La Cultura Organizzativa di Toyota: il caso MG Motors

Il kaizen così come il genchi genbatsu rappresentano due dei valori cardini su cui si fonda il sistema Toyota e che più di tutti hanno permesso di avviare alla compagnia nipponica quel processo di diversificazione fortemente legato alla tradizione giapponese. L’obiettivo che si pone Toyota Motor Company è quello di riuscire a trasmetterli, attraverso tutti quei canali e mezzi su cui fa affidamento, guidando ogni filiale o punto vendita verso la sua idea di modello d’azienda.

All’interno della concessionaria viterbese entrambi i valori sono stati ben assimilati col tempo in virtù sia della disponibilità mostrata dai vari dipendenti ad arricchire il proprio bagaglio di conoscenze sia all’efficacia esibita dai meccanismi di trasmissione. Ed individuarne casi pratici il più possibile riconducibili a quelli che sono i pilastri della cultura di Toyota è stato un compito piuttosto complesso, ma che ha permesso di dimostrare l’effettiva collaborazione ormai ventennale tra la MG Motors
e la compagnia giapponese.

Partendo dal kaizen, ossia quel principio concepito ormai come una filosofia o strategia di management secondo la quale il miglioramento costante e graduale è la reale chiave del successo e della crescita personale, la MG Motors ne ha fatto uno strumento indispensabile non solo per l’individuazione di problemi, ma per il successivo cambiamento in meglio di quest’ultimi, apportando così valore aggiunto al cliente e all’azienda stessa. Il tutto grazie all’idea di fissare settimanalmente un incontro tra tutti i dipendenti, denominato anche dalla casa madre “riunione kaizen”.

L’obiettivo della riunione kaizen è quello di tramutare qualsiasi difetto o complicanza riscontrata nel tragitto in un’occasione di miglioramento per l’organizzazione. Il tutto assistito dal Net Promoter System (NPS), ovvero un sistema di ultima generazione realizzato da Toyota e messo a disposizione delle concessionarie per la rilevazione del grado di soddisfazione del cliente. Durante gli incontri, dunque, l’impresa ha la possibilità di individuare quei problemi a cui nessuno aveva dato molta importanza o addirittura di cui non se ne conosceva neppure l’esistenza.

L’NPS offrendo la chance al cliente di valutare la sua esperienza con la concessionaria, a partire dal test drive fino ai tagliandi in officina, rappresenta uno strumento strategico e imprescindibile, a cui la MG Motors ha fatto più volte affidamento.
Si tratta di un mezzo con un duplice obiettivo. In primis di convertire il cliente da semplice conoscitore della concessionaria e del mondo Toyota a promoter affinché possa restare così entusiasmato dagli ideali trasmessi da diventarne ambasciatore. In secondo luogo di fornire la possibilità all’azienda, nel caso il giudizio dovesse essere negativo, di analizzare gli errori commessi, trasformandoli in opportunità di miglioramento. Un miglioramento che dovrà seguire un percorso graduale, evitando provvedimento o decisioni troppo affrettate in grado di far saltare all’azienda step essenziali per la sua crescita, nonché distorcerla dal reale obiettivo perseguito.

Oltre al kaizen, il secondo pilastro della cultura di Toyota e ben riscontrabile all’interno della MG Motors è il genchi genbatsu o gemba.
Questo valore ha come elemento caratterizzante la pratica, tipica dei manager e dei group leader, di dedicare del tempo all’osservazione e al controllo delle mansioni svolte generalmente lungo la linea di produzione, ma che nel caso dell’azienda viterbese sono riassunte nella supervisione delle operazioni effettuate nel reparto vendita ed officina.

Spetta, infatti, alla figura del manager della MG Motors il compito di controllare quotidianamente il corretto svolgimento delle funzioni da parte dei dipendenti dell’area vendita, ai quali è richiesta la capacità di comunicare e riferire alla clientela nella maniera più semplice e chiara possibile le offerte e le promozioni. Concerne, invece, il capo officina coordinare gli incarichi e i ruoli degli otto membri che formano il reparto dedito alla riparazione o sostituzione degli autoveicoli, assistendoli non
solo con un’attenta e vigile supervisione, ma dando loro consigli e raccomandazioni utili per il regolare adempimento dei compiti.

È importante infine sottolineare come il gemba nel corso degli anni, nonostante fosse applicato ad una realtà totalmente diversa dalla linea di produzione, si sia rivelato comunque efficace, permettendo più volte alla concessionaria viterbese di poter far emergere criticità che avrebbero potuto determinare problematiche ben più grosse. Perché il reale obiettivo di questo principio, soprattutto in un’organizzazione di piccole dimensioni, è quello di porre in evidenza, grazie al contributo e alle competenze messe a disposizione dal group leader, qualsiasi ostacolo o impedimento capace di compromettere l’intero sistema.