati i principali concorrenti 
oggi (Yomo, Danone e Parmalat), i loro profili, le loro offerte e delle tabelle in 
cui vengono riportati i dati economici e patrimoniali delle due più importanti 
aziende
1
 del settore dal 1996 ad oggi. 
Si passa poi ad un quadro più generale sulla struttura distributiva, sul consumo 
di yogurt e cercando di tracciare un profilo del consumatore di oggi, con le sue 
richieste e preferenze. 
                                                 
1
 Non viene considerata Parmalat per due motivi: primo i bilanci della società risultano essere falsi 
e secondo non è rilevante come per le altre due aziende la quota nel settore degli yogurt (Parmalat 
molto differenziata, i valori a bilancio si riferiscono comunque a tutto il gruppo 
 7
Un ruolo molto importante ricopre oggi la pubblicità a cui è dedicato un intero 
paragrafo, cercando di capire il valore che ha oggi in questo settore. 
Infine vengono analizzate le attuali minacce e opportunità del mercato degli 
yogurt in Italia, dando una definizione dello yogurt oggi e cercando di capire 
come sia possibile per un leader come Yomo tornare a competere dopo la crisi 
che l’ha investita negli ultimi tempi. 
 8
CAPITOLO 1 
 
LE DINAMICHE COMPETITIVE: IL RUOLO 
DELL’INNOVAZIONE 
 
Introduzione 
 
Nel primo capitolo si trattano i principali temi strategici che riguardano le 
dinamiche competitive di un settore, il ruolo dell’innovazione e la concorrenza 
con l’analisi del modello delle cinque forze di Porter, il tutto a livello teorico. 
In particolare nel paragrafo 1.1 si cerca di definire cosa siano le dinamiche 
competitive; nel paragrafo 1.2 si prendono in considerazione i cambiamenti 
che possono riguardare un settore e come sia possibile sopravvivere in un 
mercato che è in continua evoluzione. L’innovazione sta infatti diventando 
sempre più importante per la sopravvivenza in settori maturi; non è più 
sufficiente essere leader ed essere conosciuti dal consumatore; nel lungo 
periodo bisogna essere capaci di rinnovarsi e di non legare il proprio marchio 
esclusivamente a un’idea che rischia di diventare troppo vincolante. 
 Nel paragrafo 1.3 vengono definite le diverse strategie possibili per operare 
all’interno di un settore; viene poi spiegato il modello delle cinque forze di 
Porter (concorrenti, prodotti sostitutivi, potenziali entranti, fornitori e clienti) 
cercando di capirne anche i difetti. (Il modello sarà quello applicato nei 
capitoli successivi per passare ad un’analisi empirica del settore degli yogurt). 
 
 9
1.1 Definizione di dinamiche competitive 
 
Ogni settore è caratterizzato, variamente, dall’azione dei concorrenti volta a 
conquistare una migliore posizione competitiva. L’insieme di queste azioni, 
che rappresentano propriamente le manovre di ingresso in un settore, di attacco 
o di difesa, può essere denominato “dinamiche competitive”.  
Le dinamiche competitive dipendono dalla configurazione delle cinque forze 
competitive: i concorrenti, i prodotti sostitutivi, i potenziali entranti i clienti e i 
fornitori, che possono avere un maggiore o minore potere contrattuale.  
Considerando il modello delle cinque forze, ci rendiamo conto di come le 
dinamiche competitive influenzino tutto il settore: basti pensare al peso che 
hanno i concorrenti e la continua evoluzione dei rapporti tra i vari attori che 
operano nel settore. E’ inevitabile quindi, che quando un’azienda intraprenda 
determinate azioni competitive, i concorrenti rispondano a tono per mantenere 
i propri vantaggi rispetto agli altri competitors o, più semplicemente, per la 
propria sopravvivenza. All’interno di ogni settore le imprese sono 
interdipendenti e sono influenzate dalle azioni attuate dalle altre concorrenti, in 
un circolo in continua crescita in cui, ad ogni mossa, corrisponde una 
contromossa, che può essere di carattere difensivo o offensivo, considerando il 
fatto che  spesso chi agisce per primo ottiene dei vantaggi importanti rispetto a 
chi insegue, seppur facendosi di carico di un rischio maggiore. 
Col termine dinamiche competitive
2
 si intende l’insieme delle manovre 
concorrenziali, mosse e contromosse, in cui sono coinvolti i diversi attori di un 
sistema competitivo, influenzate dalla configurazione delle cinque forze. 
Non tutte le imprese hanno lo stesso successo, pur appartenendo a uno stesso 
settore, e questo può essere spiegato col fatto che non tutte hanno lo stesso 
approccio nell’affrontare le interazioni competitive. Chi utilizzerà la strategia  
                                                 
2
 Mazzola, “Le dinamiche competitive: strategie di ingresso, di attacco e di difesa”, 1998 
 
 10
migliore nel confrontarsi e nel rispondere agli attacchi degli altri concorrenti 
otterrà un vantaggio, avendo così la possibilità di mantenere una posizione 
conveniente che assicura risultati migliori. Ad esempio, nel settore dei soft 
drink, è storico il fallimento di San Pellegrino, che aveva cercato nel 1987, di 
lanciare sul mercato “One-O-One”, una bibita gasata a base di cola che 
contrastasse il leader Coca Cola. Nonostante gli ingenti investimenti 
pubblicitari risultò difficile per la nuova bevanda “sfondare”, anche perché 
ostacolata dalla grande distribuzione, che otteneva vantaggi e sconti da parte di 
Coca Cola nel caso se fosse l’unico marchio di bibite di quel tipo ad essere 
venduto. In questo caso fu probabilmente sbagliata la strategia adottata: San 
Pellegrino non aveva ben valutato prima del lancio del prodotto, la forza di 
Coca Cola. 
I problemi possono sorgere nel momento in cui vengono attaccati vantaggi o 
posizioni che erano fino a quel momento molto forti. Questo tipo di azione 
viene definita “strategia di attacco al leader”, questo significa che anche il 
“best performer” di un settore non deve mai sentirsi tranquillo e sicuro della 
propria posizione, deve anzi stare allerta su ogni fronte per i possibili attacchi 
da parte di chi opera già nel settore e di chi sta per entrarvi.  
Altri problemi possono sorgere a causa di manovre che ostacolano le strategie 
dei concorrenti, che cercano di uscire con delle contromosse dai vincoli 
imposti in alcuni casi addirittura per evitare il fallimento. Queste strategie sono 
definite di difesa. 
Infine i problemi possono essere causati dalla rottura degli equilibri di un 
settore dovuti all’ingresso di un nuovo entrante nel mercato, che 
inevitabilmente crea disordine nel precedente scenario. 
Non tutte le dinamiche competitive hanno la stessa intensità. Questa dipende 
infatti da altri fattori come l’aggressività della strategia e gli obiettivi che 
vogliono essere raggiunti, tenendo conto anche del disturbo generato alle altre 
aziende, che reagiscono in modo diverso in base al fatto che abbiano una 
posizione più o meno consolidata, una quota di mercato più o meno 
 11
significativa o che appartengano ad un settore in cui il tasso di sviluppo 
previsto per la domanda sia in crescita o comunque a buoni livelli. 
Nel momento in cui una strategia pregiudichi il rendimento delle altre imprese 
o ne vada ad attaccare la posizione di leader, le dinamiche competitive saranno 
più intense. Questo avviene anche nel caso in cui la competizione è basata sul 
prezzo, leva sempre molto difficile da controllare, che crea forti reazioni da 
parte dei concorrenti ove sia possibile. Un esempio: nel settore del trasporto 
aereo siamo di fronte ad uno scenario in cui delle piccole compagnie (come 
Easyjet e Ryanair ) cercano di servire una nicchia di mercato offrendo tariffe 
bassissime. In questo caso la leva prezzo è oltremodo sfruttata; per il momento 
non ci sono state grosse contromosse da parte del leader italiano Alitalia anche 
se il costo del biglietto su alcune tratte è stato abbassato e sono state introdotte 
delle tariffe speciali.  
Anche la struttura del settore ha la sua importanza; le dinamiche competitive 
saranno meno significative nei casi in cui la domanda sia in crescita e il settore 
si trovi nelle prime fasi del ciclo di vita, la concorrenza non sia ancora 
particolarmente matura e quindi pronta ad affrontare in modo deciso la 
competizione più aggressiva, e quando ci sia ancora spazio per l’innovazione o 
di prodotto o di mercato, con la possibilità di conquistare nuove aree e nicchie 
ancora non soddisfatte, evitando così il confronto diretto con leader già 
affermati. E’ difficile entrare e operare in settori in cui sono decisive le 
economie di scala e di esperienza che rappresentano, per chi è nel settore ed 
occupa posizioni di leadership, una utile barriera per i nuovi entranti e quindi 
fonte di un importante vantaggio competitivo, ma che pregiudicano l’ingresso 
di nuove aziende. In queste situazioni le dinamiche competitive che si creano 
sono comunque molto decise e intense, perché viste come potenzialmente 
molto pericolose. 
Le aziende industriali hanno vissuto un significativo incremento nelle 
dinamiche esterne rispetto allo scorso decennio, e grazie all’aumento della 
 12
competizione internazionale ed ai rapidi sviluppi tecnologici, si è venuta a 
creare una situazione concorrenziale completamente nuova. 
Questo è sintetizzato dal concetto di “ipercompetizione”
3
, che denota una 
situazione competitiva in cui il fattore chiave del successo competitivo 
consiste nell’essere capaci di sviluppare costantemente nuovi prodotti, processi 
o servizi, fornendo al cliente un incremento delle funzionalità e delle 
performance. 
Negli ultimi anni si è assistito ad una forte intensificazione della 
concorrenza sui mercati: per la prima volta nella storia, tutte le imprese del 
mondo, siano esse piccole, medie o grandi, si ritrovano a far parte di un 
unico sistema capitalistico globale. 
Aumentano i concorrenti, si accorcia il tempo per soddisfare prima degli altri 
un mercato, che non ha più confini.  
Nel suo Hypercompetition, Richard D'Aveni
4
 sviluppa la tesi secondo cui le 
forme note della competizione sono cambiate e ovunque ci si deve confrontare, 
appunto, con mercati caratterizzati da iperconcorrenza.  
Con quest'ultimo termine si vuole indicare che la concorrenza globale sta 
ormai investendo tutti i settori, dall'elettronica alle assicurazioni, dal software 
al settore alimentare, dalle telecomunicazioni alla moda, assumendo 
proporzioni assolutamente imprevedibili.
5
 
Con il miglioramento dei mezzi di comunicazione, i costi di distribuzione da 
unità produttive distanti dal mercato locale sono enormemente diminuiti; di 
conseguenza sono diminuiti i beni e i servizi protetti "naturalmente" dalla 
concorrenza internazionale.  
Siamo ormai in un ambiente in cui l'impresa è chiamata ad essere competitiva 
e affidabile, economicamente efficiente, ma socialmente e ambientalmente 
responsabile, globale e locale allo stesso tempo: un mercato nel quale i 
                                                 
3
 Richard D’Aveni, “Hypercompetition”, 1994 
4
 Richard  D’Aveni, “Hypercompetition”, 1994 
5
 Giampaolo Tancredi “Le prospettive dell’economia italiana nella cornice globale”, 2000 
 13
vantaggi differenziali sui quali le imprese basano il loro successo sono 
rapidamente erosi. In passato le imprese creavano strategie piuttosto rigide, 
progettate per adattarsi a condizioni di lungo periodo; ora i vantaggi sono 
sempre più temporanei e l'abilità consiste proprio nel gestire il processo di 
cambiamento da una forma competitiva ad un'altra. 
Le imprese oltre che cercare di mantenere il più a lungo possibile i loro 
vantaggi consolidati, devono continuamente innovare ed innovarsi. Spesso 
sacrificando prodotti che sembrano avere ancora buone opportunità, solo 
perché su di essi cresce il rischio di essere raggiunti.  
L’evoluzione dei mercati e le dinamiche competitive   hanno evidenziato, nel 
corso del tempo, una progressiva crescita della complessità.  
Le aziende, nel tentativo di rafforzare le loro condizioni di economicità ed 
arrivare a posizioni di vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza, 
hanno intrapreso nuovi percorsi di sviluppo che, di fatto, comportano un 
ripensamento delle condizioni strategiche, organizzative ed operative su cui si 
basa la sistematicità della combinazione produttiva. 
L’innovazione può essere applicata in diversi ambiti, non basta infatti 
considerare la tecnologia, poiché questa non è decisiva per tutti i settori; per 
esempio, nel settore alimentare diventa fondamentale la comunicazione, come 
il prodotto viene percepito dal cliente. E’ importante innovare non solo la 
composizione e la struttura del prodotto ma il modo in cui questo deve essere 
pensato, perché nell’epoca moderna i cambiamenti sono anche nei gusti delle 
persone e diventa sempre più importante distinguersi dagli altri e identificarsi 
in un prodotto, perché questo ci rappresenti nel modo più veritiero.  
 
 14
1.2 Il ruolo dell’innovazione 
 
Il cambiamento è un fattore endogeno indotto dai mutamenti dal lato della 
domanda e dell'offerta, e dipende anche dal settore preso in considerazione e 
dalle sue dinamiche. Le imprese reagiscono ai cambiamenti introducendo delle 
innovazioni (marginali, incrementali o radicali), in modo da esaudire le 
preferenze dei consumatori che sono in continua evoluzione.  
Se le imprese sono in grado di innovare, il concetto stesso di equilibrio è posto 
in crisi. Il cambiamento è  un processo continuo, conseguenza e causa di una 
evoluzione strutturale che si produce necessariamente in condizioni lontane 
dall’equilibrio economico generale.  
In un ambiente ipercompetitivo, le aziende non possono contare su un 
sostenibile vantaggio competitivo, ma devono continuamente svilupparsi in 
nuove direzioni.  
In una situazione supercompetitiva si dovrebbe raggiungere l’obiettivo 
dell’innovazione continua acquisendo la capacità di utilizzare le competenze 
chiave, le tecnologie e la conoscenza per diversi scopi al fine di generare 
continuamente il vantaggio competitivo
6
. In altri termini, nel caso di aziende 
che si sfidano in un ambiente ipercompetitivo, il vantaggio competitivo 
dovrebbe basarsi sulle cosiddette “core competencies”. 
Diventa fondamentale la capacità di accrescere i propri vantaggi e allo stesso 
tempo trovarne di nuovi, grazie all’utilizzo di nuove capacità per opporsi ai 
concorrenti e per impedire che questi possano imitare le strategie adottate e 
quindi ridurre il vantaggio competitivo. E per far sì che questo accada è 
necessario che ogni azienda sia pronta a cambiare il proprio vantaggio e le 
proprie abilità, proprio per far fronte ai continui e imprevisti attacchi da parte 
dei concorrenti. 
                                                 
6
 Nielsen, “ Performance measures for dynamic portaolio management”, 1998 
 15
Diventa fondamentale quindi per ogni impresa la capacità di adattarsi ai 
cambiamenti strutturali del settore in cui è inserita, è necessario distaccarsi dai 
sentieri tracciati, cioè dalla path dependency
7
, riuscire quindi ad avere una 
visione globale senza essere troppo legati alle scelte fatte in passato, liberarsi 
dei vincoli dovuti alle azioni intraprese in precedenza ed avere uno sguardo 
sempre rivolto al futuro, tenendo sempre presente quali sono le proprie 
competenze specifiche derivanti all’esperienza maturata negli anni, ma senza 
focalizzarsi troppo, rischiando così di rimanere imprigionati nelle proprie idee. 
“La strategia non è una ricerca del vantaggio competitivo che si compie una 
volta per tutte, ma un monitoraggio continuo dell'ambiente, dei clienti e della 
concorrenza, con l'obiettivo di fare le mosse giuste in un quadro di 
cambiamenti competitivi di tipo dinamico.”
8
 E' un dato di fatto che la 
complessità e la rapidità di cambiamento del mercato richiedano l'adozione di 
strategie dinamiche, flessibili, in grado di anticipare e rispondere puntualmente 
alle mosse della concorrenza. 
Quando si esplora un territorio sconosciuto, come oggi fanno le imprese, è 
necessario capire con grande anticipo cosa accadrà in futuro, è necessario 
predisporre le strutture organizzative, bisogna investire per arrivare primi sul 
mercato, è necessario prendere decisioni in condizioni di forte incertezza. In 
questa situazione, la capacità di anticipare il futuro, di vedere o meglio di 
prevedere come la realtà si configurerà, è essenziale per qualunque manager. 
Tuttavia conoscere il futuro in modo attendibile, in condizioni cioè di 
razionalità anche se limitata, non è possibile in situazioni di forte complessità. 
Siamo dunque di fronte ad una contraddizione che sembra irrisolvibile: da un 
lato un ambiente e dei mercati in cui sono tantissime le variabili in grado di 
determinare il corso futuro degli eventi, ciascuna con un grado di variabilità 
enorme, dall’altro la necessità di prendere decisioni, effettuare investimenti, 
                                                 
7
 “Competenze attuali condizionate da quelle esistenti a loro volta frutto della storia passata.” 
Golfetto, “Impresa e concorrenza nella nuova economia”, 2000 
8
 Philip Kotler, “New competition”, 1985 
 16
mettere in atto comportamenti con forte anticipo, comunque prima dei 
concorrenti, in un contesto dove la previsione sembra impossibile. 
9
 
La contraddizione può essere risolta solo mutando totalmente prospettiva: è 
necessario passare da una logica di previsione (comunque molto difficile) e 
adattamento (che potrebbe non essere tempestivo) a una logica di creazione del 
futuro: il miglior modo di prevedere il futuro è di crearlo.  
Quella del creare il futuro è un’idea molto allettante che rischia però di essere 
priva di fondamento e di rimanere solo un desiderio, senza che poi si possa 
realizzarla concretamente. 
Per dare contenuto a questo concetto è necessario passare attraverso un’attività 
fondamentale, che è al centro della creazione di qualunque contesto: 
l’innovazione. 
10
 
Verona affronta nel suo libro
11
 questo tema. L’innovazione radicale è 
importante perché ad essa è affidata la creazione di un forte vantaggio 
competitivo; tuttavia in un contesto come quello descritto, caratterizzato cioè 
da continui cambiamenti, il problema vero sta nella sostenibilità del vantaggio 
competitivo. L’innovazione continua è il modo attraverso il quale questo 
vantaggio è sistematicamente rinnovato e, conseguentemente, è costantemente 
distrutto il vantaggio altrui, in una visione schumpeteriana del processo 
competitivo.  
 
                                                 
9
 Salvatore Vicari, “La creatività dell’impresa”, 1998 
10
 Salvatore Vicari, prefazione “Innovazione continua, risorse e competenze per sostenere il 
vantaggio competitivo” 2000 
11
 Gianmario Verona “Innovazione continua, risorse e competenze per sostenere il vantaggio 
competitivo” 2000 
 
 17
1.3 Analisi del settore e della concorrenza 
 
Per effettuare un’analisi accurata di un’azienda sono disponibili diversi 
modelli. Gli approcci teorici tradizionali sono rappresentati dall’analisi del 
settore e dai riferimenti strutturalisti dell’economia industriale. Altri modelli 
sono quelli delle risorse e competenze e della concorrenza dinamica. 
Esistono diverse definizioni di strategia: 
 
AUTORE DEFINIZIONE 
-Mintzberg:  “Pattern” coerente, unitario ed integrato di decisioni 
-Chandler:  
Modalità per stabilire le finalità dell’impresa (fini  ο 
obiettivi ο mezzi) 
-Harvard B.S.:  Definizione dell’ambito competitivo (aree 
prodotto/mercato in cui operare) 
-Porter:  Ricerca di vantaggi competitivi sostenibili (analisi forze 
esterne ed interne) 
-Lorange:  Differenziazione dei compiti gestionali a livello corporate, 
business e funzionale 
-Ansoff:  Definizione del contributo economico e non che l’impresa 
intende dare ai propri stakeholder. 
 
I modelli di analisi industriale
12
 forniscono una struttura per valutare la 
performance di industria e impresa, per identificare i fattori decisivi che 
influiscono sul rendimento e per determinare il modo in cui i cambiamenti 
nell’ambiente circostante influenzano la performance. 
Tornando ai modelli tradizionali, sono molti i limiti imputati al modello del 
settore, per esempio l’eccessiva schematicità. Ma nonostante questo, sono 
                                                 
12
 Il modello delle 5 forze (Porter) e il modello della rete del valore (Branderberger e Nalebuff) 
 18
ancora lontane delle soluzioni teoriche e quindi, pur negando i vecchi concetti, 
non si riesce a trovare un approccio capace di spiegare la concorrenza in 
questo nuovo contesto, caratterizzato da una forte dinamicità e quindi non più 
adatto per essere studiato con il modello del settore. 
Il primo vero confronto è nato tra la visione strutturalista, che analizza 
soprattutto l’ambito competitivo, e la prospettiva delle risorse
13
, che focalizza 
la sua attenzione sulle competenze dell’azienda. I problemi sorgono perché nel 
nuovo contesto i confini delle imprese sono molto più mobili e poco definibili, 
si va a creare sempre più una concorrenza “reticolare”, dove non è più 
sufficiente un’analisi del settore nel quale con questo concetto, si intende 
l’insieme di imprese omogenee. Non basta più focalizzarsi sulle competenze 
possedute, diventa necessario fare riferimento anche al potere contrattuale 
detenuto all’interno del sistema. 
 
1.3.1 Modello delle 5 forze di Porter 
 
Tornando alla visone statica della concorrenza è sicuramente il modello delle 5 
forze di Porter l’approccio più conosciuto e utilizzato per analizzare un settore.  
Quando uscì nel 1980 il lavoro “Competitive strategy”
14
 le idee innovative 
contenute in questo libro crearono un certo ottimismo, si pensava di aver 
trovato un unico modello per analizzare le variabili di un settore. Per 
comprendere le determinanti del successo di una azienda M. Porter propose di 
effettuare rispettivamente: 
-Analisi esterna: opportunità e minacce derivanti dalla concorrenza 
-Analisi interna: punti di forza e di debolezza dell’azienda rispetto ai  
                                                 
13
 Golfetto, Introduzione di “Impresa e concorrenza nella nuova economia” Egea, 2000, Milano 
14
 Porter, (traduzione italiana “La strategia competitiva”, 1982)