Marketing B2B e comportamento d'acquisto

Per comprendere il comportamento d’acquisto industriale, è fondamentale capire che si tratta di un processo di decision-making complesso che coinvolge numerosi individui, e le relazioni tra di essi, in un contesto aziendale. L’organizzazione è, a sua volta, influenzata da quattro classi di variabili tipiche dell’ambiente di marketing b2b: le forze ambientali, organizzative, di gruppo ed individuali. Ognuna di queste classi viene influenzata sia da variabili decisionali legate direttamente al problema d’acquisto, chiamate “variabili task”; che da variabili non correlate con l’acquisto in sé, come possono essere le ambizioni personali del singolo manager o le relazioni personali dei membri della supply chain. È, quindi, facilmente intuibile quanto il comportamento d’acquisto industriale sia un processo complesso che si dipana nel tempo e che coinvolge molte persone e multipli obiettivi, nonché criteri decisionali che possono, spesso, essere in conflitto tra loro a causa delle quattro forze in gioco.
In questo secondo capitolo, partendo da un’analisi di come si articola il processo d’acquisto e a quali situazioni d’acquisto può portare, verranno indagate le quattro forze che influenzano le decisioni di acquisto di un’organizzazione.

Il processo di acquisto
Secondo il modello elaborato da Robinson, Faris e Wind, il processo d’acquisto delle organizzazioni si articola in otto fasi:
1. Percezione del bisogno
2. Descrizione generale del bisogno
3. Specifiche del prodotto
4. Ricerca del fornitore
5. Acquisizione ed analisi delle proposte
6. Selezione del fornitore
7. Emissione dell’ordine di acquisto
8. Valutazione finale

Il processo d’acquisto inizia quando qualcuno nell’azienda riconosce l’esistenza di un bisogno o di un’esigenza insoddisfatta. Si tratta, quindi, di identificare un problema, una mancanza o una necessità a cui si può far fronte tramite l’acquisto di un prodotto/servizio identificato o identificabile. Una volta chiarito quale sia effettivamente il bisogno insoddisfatto, è necessario che il production manager lavori a stretto contatto con il purchasing manager al fine di stilare una dettagliata e precisa descrizione del prodotto richiesto. Giunti a questo punto, può iniziare il processo di ricerca del fornitore. Le fasi 4 e 5 del processo d’acquisto, spesso, si svolgono simultaneamente quando si tratta di oggetti standardizzati, con usi di routine. La fase 5 assume importanza ed avviene in un secondo momento solo quando l’organizzazione ha bisogno di un numero elevato di informazioni, per esempio nel caso di un nuovo acquisto (vedi paragrafo 2.2.1). Una volta selezionato il fornitore e stabiliti i termini d’acquisto, è necessaria una fase di valutazione critica del fornitore scelto e di quelli alternativi, tramite la quale i membri del buying center possono riesaminare le loro scelte. Se, per esempio, ci si rendesse conto che la soluzione scelta non è completamente soddisfacente bisognerebbe, in questa fase, riprendere in considerazione i fornitori alternativi prima di creare, non soddisfacendo le esigenze aziendali, un effetto a cascata negativo sulla soddisfazione dei clienti finali.
Bisogna, in ogni caso, tenere presente che l’ordine e la complessità con cui vengono affrontate le fasi del processo d’acquisto possono variare a seconda del “problema d’acquisto” che l’organizzazione si trova a dover affrontare. Il metodo con cui un’impresa affronta un acquisto di routine è, infatti, meno complesso e richiede meno sforzi rispetto all’acquisto di un prodotto completamente nuovo. Generalmente, vanno considerate tre differenti situazioni d’acquisto: nuovo acquisto, riacquisto invariato e riacquisto modificato.

Nuovo acquisto
Nella situazione di nuovo acquisto, i decision maker di un’organizzazione percepiscono l’esistenza di un problema o di un bisogno completamente differenti da quelli a cui sono abituati. Di conseguenza, è necessaria un’analisi approfondita delle possibili alternative che porta, inevitabilmente, all’allungarsi dei tempi di selezione del fornitore e al coinvolgimento di più aree aziendali rispetto le altre due situazioni d’acquisto. Si tratta, quindi, di una situazione estensiva di problem solving: sia i decision maker che gli influenzatori dell’acquisto non hanno ancora sviluppato criteri chiari per comparare le varie alternative di prodotti e fornitori e, inoltre, non hanno chiaro quale possa essere la soluzione definitiva al proprio problema o la risposta al proprio bisogno. Di regola, ci si può trovare difronte a due distinti approcci alla decisione d’acquisto: judgmental new task e strategic new task. Nel primo caso, il livello di incertezza è maggiore in quanto ci si trova a confrontare prodotti che potrebbero essere tecnologicamente complessi, valutare le alternative potrebbe rivelarsi difficile e l’affidabilità dei fornitori è incerta. Questa situazione si verifica, infatti, quando si intende introdurre un prodotto o un servizio completamente nuovo nella propria organizzazione: si pensi, ad esempio, a una scuola che deve decidere di quali lavagne multimediali fornire le proprie classi o un’azienda che deve scegliere il fornitore per mascherine FFP2. Nelle strategic new task vengono investiti ancora più sforzi. Si tratta di decisioni cruciali per la vita aziendale che vanno prese in periodi di tempi ristretti a causa di un cambiamento esogeno e radicale, come può essere la rapida diffusione di un’innovazione tecnologica. I marketing manager che devono affrontare una situazione di nuovo acquisto possono ottenere vantaggi non indifferenti partecipando attivamente alle prime fasi del processo di offerta e fornendo prontamente le risposte ai bisogni specifici ricercati dall’impresa acquirente.