5
Il secondo capitolo del lavoro si soffermerà dunque sull’analisi dell’ampia
letteratura sulle reti, in particolare sugli aspetti economico-aziendali.
Si tenterà dunque di individuare non solo le varie tipologie di reti presenti
nel settore alberghiero (reti proprietarie, franchising, reti collaborative, ecc.), ma
soprattutto i profili strategici e competitivi dell’azienda alberghiera che possono
manifestarsi in nuovo valore creato all’interno della rete, questo aspetto verrà
approfondito nel terzo capitolo.
Da questo punto di vista si analizzeranno i problemi legati al
coordinamento, alla governance, al controllo, ecc.
Un elemento di continuità di tale progetto sarà rappresentato dall’analisi
dell’introduzione delle nuove tecnologie di comunicazione e dall’impatto che essa
ha avuto sugli attori del sistema turistico.
In questo quadro si inserisce appunto, come ultimo capitolo, lo studio del
caso di un’azienda alberghiera di grandi dimensioni quale è il Sorrento Palace
Hilton situato nel cuore della penisola sorrentina: dotato di un centro congressi in
grado di ospitare fino a 2000 persone, gode delle migliori attrezzature per
organizzare congressi, conferenze e meeting.
In questo capitolo analizzeremo la storia della azienda alberghiera, le
strategie di sviluppo che l’hanno caratterizzata, i vantaggi e svantaggi nonché i
bilanci d’esercizio.
6
CAPITOLO 1. LE STRATEGIE DEL VALORE
DELLE AZIENDA ALBERGHIERE
1.1 La strategia aziendale nel processo del valore
Le scelte di valore, in quanto “idee”, sono frutto della creatività imprenditoriale
e sono definite scelte strategiche, cioè determinanti ai fini dello sviluppo e del successo
dell’impresa.
Formulare una strategia di valore significa “preordinare e coordinare risorse
economiche e le afferenti proposizioni organizzative in modo tale da massimizzare, in
una prospettiva temporale di ampio respiro, la funzione obiettivo dell’impresa e , in
ultima analisi, le sue condizioni di profittabilità”
1
.
La strategia può essere concepita e conseguita solo se l’imprenditore e i manager
hanno consapevolezza di ogni sua determinante nelle scelte e nel governo dell’impresa.
Le scelte strategiche di valore di più elevato significato riguardano la scelta del
settore e del mercato in cui operare che possono incidere, per la natura dell’attività
intrapresa, sui risultati di valore conseguiti dall’azienda.
In altre parole, il processo del valore aziendale, che analizzeremo nei successivi
paragrafi, si caratterizza anzitutto per le condizioni esterne all’impresa che devono
essere note e valutate ai fini delle scelte strategiche
1
Bruni G. , Contabilità del valore per “aree strategiche d’affari”, Giappichelli, Torino, 1999.
7
1.1.1 Alcuni cenni sul concetto di strategia
Il concetto di strategia si è diffuso in modo repentino come punto di
riferimento nella guida e nella gestione delle imprese, divenendo principale
elemento nella definizione della strategia competitiva delle organizzazioni
economiche.
Uno dei primi ad aver dato una definizione di strategia di impresa è Ansoff
(1965); lui propone il superamento dell’approccio basato su una visione ampia
della strategia e sottolinea che, con tale concetto, bisogna intendere la scelta del
sistema di prodotti che l’impresa vuole realizzare e dei mercati ai quali intende
rivolgere la sua attenzione per la loro vendita.
Dedica, quindi, grande attenzione ai contenuti delle decisioni strategiche
che, in primo luogo riguardano la definizione dei rapporti con l’esterno più che la
gestione dei problemi interni, e in ogni caso non riguardano i fini e gli obiettivi
dell’impresa, ma solo i mezzi necessari a raggiungerli
2
.
In letteratura non è sempre chiara la distinzione tra il concetto di strategia
intesa come insieme di obiettivi e azioni (la strategia propriamente detta) e quello
di strategia quale processo che si svolge all’interno dell’organizzazione volto ad
2
Ansoff, H.I. (1974), Strategia aziendale, Milano, Etas Libri (1^ ed. 1968), (Ed. orig. 1965,
Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill) BIGGADIKE, R. (1979), The risky business of
diversification in «Harvard Business
8
individuare gli obiettivi da perseguire e le azioni che ne conseguono (la
pianificazione strategica)
3
.
Il concetto di strategia non va, quindi, confuso o sovrapposto a quello di
pianificazione: semplificando, possiamo affermare che la distinzione tra
pianificazione e strategia ricalca quella tra processo e risultato. Tra i due concetti,
però, non esiste una relazione biunivoca nel senso che, mentre la strategia può fare
a meno della pianificazione, soprattutto se quest’ultima è individuata come un
processo decisionale esplicito e formalizzato, non è necessariamente vero il
contrario. La strategia, seppure solo implicita, è, infatti, sempre presente nella
gestione d’impresa in quanto espressa dal sistema di obiettivi che l’impresa si è
data.
Mintzberg (1996)
4
, arriva ad affermare che è finito il tempo della
pianificazione strategica, poiché non è garanzia di successo il fatto che le
decisioni strategiche siano rese esplicite, cioè supportate da una procedura
decisionale organizzata.
Secondo Mintzberg è importante distinguere la strategia realizzata
dall’intenzione strategica. In sostanza la strategia attuata è la sintesi di un
3
Su questo punto Rispoli [Rispoli M., 1998,], chiaramente si esprime: “La strategia si caratterizza
per un contenuto essenzialmente descrittivo-interpretativo di situazioni e di azioni, anche se non si
può trascurare l’analisi del processo decisionale strategico; la pianificazione presenta invece un
contenuto decisamente procedurale, che non viene definito tanto dal contesto strategico quanto
dalla pretesa esigenza di dare al processo decisionale un ordine razionale e delle regole che devono
essere condivise all’interno dell’organizzazione e alle quali ci si deve attenere”.
4
Mintzberg, H. (1987), Crafting Strategy, in «Harvard Business Review», vol. 65, n. 4 (1996),
Ascesa e declino della pianificazione strategica, Torino, Isedi (Ed. orig.1994, The Rise and Fall of
Strategic Planning, Hemel Hempstead, Prentice-Hall Intenational.
9
continuo processo dialettico tra ciò che è stato deliberato e ciò che deriva
dall’emergere di fattoti imprevisti, sia interni sia esterni all’impresa.
Si è soliti ricondurre il successo delle imprese a strategie capaci di
valorizzarne i punti di forza in risposta agli stimoli ambientali, secondo un
percorso caratterizzato da tre passi successivi.
1
In primo luogo l’azienda deve
individuare un insieme di obiettivi strategici adottando politiche funzionali
coerenti al loro raggiungimento. In secondo luogo, l’insieme di obiettivi e
politiche deve mirare alla ricerca di una corrispondenza tra punti di forza e di
debolezza dell’impresa da un lato, e vincoli e opportunità ambientali dall’altro,
adeguando costantemente le politiche aziendali al mutamento delle condizioni sia
esterne che interne all’impresa. Infine, la strategia aziendale deve essere
finalizzata principalmente alla creazione di competenze distintive che consentono
l’ottenimento di un vantaggio competitivo, inteso come la posizione unica e
distintiva che un’impresa sviluppa nel mercato rispetto ai suoi concorrenti e che si
traduce in un aumento di redditività, grazie proprio all’impiego particolare delle
proprie risorse e capacità.
I brevi cenni appena forniti sull’analisi strategica ci permettono di capire
qual è la sua logica di funzionamento che può essere applicata anche per
l’elaborazione di una strategia competitiva delle imprese alberghiere.
È evidente quindi che anche nel mondo dell’ospitalità la gestione aziendale
non può svilupparsi in maniera accidentale e soprattutto deve mettere da parte
1
Calcagno M., “L’evoluzione della nozione di vantaggio competitivo negli studi di strategic
management”, in Economia&Management, n.5, 1996.
10
quegli schemi che considerano l’albergo chiuso in se stesso, al punto da risultare
distaccato dalla realtà che lo circonda. Il raggiungimento di una posizione
redditizia all’interno del settore è possibile solo attraverso un approccio che sia in
grado di considerare contemporaneamente dimensioni interne ed esterne
all’impresa. In sostanza, la performance di un’azienda risulta determinata sia dalla
natura del settore in cui opera, sia dalla sua capacità di competere e di sviluppare
vantaggi competitivi adeguati.
11
1.1.2 Il processo del valore
La creazione del valore è il risultato di un processo economico che si
sviluppa nell’impresa attraverso il mercato.
L’impresa, come è noto, è una forma peculiare di organizzazione
economica del lavoro umano associata al capitale , avente come obiettivo quello
di realizzare, secondo professionalità, la produzione e lo scambio tramite il
mercato, di beni materiali e di servizi nell’interesse di un determinato soggetto.
L’impresa rappresenta il fenomeno economico mediante il quale, in
simbiosi con il mercato, si compie il processo dell’acquisizione,
dell’accrescimento e della distribuzione della ricchezza, ovvero della genesi del
valore
7
.
L’analisi del processo di generazione del valore, ossia delle sue modalità
di creazione, trasferimento, ripartizione e destinazione, risulta tuttavia influenzata
dalle modalità di sviluppo del sistema economico preso a riferimento,
caratterizzato sempre più da relazioni tra gli attori non di tipo sequenziale e
lineare, ma di tipo parallelo e simultaneo. Ne deriva che le analisi delle abilità e
7
G.Bruni, Contabilità del valore, per aree strategiche di affari, Giappichelli, Torino, 1999.
12
delle capacità imprenditoriali e manageriali alla base del processo del
valore
8
risultano condizionate dalla capacità di capire le caratteristiche e i confini
delle combinazioni economiche aziendali.
Ai fini della formazione del valore il binomio impresa-mercato porta ad un
inscindibile legame che congiunge la produzione allo scambio dei beni e dei
servizi ottenuti. La contabilità è il più efficace strumento di base per la
misurazione del valore conseguito dall’impresa, infatti il processo del valore si
deduce dalle grandezze economiche caratteristiche che si evincono dalla
rilevazione contabile dei valori originari.
Il processo di formazione del valore si articola in vari stadi.
8
Secondo Bruni, il processo del valore è la risultante composita di tre corrispondenti abilità così
disposte in sequenza logica:
- la prima quella di saper acquisire le risorse al minor valore di mercato, compatibilmente
con le condizioni di regime nel mercato e con quelle più specifiche negoziali;
- la seconda quella di saper realizzare la trasformazione tecnica e d economica delle risorse
nei prodotti con la massima efficienza delle dosi e nell’uso delle risorse impiegate ed,
altresì, con la massima efficacia in termini di valore trasferito e percepito sui prodotti
ottenuti e venduti;
- la terza, infine, quella di saper distribuire e vendere i prodotti ottenuti al maggior valore
di mercato compatibilmente con le condizioni di regime nel mercato stesso e con il grado
di competitività che lo caratterizza.
13
Figura1.- Il processo del valore dallo stadio primario alla genesi del valore aggiunto
Stadio primario Stadio secondario
(valore di ricavo dei prodotti) (valore di costo dei fattori)
- -
=
Determinanti:
-prezzi e volumi di scambio
-differenziali di negoziazione
▪prezzi
▪volumi
▪mix prodotti
-( condizioni esclusive di
vendita)
Valore di
mercato dei
prodotti
venduti
Determinanti: Determinanti:
-prezzi e volumi di scambio - stime quantitative e
-differenziali di negoziazione qualitative
▪prezzi - criteri di valutazione
▪volumi
▪mix prodotti
-( condizioni esclusive di acquisto)
Variazione +/-
Valore di
mercato dei
prodotti
acquistati
Valore di
stima dei
fattori non
utilizzati
Determinanti:
-efficienza operativa
-formule di prodotto
-(condizioni esclusive di produzione)
Quantità e qualità dei
prodotti ottenuti
Valore
aggiunto
dell’impresa
al costo dei
fattori
14
Lo stadio primario della formazione del valore dell’impresa è quello che si
ottiene dalle valorizzazione a prezzi di mercato, dei prodotti, beni o servizi,
ottenuti e scambiati e rilevati nella categoria contabile “ricavi delle vendite”.
IL valore così espresso, rappresenta la dimensione economica attribuita dal
mercato alla produzione dell’impresa; ma solo a quella ottenuta e venduta
nell’arco di tempo di riferimento.
Il secondo stadio nell’analisi del processo del valore consiste nel ridurre il
ricavo dei prodotti venduti del corrispondente costo dei beni e dei servizi acquisiti
e impiegati.
L’analisi del valore risulta molto complessa e articolata specialmente per
le aziende turistiche che possono facilmente travalicare i tradizionali ambiti
settoriali, tendendo ad articolarsi in sottosistemi organizzati così da determinare
una serie di piani di analisi, a livello corporate, a livello di aree strategiche di
affari ed a livello funzionale. La necessità di articolare l’analisi strategica su
diversi piani di analisi nasce a partire dal processo di diversificazione, che
conduce allo sviluppo di imprese multibusiness.
In tale contesto di ampliamento dell’operatività dell’impresa e dei suoi
mercati di sbocco, si è soliti distinguere tra un livello aziendale della strategia, o
15
corporate strategy
9
, inteso come il sistema di decisioni ed azioni che
configura il modello complessivo di interazione impresa-ambiente, ed un livello
business, relativo alle aree strategiche di affari in cui si articola l’attività
aziendale
10
.
Tav.1 – Il livello di analisi delle strategie
Strategie a livello aziendale
Strategie a livello di ASA
11
Competizione su risorse finanziarie, umane
e rami di azienda o impresa acquisende
Competizione su prodotti, clienti e fornitori
Gestione dei processi e delle interazioni Gestione delle attività di gestione tipica
Gestione indiretta del/dei business Gestione diretta del /dei business
Creazione del valore ricercando:
- la corretta allocazione di risorse
alle singole aree;
- la valorizzazione delle
interrelazioni tra le aree;
- la gestione efficiente delle diverse
unità di supporto;
- lo sviluppo di nuove attività di
successo;
- il miglioramento delle interazioni
con gli interlocutori non
commerciali
Creazione del valore ricercando coerenza
fra impresa e ambiente competitivo
Fonte: Invernizzi
9
La distinzione tra strategia a livello di area di affari e a livello corporate, individua, nel primo
caso, la ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo in una particolare combinazione
prodotto/ mercato (business-level strategy) e, nel secondo caso, la ricerca di sinergie operative,
finanziarie e sulle risorse (corporate-level strategy).Collins e Montgomery, 1997.
10
Invernizzi G.,Il sistema delle strategie a livello aziendale, McGraw-Hill, Milano, 1999.
11
ASA può essere definita come un’unità economica aziendale, posizionata su un fronte
competitivo di mercato, alla quale è assegnato il compito specifico di contribuire al processo di
sviluppo dell’impresa (o del gruppo), in concorso con il perseguimento dell’obiettivo generale
dell’accrescimento del valore per il soggetto di appartenenza. Alla sua definizione concorrono tre
elementi: il prodotto, il mercato, la strategicità(Bruni).
16
L’analisi del valore aumenta di complessità di fronte ad uno sviluppo
aziendale di tipo multibusiness che richiede strumenti di analisi più articolati e in
grado di meglio rappresentare la dinamica generatrice della ricchezza, articolata a
livello di aree strategiche d’affari (ASA)
12
, per la ricerca dei vantaggi competitivi
di costo e di differenziazione, e a livello corporate, per la ricerca degli effetti
connessi ad economie di diverse varietà e ampiezza.
In particolare, le aziende turistiche tendono, per effetto delle innovazioni
tecnologiche e della domanda, a travalicare i tradizionali ambiti settoriali,
diversificando la propria attività e articolandosi in sottosistemi organizzati così da
operare in diverse combinazioni prodotto/mercato.
La valutazione dei profili strategici e organizzativi delle aziende operanti
nel turismo potrebbe beneficiare di un’analisi condotta a livello business per la
valutazione dei vantaggi competitivi perseguibili dalle unità economiche
particolari, per poi recuperare una prospettiva unitaria attraverso la comprensione
del ruolo della singola area d’affari nella strategia aziendale (livello corporate)
13
e
delle sinergie generate in termini di contributo al valore complessivamente
generato.
12
L’identificazione di aree strategiche d’affari è quindi connessa alla possibilità di gestire la
complessità determinata dalla varietà di contesti in cui opera l’impresa multibusiness (Ansoff)
13
“ La distinzione tra strategia corporate (di gruppo) e strategia business le loro connessioni con le
due fondamentali di redditività possono essere espresse anche in termini più semplici. Lo scopo e
il contenuto della strategia di un’impresa sono definiti rispondendo ad una semplice domanda: in
che modo l’impresa può far soldi? Questa domanda può essere elaborata attraverso due ulteriori
quesiti: qual è il nostro settore o quali sono i nostri settori di attività? E all’interno di ogni settore,
in che modo dobbiamo competere? La risposta alla prima domanda definisce la strategia corporate
(di gruppo), la risposta alla seconda domanda definisce i principali temi della strategia di business,
o strategia competitiva”.(Grant)
17
Pur a fronte di un’ampia autonomia concessa alle singole aree d’affari,
appare evidente la necessità di recuperare l’unità dell’indirizzo strategico
aziendale attraverso la formulazione di una strategia e di politiche generali volte al
raggiungimento di una missione comune
14
. La tradizionale distinzione tra strategia
a livello di ASA, finalizzata al raggiungimento di un vantaggio competitivo
sostenibile nel tempo in una particolare combinazione prodotto/mercato, e la
strategia a livello aziendale volta alla ricerca di sinergie operative, finanziarie e
sulle risorse, non deve sottovalutare la necessità di integrare la visione strategica
aziendale in un progetto strategico unitario
15
.
L’analisi del valore non dovrebbe essere circoscritta alle sole determinati
economiche e finanziarie che hanno un influsso sul profitto, ma dovrebbe
svilupparsi in relazione:
- al sistema più ampio dei rischi aziendali;
- a tutte quelle operazioni, di tipo societario, strutturale e finanziario
16
che
possono incidere sulla dimensione del valore economico dell’azienda,
soprattutto in termini prospettici;
- ad aspetti di socialità e di eticità della condotta aziendale
17
.
14
Bruni G., Contabilità del valore per aree strategiche d’affari, Giappichelli, Torino, 1999.
15
Collins e Montgomery, Corporate strategy, McGraw-Hill, Milano, 1999.
16
In particolare, i processi di fusione e acquisizione possono assumere un particolare rilievo
strategico, e richiedono un’attenta valutazione dei vantaggi e svantaggi ad essi connessi per
giungere alla determinazione del potenziale di valore generabile (Bruni, 1997). L’analisi del
valore, quindi, può contribuire ad ampliare le possibili “opzioni di valore”, in termini di decisioni
di sviluppo per via interna od esterna, consentendo di andare oltre la tradizionale dicotomia make
or buy (Bruni, 2002).
17
Alvino F.,Scelte di valore e politiche di sviluppo delle aziende di tour operating, 2003
,Giappichelli, Torino.
18
1.1.3 Le risorse aziendali
L’impresa è un sistema che continuamente si rigenera. E’ cioè capace di
un processo continuo di autocreazione delle sue componenti e delle relazioni tra di
esse, quindi della propria stessa organizzazione
18
.
Questo meccanismo ha un punto focale intorno al quale ruota tutto il
processo economico: il patrimonio aziendale, inteso come complesso di risorse
che l’impresa utilizza nello svolgimento della propria attività e nella creazione di
valore economico. Il problema è comprendere quali beni compongano il
patrimonio aziendale. Sotto questo profilo, la tradizione contabile, ci propone
attraverso il bilancio, una nozione di patrimonio che combacia con quella di
capitale investito, ma con una crescita continua dell’azienda , i beni rilevati o
rilevabili attraverso il bilancio contabile forniscono sempre meno una
rappresentazione accettabile delle risorse disponibili dell’impresa per lo
svolgimento della propria attività.
Una categoria di beni, fino a ieri trascurabili, quella dei beni immateriali,
si è infatti dimostrata sempre più importante nelle gestione dell’impresa.
Ciò che è importante in questa categoria di risorse è la loro assoluta
centralità, infatti esse non sono importanti solo perché aumenta la quota della loro
presenza nel novero dei beni posseduti da un’impresa, ma perché la stessa
capacità di sopravvivenza dell’impresa nel lungo periodo è funzione del tipo di
risorse immateriali possedute.
18
Vicari S. Risorse aziendali e funzionamento d’impresa
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