Il passaggio generazionale nelle imprese familiari: crisi o opportunità? Caso di studio: Orsero S.p.A.

Quello del passaggio generazionale nelle imprese familiari è uno degli argomenti maggiormente diffusi nella letteratura accademica sia in ambito economico che in quello sociale. Nonostante questo, nella maggior parte delle family firm, si sottovaluta pericolosamente l'importanza della successione, rimandandola, peraltro, al periodo successivo alla dipartita del fondatore.

Così facendo, il rischio è quello di incorrere in rallentamenti, dovuti alla scarsa tempestività, abilità e capacità al momento della successione. Un atteggiamento del genere può condurre ad una scelta superficiale e/o affrettata di colui il quale dovrà essere il successore dell'eredità aziendale, amplificando esponenzialmente i rischi e le problematiche che questo momento della vita aziendale, tanto complesso, porta con sé.

Alcuni autorevoli esponenti della letteratura economica sono riusciti a meglio identificare quelli che sopra sono stati descritti come "momenti della vita aziendale". Nello specifico, seguendo questo pensiero, la vita dell'impresa è caratterizzata essenzialmente da tre fasi:

1. La prima fase, che si potrebbe definire di "creazione" dell'impresa, è caratterizzata dalla fisica ed effettiva presenza del fondatore nell'azienda, che conduce secondo i suoi ideali e con una supervisione diretta.
Chiaramente il passaggio generazionale è sconsigliato in questa fase, in quanto si rischierebbe di rimanere ingarbugliati a lungo in questo processo per via di una carenza di tempo ed attenzione da parte dell'attuale management;

2. La seconda fase si sostanzia con la "crescita" della realtà aziendale, che conduce il fondatore ad una progressiva delega delle proprie mansioni – in particolare con riferimento alla supervisione diretta – favorendo il possibile inserimento di manager esterni (supervisione controllata).
Pur in presenza di personalità qualificate ed esterne alla famiglia, il processo di ricambio generazionale sarebbe inficiato delle stesse problematiche che affliggono il periodo di vita aziendale precedente;

3. Per ultima, la terza fase è quella caratterizzata dal cosiddetto "controllo indiretto", che lega lo sviluppo futuro del business alla necessità di delegare attività chiave a personale esterno, in misura maggiore di quanto già fatto nella fase precedente.
Il rischio maggiore di organizzare il processo di successione in questo periodo sarebbe quello di causare non pochi danni in termini di efficienza di medio periodo. In particolare, la crescita dimensionale potrebbe subire una brusca frenata nel caso in cui l'erede designato sia riluttante nell'ampliare la base proprietaria per poter contare su maggiori capitali disponibili.
Quindi, grazie alla divisionalizzazione dell'impresa l'inserimento dell'erede potrà essere favorito affidandogli uno o più incarichi manageriali, preparandolo, così, al momento di successione vero e proprio.

Una volta identificato il miglior periodo per attuare il processo di ricambio generazionale, è bene concentrarsi su quelli che sono le variabili da prendere in considerazione per il passaggio.
In particolare non vanno sottovalutati gli aspetti emotivi e relazionali che contraddistinguono ogni famiglia che se non considerati nel modo corretto, possono indurre non solo ad una crisi d'impresa, ma anche a faide e rotture delle famiglie stesse.
Ordunque occorre, a questo punto, riconoscere ed enunciare quelle che sono le modalità di successione attuate tra i family business, nella fattispecie:

• Designazione anticipata
Il fondatore scegli con adeguato anticipo quello che sarà il suo successore, garantendo così una certa stabilità alla struttura proprietaria futura e al contempo placare eventuali diatribe e conflitti per l'eredità aziendale. La formazione del successore è programmata e formalizzata internamente;

• Designazione procrastinata
Al contrario di quanto descito precedentemente, si tende a rimandare ininterrottamente la successione, evitando il problema. Questo atteggiamento conduce, inevitabilmente al trovarsi impreparati al ricambio, causando, nella stragrande maggioranza dei casi, non pochi conflitti interni.

• Vendita diretta della società a terze parti
Il fondatore sceglie di non decidere, per evitare problemi personali o per mancanza di stimoli degli eredi naturali. Dunque, dinanzi a questo scenario preferisce vendere la propria attività per lasciare un capitale monetario ai parenti rimasti.

Dopo aver fatto queste doverose premesse, è giunto il momento di analizzare dettagliatamente le dinamiche imprenditoriali sottostanti al ricambio generazionale.
Per farlo, verrà preso a riferimento il cosiddetto "modello a tre cerchi". Si tratta, invero, di una teoria secondo la quale è possibile comprendere le imprese familiari suddividendole in tre sottoinsiemi – proprietà, famiglia e business. [...]