Ambidexterity: come sdoppiarsi per vincere

Solitamente le organizzazioni si avviano al cambiamento con una base di routines consolidate. Quando questi usi vengono scossi da cambiamenti improvvisi, si generano nuove scelte che possono successivamente essere scartate o mantenute. Le scelte approvate diventeranno poi nuove routines destinate ad essere riviste nel tempo, secondo un meccanismo ciclico. La creazione e gestione degli idiosyncratic jobs, che molto spesso non è dettata da una logica top-down ma varia a seconda delle situazioni, può essere un utile strumento per l’evoluzione organizzativa. Gli idiosyncratic jobs creano innovazione anche quando questa non è programmata: normalmente nelle organizzazioni formalizzate, le attività prima si presentano come unregulated virtual positions e dopo vengono inserite nel ruolo predefinito.
Il processo di adattamento dell’impresa alle condizioni esterne si avvia in modo autonomo nel caso in cui un’organizzazione non ponga ai propri impiegati degli obiettivi precisi e ragionevoli. Gli idiosyncratic jobs intervengono sulla struttura organizzativa attraverso l’incremento della specializzazione, la modificazione dei livelli gerarchici ed il cambiamento dell’intero assetto organizzativo (Miner, 1990). Affinché l’impresa riesca ad adattarsi al contesto, essa deve realizzare ruoli che rispondano alle sue esigenze; gli idiosyncratic jobs, non essendo obbligatoriamente pianificati dall’alto, possono favorire l’adattamento in due modi: l’organizzazione, anche se all’inizio non comprende la situazione del contesto, servendosi dell’idiosyncratic job può sperimentare diverse opportunità fino a trovare quella vincente; inoltre, se il top management ha una visione scorretta del contesto, gli incaricati degli idiosyncratic jobs possono stimolare il cambiamento sostenendo un punto di vista diverso.
Generalmente gli idiosyncratic jobs sono valutati con minor valore rispetto ai ruoli formalizzati; per questo motivo, i criteri con cui si effettua la selezione dei ruoli sono cruciali. Come dice Miner (1990), è normale che i ruoli appena creati presentino un numero di caratteristiche negative largamente superiore a quelle dei ruoli formalizzati che hanno subito molti processi di revisione, e da questo punto di vista gli idiosyncratic jobs hanno una sopravvivenza ancora più difficile. Il cambiamento stimolato dagli idiosyncratic jobs attraversa tre passaggi:
- inizialmente il valore produttivo che ci si aspetta dall’idiosyncratic job è inferiore o al massimo uguale a quello di un lavoro normale;
- in corso d’opera, il cambiamento prodotto dall’idiosyncratic job si rivela maggiore di quello prodotto dai ruoli formalizzati;
- alla fine, gli idiosyncratic jobs che producono un notevole valore sono confermati e diffusi nell’organizzazione.
A sostegno di questa teoria citiamo Miner (1987: 335), la quale sostiene che gli “idiosyncratic jobs may […] represent the crystallization of previously diffused goals”, perciò sono delle conseguenze naturali che derivano dalla formalizzazione dei più quotati usi aziendali.
Ogni azienda è attraversata da un processo evolutivo che è costituito da continui cambiamenti nel tempo; uno dei sistemi di cambiamento più utilizzati, come abbiamo esposto precedentemente, è il “trial-and-error learning” (Miner, 1991: 773), che adotta la filosofia dell’imparare dai propri errori. La mentalità aperta che porta alla creazione continua di nuove strade, però, non è appannaggio di tutte le aziende; alcune, soprattutto quelle più radicate, sono molto legate alle tradizioni. L’importanza delle routines in un’azienda si può intuire guardando i tassi di creazione e distruzione dei ruoli (Miner, 1991) che possono essere manipolati, tra le altre cose, anche dal rapporto che il dipendente ha con l’organizzazione e con il suo incarico.