Il ruolo della comunicazione nelle aziende della distribuzione organizzata. Un manuale operativo per gli addetti alle filiali di vendita Despar in Campania.

 II
Il quadro appena tracciato evidenzia, con il supporto dei dati statistici, 
che le moderne formule distributive, grazie alla propria capacità 
competitiva, continuano la loro crescita reale nonostante si registri un 
ristagno o un calo dei consumi complessivi. 
Questo sviluppo non riguarda soltanto l’Italia, ma interessa in modo 
particolare anche i principali paesi europei
6
 ed extra europei: tra le 
prime cinquanta imprese del mondo, 24 sono statunitensi, 20 sono 
europee, 4 giapponesi, una australiana e una canadese
7
. Le grandi 
organizzazioni distributive statunitensi dispongono di un numero di 
punti vendita inferiore a quello europeo (46000 contro 72000), con 
punti vendita mediamente di dimensioni maggiori, che in tal modo 
permettono loro di usufruire dei vantaggi derivati da maggiori 
economie di scala. Le imprese europee, invece, si caratterizzano per 
un maggiore grado di internazionalizzazione e sono i paesi 
occidentali, come la Francia, ad ospitare il maggior numero di imprese 
straniere. Per quel che concerne lo scenario italiano, il settore 
distributivo sta attraversando una serie di processi di trasformazione
8
 
che sono direttamente dipendenti: 
- Dalla crisi dei consumi che si è aperta negli anni novanta; 
- Dall’emergere di nuovi modelli di consumo; 
                                                          
6
 Cfr. L. LOFFI RANDOLIN, “Uno sguardo sul retail”, Largo Consumo, n. 9/2001, 
pag. 12 e D. PEDERZOLI, “Nuovi equilibri per il vecchio continente”, Largo 
Consumo, n. 1/2001, pag. 87. 
7
 Cfr. “Pianeta distribuzione. Rapporto annuale sul grande dettaglio internazionale”, 
supplemento a Largo Consumo, n.6, giugno 2002, pag. 5. 
8
 Cfr. G.A. MONTOLI, “Le questioni aperte per la distribuzione italiana”, Largo 
Consumo, n. 2/2001, pag. 10 e cfr. G. A. MONTOLI, “Distribuzione italiana tra crisi e 
progetto”, Largo Consumo, n. 3/2001, pag. 12. 
 III
- Dall’entrata massiccia sul mercato nazionale dei grandi gruppi 
distributivi europei che sta accentuando sempre di più il livello di 
competitività
9
. 
L’approccio che meglio si adatta a tale contesto, caratterizzato da 
dinamismo ed elevata competizione, è quello dell’azienda basata sulle 
risorse: per conseguire vantaggi competitivi, le imprese dovranno 
disporre di risorse più appropriate per le proprie attività strategiche. 
In tal senso va intrapreso un processo di identificazione delle risorse 
di valore, rappresentate da competenze organizzative intrinseche ai 
processi e alla cultura aziendale.   
Tabella 1 Le principali centrali d’acquisto in Italia riferite a gennaio 2002. Fonte: 
“Pianeta distribuzione rapporto annuale sul grande dettaglio internazionale”, 
supplemento a Largo Consumo n.6, giugno 2002, pag. 5. 
 Principali aderenti Quota sui prodotti grocery 
nei super-iper (%) 
Italia Distribuzione Coop Italia, Conad 26,9 
Intermedia 
Auchan-La Rinascente, 
gruppo Pam, Sun, 
Lombardini, Bennet 
17,1 
Carrefour Carrefour, gruppoGs,
Finiper, Unes, Il Gigante 
16,1 
Esd Esselunga, Selex, Agorà 
Network 
15,1 
Mecades Metro, Despar, Aligross, 
Sisa, Interdis 
10,7 
Sirio+Crai Sirio (Sigma, Pick Up), 
Secom (Crai) 
4,6 
Mdo - 2,8
Billa-Standa - 2,5
C3 - 2,3
Totale 98,1 
 
Un tale orientamento richiede di ridisegnare le strutture organizzative 
intorno a processi multifunzionali per creare e valorizzare ruoli 
                                                          
9
 Cfr. D. PEDERZOLI, “Mani straniere sull’Italia”, Largo Consumo, n. 2/2001, pag. 
80. 
 IV
organizzativi e figure professionali in funzione delle nuove dinamiche 
di mercato. 
L’evoluzione degli scenari distributivi
10
, in conclusione, è 
caratterizzata dal fatto che lo sviluppo delle attuali dinamiche di 
vendita segue il passo delle mutevoli esigenze del mercato di 
riferimento, direttamente dipendenti non solo dalle capacità d’acquisto 
dei consumatori, ma anche dal mutato quadro sociale e culturale, che 
definisce i nuovi bisogni di spesa e detta le nuove regole di mercato, 
in particolare quelle della lotta alla concorrenza.. 
Questo mutato scenario di riferimento giustifica i crescenti 
investimenti che le imprese distributive riservano ai settori di 
comunicazione e di marketing.   
Infatti, l’ipercompetitività del settore distributivo e le nuove esigenze 
di un consumatore sempre più informato ed impegnato hanno indotto 
le imprese ad individuare nella differenziazione la strada migliore per 
conquistare il consumatore con il valore distintivo dell’insegna. 
Parallelamente, sul fronte degli studi e delle ricerche, si è sviluppata 
una vasta letteratura sul marketing distributivo che abbraccia gli 
aspetti più diversi, riguardanti gli scenari competitivi, le iniziative 
strategiche, e gli strumenti operativi impiegati dalle imprese per 
                                                          
10
 Da un sondaggio del Cies, organizzazione cui aderiscono le principali insegne 
distributive e le industrie del largo consumo internazionali, i temi che 
monopolizzeranno l’attenzione nel 2002 sono: l’internazionalizzazione della 
distribuzione, la sicurezza alimentare, la fedeltà della clientela, la recessione 
mondiale, l’innovazione dell’offerta, il valore dell’insegna come marca, le norme 
tecniche. Cfr. “Pianeta distribuzione rapporto annuale sul grande dettaglio 
internazionale”, supplemento a Largo Consumo n.6, giugno 2002, pag. 2. 
 V
acquisire il cliente e cercare di stabilire con questi una relazione 
univoca e duratura.  
Tenendo in considerazione le dinamiche evolutive e di marketing che 
caratterizzano il settore distributivo, questo lavoro si propone di 
analizzare l’ambito specifico della comunicazione, mettendo in luce 
gli aspetti distintivi e maggiormente rilevanti di tali tipologie di 
imprese. 
La numerosità degli studi sulla comunicazione aziendale le ha 
recentemente
11
 riconosciuto un’importanza strategica nel 
conseguimento del vantaggio competitivo: qui si è voluto analizzare la 
comunicazione del distributore come strumento su cui far leva sia 
all’interno che all’esterno dell’impresa per migliorare le performances 
e differenziarsi dalla concorrenza. 
La tipologia di prestazioni
12
 offerta in questo settore, naturalmente, ne 
caratterizza le scelte strategiche ed anche le specifiche decisioni in 
termini di comunicazione rivolta ai pubblici esterni ed interni. 
Nelle imprese distributive, infatti, non esistono prodotti per i quali 
pianificare la comunicazione commerciale, il prodotto è costituito dal 
punto vendita stesso, e la struttura ramificata di tali imprese impone la 
                                                          
11
 Il ruolo della comunicazione comincia ad acquisire una certa rilevanza nella vita 
dell’impresa solo intorno alla metà degli anni settanta, quando cominciano ad 
affermarsi gruppi industriali di grandi dimensioni e s’intensifica la concorrenza tra 
le imprese. In questo nuovo scenario competitivo, la comunicazione comincia ad 
essere vista ed impiegata dalle imprese come una risorsa strategica per rendere 
visibile e differenziare la propria offerta commerciale agli occhi del consumatore. 
12
 Questa tipologia d’imprese si caratterizza per un’offerta di prestazioni derivate 
dalla vendita di prodotti tangibili, il cui luogo di produzione è diverso da quello di 
distribuzione, e da servizi di varia natura complementari alla vendita, nella 
maggioranza dei casi offerti a titolo gratuito. 
 
 VI
valorizzazione della collaboratività del personale e del coordinamento 
organizzativo.   
Lo studio della comunicazione delle imprese distributive e delle 
dinamiche strategiche ed operative che la caratterizzano, in questo 
lavoro costituisce la premessa per l’analisi della comunicazione della 
società salernitana Cavamarket S.p.A., centro di distribuzione per 
Despar Italia in Campania, e per la conseguente progettazione di uno 
strumento operativo di comunicazione destinato alla rete di punti 
vendita dell’azienda. 
Lo strumento è un manuale i cui scopi sono sinteticamente 
individuabili nel tentativo di coinvolgimento del personale alla 
mission, vision e alle politiche di posizionamento aziendali e 
nell’addestramento dello stesso alla comunicazione del punto vendita, 
visiva e personale. 
La tesi può essere idealmente e più specificatamente divisa in due 
parti: nella prima parte viene trattata la comunicazione delle imprese 
distributrici, con particolare riferimento agli obiettivi strategici, agli 
strumenti di comunicazione e ai pubblici di riferimento; viene definito 
il ruolo e le peculiarità del personale di contatto che opera nei punti 
vendita, considerato come l’intermediario privilegiato tra l’insegna 
distributiva ed il cliente; infine viene presentata una sistematizzazione 
di forme, mezzi e veicoli di comunicazione a disposizione del punto 
vendita di media e grande superficie. 
 VII
La seconda parte, invece, costituita dai due capitoli (IV e V) che 
trattano il caso aziendale, analizza la struttura aziendale nazionale e 
sovranazionale di Cavamarket, formalizza le decisioni e le attività di 
comunicazione rivolte sia all’interno sia all’esterno dell’azienda, per 
arrivare quindi a pianificare una soluzione operativa di comunicazione 
diretta agli addetti dei punti vendita. 
Nel primo capitolo, “Il ruolo della comunicazione nel retail”, dopo 
aver chiarito il ruolo strategico della comunicazione, vengono 
identificati gli obiettivi di comunicazione tipici della DO e le audience 
di riferimento, fino a pervenire ad una definizione di comunicazione 
delle imprese distributive. 
Tuttavia, la difficoltà di stabilire confini netti di separazione delle 
funzioni di comunicazione introdotte ci ha condotti ad adottare come 
paradigma di riferimento la comunicazione organizzativa, che 
permette di considerare la comunicazione nella concreta realtà 
aziendale in modo integrato, superando le nette distinzioni tra 
comunicazione interna ed esterna. 
L’adozione di questo paradigma risulta utile per collocare in un 
riferimento teorico uno strumento operativo di comunicazione come il 
manuale, strumento tanto di comunicazione esterna (perché indicante 
procedure di allestimento e di gestione della vendita), quanto 
soprattutto di comunicazione interna (perché strumento di 
addestramento del personale). 
 VIII
Attraverso il commento dei livelli strategici di cui la comunicazione 
organizzativa si compone, sempre relativamente al settore distributivo, 
si è pervenuti ad affermare l’importanza dell’aspetto relazionale del 
rapporto distributore-cliente, di cui vengono argomentati i principali 
caratteri strategici. 
Quindi si specificano gli obiettivi del marketing relazionale nel settore 
distributivo, i principi e gli strumenti per stabilire con il cliente un 
legame di fiducia stabile e duraturo: tra gli strumenti utili a tale scopo 
vengono discusse le potenzialità della carta fedeltà. 
Infine il capitolo si conclude analizzando le principali problematiche 
di attuazione delle iniziative di marketing differenziato nella 
distribuzione organizzata. 
Il secondo capitolo “La funzione del personale di front-line nel retail” 
si propone di individuare le criticità del ruolo del personale di vendita. 
Innanzitutto viene sottolineata la funzione dei valori guida e della 
comunicazione nell’orientamento delle competenze del personale di 
contatto, quindi si riconosce all’apprendimento organizzativo il 
compito di diffondere i valori aziendali e le conoscenze all’interno 
dell’organizzazione distributiva. 
I valori diffusi al personale attraverso la comunicazione, una volta 
interiorizzati, orienteranno le motivazioni, gli atteggiamenti e di 
conseguenza anche gli stessi comportamenti. 
La considerazione della rilevanza dei valori guida spinge a prevedere 
che lo strumento di comunicazione qui progettato, il manuale, abbia, 
 IX
tra le altre finalità, anche quella della loro diffusione formale al 
personale di vendita, attraverso la redazione di una “Carta dei valori”. 
Quest’ultimo ha un ruolo importante nella costruzione della relazione 
di fiducia tra retailer e cliente, di cui vengono illustrate fasi, 
determinanti e modalità, tanto che si prospetta, considerata la 
centralità del punto vendita, una visione dell’impresa distributiva che 
veda al vertice i clienti, quindi il personale di vendita, poi il 
management intermedio del centro di distribuzione ed alla base la 
direzione centrale. 
Quest’argomentazione conduce alla definizione delle prestazioni 
offerte nella distribuzione organizzata, definizione ibrida tra offerta di 
beni e servizi, e quindi delle prestazioni del personale di vendita. 
Infine il capitolo secondo si conclude tracciando il quadro delle 
mutate esigenze del consumatore dei beni di largo consumo – esigenze 
che in apertura alla presente sono state indicate tra le determinanti del 
processo evolutivo del settore - e con l’indicazione delle nuove 
politiche di offerta che dovrebbero adeguarsi ai mutati valori di 
consumo. 
Il terzo capitolo ha per oggetto “La comunicazione del punto vendita 
di media e grande superficie”, esso permette di chiarire le strategie e il 
complesso e vario insieme di mezzi e strumenti con i quali il punto 
vendita comunica ai propri pubblici. 
Partendo, infatti, dalla definizione del posizionamento competitivo e 
dell’immagine dell’insegna (e del punto vendita), viene proposta 
 X
un’analisi sistematica del mix di forme, mezzi e veicoli principali 
impiegati per la comunicazione del punto vendita. 
Infine, se quest’ultima può essere distinta in comunicazione visiva e 
personale, vengono presentati e discussi i principi e le modalità più 
rilevanti delle corrispondenti attività di visual merchandising e della 
vendita assistita (le cui rispettive tecniche di gestione saranno oggetto 
del manuale di comunicazione).  
L’analisi del mix di comunicazione è stata condotta sia per completare 
e specificare il quadro sulla comunicazione del retailer, sia in 
considerazione del fatto che la conoscenza di queste attività da parte 
degli addetti costituisce un’importante premessa per il loro corretto 
utilizzo degli strumenti di comunicazione veicolati nel punto vendita. 
La seconda parte della tesi, come già accennato, è dedicata al caso 
aziendale e si compone di due capitoli: il quarto, “La comunicazione 
in Despar Campania: un’analisi” e il quinto capitolo, “Il manuale di 
comunicazione per i punti vendita Despar Campania”. 
Il quarto capitolo è dedicato all’analisi della società Cavamarket 
S.p.A., con sede a Salerno, concessionaria in Campania e nel basso 
Lazio del marchio Despar, e centro di distribuzione di Despar Italia. 
L’Italia è uno dei trenta paesi membri di Spar International, una 
associazione volontaria di grossisti e dettaglianti operante a livello 
internazionale. 
Ai fini di un’analisi quanto più possibile completa, e considerate le 
dimensioni e le interdipendenze della struttura aziendale in esame, si è 
 XI
ritenuto opportuno precedere lo studio del caso Cavamarket da 
un’introduzione alle principali attività delle macro realtà 
internazionale (Spar) e nazionale (Despar) cui esso è connesso. 
A ciò segue lo studio del caso Despar Campania: dopo le determinanti 
strutturali e strategiche della società, si analizzano la rete di vendita, 
composta da novantuno filiali, e i diversi canali di vendita (i tre 
formati Despar, Eurospar, Interspar). 
L’analisi delle dinamiche comunicative attivate dal centro di 
distribuzione Cavamarket è stata, poi, una premessa necessaria alla 
realizzazione del manuale di comunicazione destinato agli addetti alla 
vendita. 
E’ auspicabile, infatti, che il personale abbia una visione delle 
principali attività di comunicazione svolte attorno al punto vendita per 
utilizzare gli strumenti a propria disposizione (carta fedeltà, volantini, 
rotairs, ecc.) con professionalità ed in linea con gli obiettivi strategici 
pianificati dal centro di distribuzione. 
Ai fini del nostro obiettivo, è risultato utile analizzare le aree di 
comunicazione in cui Cavamarket investe direttamente risorse umane 
ed economiche (cioè quella istituzionale e soprattutto di marketing), 
tralasciando quelle aree oggetto di intervento quasi esclusivo di 
Despar Italia (comunicazione ai co-makers e comunicazione 
economico-finanziaria). 
L’analisi delle forme, mezzi e vecoli della comunicazione istituzionale 
e commerciale di Cavamarket è stata effettuata sia attraverso colloqui 
 XII
con il responsabile dell’ufficio marketing della società, sia attraverso 
l’osservazione partecipata delle attività aziendali
13
. 
Cavamarket S.p.a., infatti, non è dotata né di un piano di marketing, né 
di un piano di comunicazione formalizzati dai quali poter attingere 
informazioni per la stesura del manuale: essa segue, adattandole alle 
proprie esigenze, le direttive di marketing diffuse da Despar Italia. 
I risultati dell’analisi della comunicazione, sintetizzati per ogni area in 
una tabella, evidenziano la preponderanza delle iniziative imputabili 
alla comunicazione commerciale rispetto a quella istituzionale, 
considerazione confortata anche dall’esame delle voci del budget 
dell’ufficio marketing di Cavamarket. 
Infine viene esaminata la comunicazione interna tra il centro di 
distribuzione e la rete dei punti vendita dislocati sul territorio, che 
conduce a sistematizzare la comunicazione in tre categorie - di 
routine, non di routine, formativa - e all’analisi dei rispettivi strumenti 
impiegati. 
Quest’indagine sulla comunicazione fa registrare l’assenza della 
pianificazione di strumenti ed iniziative di tipo formale volti 
all’integrazione emozionale del dipendente all’azienda e al suo 
addestramento professionale alla comunicazione. 
Emerge l’esigenza, quindi di prevedere uno strumento di 
comunicazione che risponda congiuntamente a queste necessità e che 
sia facilmente fruibile dagli operatori di prima linea. 
                                                          
13
 Grazie ad un tirocinio di formazione ed orientamento svolto presso Cavamarket, 
promosso dal Dipartimento di Scienze della Comunicazione. 
 XIII
Nell’ultimo capitolo lo studio appena descritto viene integrato e 
confermato da un’analisi - di tipo informale, supportata da colloqui 
con il top-management - dei punti di forza e di debolezza della rete di 
vendita di Cavamarket, dalla quale si evince: 
1) Basso coinvolgimento del personale alla mission e alle attività 
aziendali; 
2) Qualità della comunicazione visiva e personale del punto vendita 
non sempre adeguata. 
Vengono quindi passate in rassegna le possibili soluzioni 
comunicative - corsi di formazione, house organs, seminari - tenendo 
conto, nell’individuazione di quella più adeguata, di quattro fattori: le 
informazioni da diffondere, l’elevata numerosità del personale, il 
discreto tasso di turn-over, gli orari e le modalità di lavoro degli 
addetti. 
Tutte queste considerazioni portano ad indicare nel manuale lo 
strumento più idoneo di comunicazione con il personale, grazie al 
fatto che, non senza limiti, riesce a rispondere alle principali esigenze 
della società: 
1. Consente la diffusione formale delle informazioni sull’azienda, 
sulla mission e i valori guida; 
2. Può costituire un valido supporto all’arricchimento professionale 
del personale, grazie ai suggerimenti pratici ed immediati sulle 
tecniche di comunicazione e sulle attività di marketing legate alla 
carta fedeltà; 
 XIV
3. Non genera costi elevati, né di diffusione, né di eventuale 
aggiornamento, grazie alla rilegatura ad anelli; 
4. Può preservare l’identità ed il know how del gruppo ed essere un 
valido supporto operativo per i nuovi addetti; 
5. Fa maturare un discreto coinvolgimento nel personale che si sente 
oggetto di intervento e di interesse esplicito da parte dell’azienda. 
Segue, quindi, la progettazione del manuale, con l’individuazione 
degli argomenti che lo comporranno, prescelti e definiti nel corso 
dello studio sulla comunicazione e sulle esigenze aziendali. 
La sua struttura può essere divisa in quattro sezioni:  
1. Introduzione e presentazione delle finalità del manuale; 
2. Parte I “Conoscere Despar Campania”: presentazione dell’azienda, 
dei canali di vendita e dei valori aziendali (“Carta dei valori”); gli 
strumenti e i contenuti della comunicazione tra i punti vendita e i 
diversi uffici del centro di distribuzione; le forme, i mezzi e i 
veicoli impiegati per la comunicazione istituzionale e di marketing 
(“Comunicare sull’azienda” e “Comunicare la nostra offerta 
commerciale”); 
3. Parte II “Lavorare in Despar Campania”: La comunicazione del 
punto vendita (visiva e personale), vendita assistita, gestione dei 
reclami, tecniche di visual merchandising; gli strumenti di 
marketing: principi e modalità operative di gestione della carta 
fedeltà; 
4. Appendice: questionario per la valutazione del manuale. 
 XV
Sulla base dell’analisi del target del manuale, cioè tenendo conto delle 
caratteristiche socio-anagrafiche del personale - età, sesso, titolo di 
studio, tipo di contratto - viene poi definito lo stile linguistico che 
deve caratterizzare il manuale. 
Infine si evidenzia la necessità di ottenere un feed-back dalla 
diffusione di questo strumento, che permetta a Cavamarket di 
valutarne l’efficacia e di ottenere informazioni sulle esigenze dei 
dipendenti, riconoscendo loro, attraverso l’ascolto, l’importanza della 
propria funzione di interfaccia con il cliente. 
Lo strumento più adatto viene identificato nel questionario, volto alla 
valutazione dei contenuti, della forma del manuale e dei risultati che 
con esso si intendeva raggiungere, cioè aumentare il coinvolgimento e 
l’addestramento del personale di vendita.  
La successiva analisi dei risultati ottenuti dalla somministrazione di 
questo questionario, attività che esula dall’obiettivo di questo lavoro - 
progettare uno strumento di comunicazione organizzativa che 
risponda alle esigenze aziendali - potrà costituire per la società una 
valida premessa conoscitiva per l’aggiornamento del manuale e per la 
pianificazione di future iniziative di comunicazione, realmente 
rispondenti alle esigenze organizzative e professionali degli addetti 
alla vendita.