PMI e pandemia Covid-19: un caso di studio

In questa tesi, le imprese familiari non sono intese nel senso strettamente giuridico, ma ci si riferisce in modo ampio a tutte le attività economiche di piccole dimensioni nelle quali hanno rilievo i rapporti sanguinei. Sebbene la natura familiare possa tradursi in alcuni casi, come quello della quotazione in borsa, in un limite operativo, nell’ambito delle piccole imprese, le imprese familiari si sono rivelate più solide e stabili rispetto a quelle non familiari durante la crisi causata dal Covid-19. Infatti, pur avendo riscontrato nel 60% dei casi un calo della domanda con dei riflessi sui fatturati e sui redditi 2020 è possibile sottolineare alcune previsioni ottimistiche per il futuro (Fonte Fabula, il Family Business Lab della Liuc – Università Cattaneo di Castellanza). In particolare, meno della metà dei business a gestione familiare (48,7%) si attende una contrazione della domanda (60% per le imprese non familiari) e solo il 25% prevede un calo della produttività (vs 32%). Lo studio ha poi rilevato in molti frangenti una migliore performance delle imprese familiari anche in termini consuntivi. Ad esempio, ha evidenziato una maggiore stabilità di queste ultime per quanto riguarda clienti e prodotti. In sintesi, avendo meno problemi di liquidità, hanno avuto anche minore necessità di attuare azioni di modifica della clientela o del prodotto, una più pronta attuazione dello smartworking e previsioni di un aumento del fatturato estero nel corso del 2021 maggiore rispetto alle imprese non familiari.
Nell’ambito delle piccole realtà quindi, per molteplici ragioni che qui non approfondiamo, la natura familiare si presenta come un fattore di forza, ma questa non è stata l’unica conclusione a cui si è giunti in quanto la crisi innescata dal virus ha anche fatto emergere alcune importanti priorità. Infatti, nonostante profitti e dividendi siano risorse finanziarie di cruciale importanza, per le imprese familiari sono altrettanto importanti obiettivi non finanziari come il controllo, la successione transgenerazionale, il capitale sociale, il legame emotivo con l'azienda e la reputazione. Le imprese familiari hanno adottato strategie a lungo termine per preservare il purpose e il valore non economico che la famiglia ritrae dalla gestione dell'attività. Per questo, le imprese familiari hanno affrontato l'impatto della crisi non solo con attenzione rivolta agli interessi familiari e aziendali, ma con un crescente interesse nei confronti del benessere della società e dei bisogni di tutti gli stakeholder, inclusi dipendenti, clienti, fornitori e comunità locali.
La pandemia ha anche reso quanto mai urgente la pianificazione del passaggio generazionale permettendo ai membri più giovani della famiglia con maggiori competenze nell’ambito della tecnologia di assumere ruoli di primo piano nell'introduzione di soluzioni tecnologiche e digitali semplificando i meccanismi operativi e favorendo il lancio di nuovi prodotti sul mercato. Hanno un peso rilevante nella definizione del modello di passaggio generazionale che viene adottato nell’impresa (Chrisman, Chua et al., 2003) il capitale sociale ed umano del successore che, in generale, contribuiscono a determinare l’unicità dell’impresa familiare.