Il sistema premi/incentivi nell'economia d'azienda: dal Management by objectives al Balanced Scorecard

La “scheda di valutazione bilanciata”, più nota con il termine anglosassone di “Balanced Scorecard” fu introdotta per la prima volta all’inizio degli anni ’90 in un articolo di Robert S. Kaplan e David P. Norton nella Harvard Business Review.
Essa fu il risultato di un progetto di ricerca commissionato ai due autori da dodici grandi aziende americane insoddisfatte dai limiti informativi dei tradizionali sistemi di controllo, basati, quasi esclusivamente, sull’uso delle misure finanziarie. Lo studio evidenziò la necessità di un nuovo sistema di gestione basato sul confronto fra della performance realmente ottenuta con gli obiettivi strategici dell’organizzazione in un’ottica dove le misure sclusivamente finanziarie della prestazione corrente venissero bilanciate da misure operazionali, driver della prestazione futura: la Balanced Scorecard.
La Balanced Scorecard nasce, quindi, per rispondere ai limiti dei tradizionali sistemi di controllo, tra i quali il MBO, concentrati esclusivamente su indicatori di risultato (lagging indicators) prevalentemente di matrice economico-finanziaria.
Il modello della Balanced Scorecard, infatti, parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario, i cosiddetti indicatori “tradizionali”, in un sistema di management, possa indurre le organizzazioni in errore, poiché le misure finanziarie sono indicatori “ritardati”, cioè riflettono le performance del passato perché basati sui risultati; inoltre affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie può incoraggiare comportamenti distorti, quali l’orientamento a breve termine che sacrifica la creazione di valore a lungo termine. L’introduzione della Balanced Scorecard conserva misure della performance finanziaria, i cosiddetti indicatori lag o “ex post”, ma li integra con le misure dei “driver”, o lead, della performance finanziaria futura.