BPR - L'approccio per processi nella riorganizzazione delle aziende di servizi - Il caso AMGA S.p.A.

Nel nuovo mondo della defunzionalizzazione, della deburocratizzazione e della gestione per processi, cambia il modo di lavorare e la conformazione stessa dell'azienda; la dirigenza deve orientare ora la propria attenzione su quelli che sono i nuovi fattori di successo aziendale: le capacità delle persone, l'imprenditorialità del management, la cultura organizzativa, la comunicazione, la condivisione dei valori, il consenso.

Le evoluzioni delle esigenze del cliente, la mutevolezza e l'incertezza dei mercati, i nuovi standard tecnologici: tutte pressioni esterne all'azienda che pretendono cambiamenti rapidi ed adeguati; cambiamenti che presuppongono flessibilità tanto a livello di struttura e procedure, quanto nel modo di operare e di pensare del corpo sociale che la compone.

Flessibilità significa "competenze multiple", prendere decisioni più rapide, reagire (e anticipare) agli stimoli del mercato, fornendo risposte immediate ed efficaci tanto al cliente esterno quanto a quello interno.

Un sistema flessibile è in grado di reinventarsi nei suoi reparti, funzioni o fasi operative, considerate critiche per il conseguimento delle strategie aziendali o per il conseguimento di uno specifico obiettivo, che il mercato reputi (o potrebbe reputare) come fattore di eccellenza: un sistema operativo che sfrutti a pieno le logiche di produzione e di gestione logistica del Just in Time e Just in Case, che preveda meccanismi di gestione, progettazione e di automazione tali, da produrre istantanee riduzioni di lead-time, design-tomarket, o costi.

Gli investimenti, a loro volta, non si focalizzano più su aspetti finanziari e materiali del capitale aziendale, ma sono sempre più orientati verso quelle leve che – se valorizzate – paiono rappresentare sostanziali fonti di competitività:
- il CAPITALE UMANO (persone, management, leadership)
- il PATRIMONIO INTANGIBILE aziendale

• La professionalità, le capacità operative ed i saperi tecnici, non rappresentano più dei fattori di competenza capitali; durante il progetto, e nella successiva Gestione per processi, il personale deve possedere valori e qualità tali, da contribuire allo sviluppo del lavoro del team in cui è inserito, mantenendo ed integrando, la propria specializzazione e competenza specifica.
Investire nelle persone, in questo senso, va oltre il concetto finora concepito d'investimento in Formazione ed addestramento, ma implica un efficace trasferimento di convinzioni, valori e capacità di polivalenza e multidisciplinarietà, che presuppongono – in primo luogo – una grande predisposizione al cambiamento e, appunto, alla flessibilità.

• Anche al management e alla leadership è richiesto un sensibile "salto di qualità" nelle proprie competenze rispetto a quelle richieste nella struttura funzionale/divisionale. Devono anzitutto sviluppare le capacità di visione e di elaborazione di strategie, focalizzandosi, anch'essi, sui processi e sulle attività dell'azienda. Devono saper gestire l'"ansia della radicalizzazione" del cambiamento, e allo stesso tempo, saper esserne i primi promotori e facilitatori. Devono saper delegare le responsabilità e decentrare le mansioni, coordinando ed agevolando la configurazione e l'attività dei gruppi di processo.

Alla luce delle esperienze maturate negli ultimi decenni di pratiche aziendali inoltre, sembra innegabile il peso decisivo rivestito dai componenti intangibili del patrimonio aziendale: gli investimenti in progetti di ricerca, le associazioni in joint ventures, i marchi, la proprietà intellettuale, il know-how specialistico, la tecnologia di processo, sono tutti fattori che – se sviluppati, valorizzati e rigenerati – possono garantire considerevoli risorse di eccellenza e fattori di breakpoint sul mercato.