L'impresa di essere empatici. L'empatia nei contesti organizzativi e lavorativi

Il clima organizzativo può essere descritto come un concetto multidimensionale che integra tutti quegli aspetti interni ed esterni propri all’apparato organizzativo e che hanno la facoltà di dirigere le influenze e le motivazioni comportamentali degli agenti organizzativi di contingenza (Burrai & Cicolini, 2007). Più precisamente, il clima organizzativo può essere considerabile come una dimensione di interscambio emotivo e sociale entro cui gli agenti organizzativi e la leadership possono interagire in modo predisposizionale sulla base di quelle che sono le proprie virtù e caratteristiche psicologiche e riguarderebbe pertanto sia gli aspetti fisici, concreti dell’assetto organizzativo e sia quelli che sono gli aspetti culturali, sociali e relazionali dei singoli agenti organizzativi (Di Stefano, 2014). All’interno degli apparati organizzativi pertanto, la presenza di una coesione di gruppo basata su scambi emozionali, è capace di erogare sostegno e supporto reciproco tra gli agenti organizzativi riconoscendo in modo reciproco quelli che sono i propri ruoli all’interno del contesto ed anche e soprattutto grazie ad una aperta e chiara comunicazione che risulterebbe perciò possibile costruire una risorsa rilevante per l’organizzazione che avrebbe la capacità di far vivere la realtà lavorativa in modo proattivo e stimolante (Bettinardi, Montagner, Maini & Vidotto, 2008). Entrando nel merito di tale argomentazione, uno studio condotto dagli autori Revicki e May (1989) sulla validazione e la misurazione del clima organizzativo che si è occupata di analizzare 232 agenzie ospedaliere, ha confermato in modo marcato che il clima organizzativo è capace di influenzare e modulare in modo sostanziale la soddisfazione lavorativa degli individui (Revicki & May, 1989). Tale studio ha altresì confermato che il clima organizzativo sarebbe capace di innalzare i livelli di depressione e di ansia a carico dell’agente organizzativo nonché quelli che vengono definitivi i livelli di turnover ovvero il tasso di assunzione, riciclo e uscita del personale organizzativo (Revicki & May, 1989). Questo potrebbe essere spiegato dal fatto che i freschi scenari lavorativi e le relative proposte formative, pongono l’individuo in una situazione per cui la perfezione lavorativa, il tempo e pertanto la capacità simultanea degli individui ad erogare in contemporanea più prestazioni cognitive (multitasking) diventano non soltanto istanze cruciali ma a volte, anche delle vere e proprie sfide organizzative che possono mettere gli individui in condizione di forte stress (Revicki & May, 1989). Dal momento che il clima organizzativo assume un ruolo centrale nel successo e nell’efficacia del contesto organizzativo, quelli che sono i fattori di influenza che modulerebbero la vivibilità organizzativa sarebbero da rintracciarsi innanzitutto, come ha sostenuto l’autore Goleman (1995) nella conduzione della leadership ed in particolar modo rispetto al suo comportamento emotivo, manifesto ed osservabile all’interno del contesto organizzativo ed ancora, secondo l’autore Cherniss (2004) uno dei fattori di influenza che modulerebbe la vivibilità organizzativa sarebbe da rintracciarsi proprio nelle modalità con cui gli agenti organizzativi riescono a gestire le proprie istanze emozionali in relazione non soltanto ad avvenimenti significativamente positivi all’interno dell’apparato lavorativo ma anche in riferimento a realtà dalle sfumature negative che possono contingentemente creare difficoltà all’interno dell’azienda (Maamari & Majdalani, 2017). Considerando che l’ambiente organizzativo è la modalità in cui gli individui percepiscono l’ambiente di lavoro circostante e come questi si sentono ed esibiscono i propri atteggiamenti ed istanze emozionali (Maamari & Majdalani, 2017) è chiaro che i membri dell’organizzazione che percepiscono e interpretano quelle contingenti caratteristiche a livello organizzativo, sono anche gli stessi agenti che modulano e trasformano quel dato contesto organizzativo e tale assunzione è rintracciabile soprattutto ad opera dell’autore Abdulkarim (2013) il quale ha postulato il fatto che gli stili comportamentali degli individui all’interno della realtà organizzativa, possono influenzare a livello positivo non soltanto il clima stesso dell’azienda ma anche risultati finanziari migliori e questo sarebbe derivato proprio da una maggiore collaborazione tra agenti organizzativi e le forme di conduzione di leadership che com’è stato precedentemente accennato, risultano essere di peculiare importanza per la creazione di un clima organizzativo positivo, in particolar modo se il leader esperisce sentimenti e sensazioni che si direzionano rispetto ad emozionalità positive e di attenzione proattiva nei confronti dei propri agenti organizzativi (Maamari & Majdalani, 2017). A questo punto, per meglio comprendere come viene creato un ambiente organizzativo e di conseguenza una positiva o negativa percezione di quest’ultimo, si ritiene indispensabile considerare tre elementi chiave che possono appunto concorrere a rendere il clima organizzativo e lavorativo come strumento indispensabile e peculiare per la promozione di una adeguata emozionalità aziendale e di conseguenza, per meglio promuovere il benessere di tutti gli agenti organizzativi ed altresì per implementare quelli che sono i livelli di lavoro adeguatamente richiesti e stabiliti (Tomasetti, 2017):

- Ambiente: si tratta di quell’elemento fisico che è peculiarmente deputato agli avvenimenti ed agli scambi tra agenti organizzativi. E’, nella fattispecie, il luogo in cui viene emessa l’istanza lavorativa ed il luogo in cui avvengono gli scambi relazionali tra attori organizzativi e conduzione di leadership;

- Cultura: si tratta di quell’elemento chiave che descrive le varie contestualizzazioni che si riferiscono in modo contingente a tutti i singoli attori organizzativi in gioco. Si tratta dunque di quell’apparato di regole, di norme e di condizioni che possono essere osservabili sulla base del complesso organizzativo e che in modo progressivo, vengono mentalizzate da tutti gli attori organizzativi che ne andranno poi a configurare la totalità sociale della realtà aziendale;

- Relazionalità: si definisce come quell’elemento chiave che si compone di tutte quelle caratteristiche comunicative ed informative che possono insorgere nel momento in cui più attori organizzativi entrano tra loro in contatto. La qualità della relazionalità dunque, influenzerebbe in modo sostanziale la vivibilità organizzativa sulla base delle predisposizioni psicologiche e comportamentali degli agenti organizzativi.

Essere quindi capaci di connettersi e rispondere adeguatamente alle richieste organizzative e creare così una positiva vivibilità aziendale ed organizzativa, è una caratteristica fondamentale del costrutto empatico poiché la connessione con l’altro, ed in questo caso, con gli agenti organizzativi altri, risponderebbe non soltanto alle esigenze aziendali anche e soprattutto sulla base di difficoltà che possono crearsi all’interno dell’assetto lavorativo ma sarebbe altresì capace di rispondere pienamente ai bisogni sociali ed alla modulazione delle percezioni lavorative (Dolamore, Lovell, Collins & Kline, 2020) e pertanto, sulla base di tali considerazioni, si ritiene che il clima organizzativo, è capace di orientare le relazionalità sociali ed il consenso comportamentale del gruppo (De Witte & Naswall, 2003). Tale orientamento organizzativo inoltre, si svilupperebbe a partire da una simbolizzazione cognitiva e reciproca degli elementi che dipingono e caratterizzano non soltanto quello che è l’ambiente organizzativo in sé ma anche quello che è il processo di socializzazione che apparirebbe essere fondamentale per la stabilità istituzionale all’interno della realtà aziendale ed organizzativa ma tale istanza può di fatto, condizionare anche la percezione esperenziale e dunque il rischio, i questa particolare circostanza, è che avvenga una sorta di reificazione di comportamenti poco consoni a quella che è la contestualizzazione aziendale ed organizzativa e che a sua volta, può produrre relazioni di tipo disfunzionale che impediranno lo sviluppo e l’implemento dell’organizzazione (De Witte & Naswall, 2003). L’individuo immerso in un contesto organizzativo, interfacciandosi con l’ambivalenza tra ciò che gli viene chiesto e quello che può o non può fare in modo arbitrario e sulla base delle proprie esigenze ed aspettative, contribuisce dunque alla creazione e alla modulazione del funzionamento organizzativo e questo, secondo l’autore Di Stefano (2010) può avvenire perché l’emozionalità di ogni singolo individuo è inscrivibile rispetto a quello che è il contesto organizzativo stesso e sulla base degli scambi interpersonali con gli altri agenti lavorativi . In effetti, una condizione osservabile all’interno dei contesti organizzativi che mancano di relazionalità emozionale e che soffrono molto la carenza di una conduzione di leadership di tipo carismatico ed emozionale è quella del burnout che è stata classificata dagli autori Maslach e Jackson (1986) come una risposta prolungata all'esposizione di fattori stressanti, emotivi ed interpersonali che si ripercuotono in modo cronico sulla vita lavorativa dell'individuo e che si manifesterebbe a partire da tre dimensioni comportamentali ovvero, esaurimento, cinismo e inefficienza lavorativa e pertanto, sulla base di tale problematica che si rintraccia all’interno delle realtà organizzative, è logico poter concludere in ultima istanza che i modelli empatici ed emozionali sono da considerarsi come una delle istanze peculiari che una ottimale conduzione organizzativa e per fare in modo che gli agenti organizzativi non concorrano a mentalizzare condizioni negative sulla base delle proprie percezioni ed emozionalità riferibili proprio al clima organizzativo e lavorativo (Mordini, Castellucci, Giardi & Tripaldi, 2013).