Le politiche di marketing nel settore del fitness. Il caso ''Happiness Sport & Fitness''

Nella “P” di people o persone, come dice la parola stessa, ci sono tutti gli attori umani che interagiscono con l’impresa: il personale e i clienti attuali e potenziali. Il personale ed in particolar modo il personale front-line (di contatto) rappresenta il volto dell’azienda in quanto è la prima figura con cui si interfaccia l’utente e per questo merita la sua importanza in quanto da indicazioni sulla natura del servizio che verrà erogato. L’abbigliamento adeguato, preferibilmente con una divisa ed il logo aziendale ha la sua rilevanza perché permette di associare immediatamente l’identità fisica con l’identità aziendale. In un’ottica strategica, esso rappresenta un punto di differenziazione aggiuntivo rispetto alla concorrenza.

In un mercato in cui i servizi sono simili tra di loro è difficile ricercare od offrire dei benefici superiori ai competitors ed è per questo che bisogna affidarsi a fattori umanistici quali gentilezza, cortesia ed educazione che possono rappresentare un surplus attrattivo. In alcune situazioni, questi tre semplici elementi possono influenzare la scelta, l’erogazione e la soddisfazione del servizio perché permettono di creare collegamenti tra l’organizzazione aziendale e l’ambiente esterno. Dunque, il ruolo dei dipendenti può risultare decisivo sul giudizio finale dell’organizzazione. Essi devono apparire affidabili, capaci di suscitare fiducia rispettando le promesse fatte ai clienti con un forte senso di disponibilità e sollecitudine nel servire i clienti al fine di rassicurarli ed acquisire credibilità.

Per risultare validi occorre un’individualizzata attenzione al cliente con una buona reattività e flessibilità alle richieste presentate. I dipendenti devono essere formati ad ottenere le suddette competenze ed essere in possesso di una linea comunicativa tempestiva tra tutte le aree interne dell’impresa. D’altronde non bisogna sottovalutare che gli addetti al front line sono coloro che devono “assorbire” le lamentele e non dei clienti, difendere a spada tratta i propri colleghi e la nomina dell’azienda, indossare il loro miglior sorriso come maschera per nascondere le proprie sensazioni e cercare di instaurare una conversazione la più amichevole possibile con persone che probabilmente non vedranno più (Hochshild 1983; Bettencourt e Gwinner 1996).
Esiste una stretta correlazione tra il benessere del cliente e il benessere del lavoratore (Rosenbluth, Schlesinger e Heskett, 1991; Heskett, Jones, Loveman, Sasser, 1994 e Schesinger 2000).

Si può vedere che l’ultimo punto è in comune per entrambi, la dimostrazione che la soddisfazione del cliente è inevitabilmente connessa alla soddisfazione del lavoratore. Da un punto di vista economico può essere immaginato in partita doppia nelle due sezioni: dare ed avere; dare gratitudine per riceverne altrettanta. Quindi, se i collaboratori sono l’offerta aziendale, significa che investire sulla formazione del personale interno equivale ad un investimento diretto nel servizio offerto (Schneider e Bowen, 1980).

Questo motivo ha indotto molti centri fitness ad inserire nel vertice aziendale l’ufficio delle Risorse Umane. Le competenze principali di questo ufficio sono quelle di reclutamento, formazione, valutazione e motivazione dello staff interno. Attorno a questi quattro temi ruota il piano strategico delle risorse umane. Il primo step da affrontare è quello di assumere le persone giuste ovvero selezionare i soggetti effettivamente idonei per lo svolgimento delle mansioni ricercate (si ricercano competenze, conoscenze, interesse e buona volontà). Successivamente si formano le persone fornendo loro tutto il necessario per un servizio altamente qualificato.

I collaboratori vengono istruiti per diventare più responsabili, autonomi ed interattivi, lavorare in team, ed ottenere una buona performance. Per essere efficaci ed efficienti gli operatori hanno bisogno di forniture tecnologiche, attrezzature adeguate e sistemi di supporto orientati al cliente ed alla misurazione della qualità del servizio (Grönroos, 1990; Berry e Parasuraman, 1991).

I processi interni devono essere progettati sulla premiazione e sulla promozione del servizio allo scopo d’includere i dipendenti nella filosofia e nella cultura aziendale. Infine, ma non da ultimo, bisogna costantemente ricompensare le performance brillanti e ringraziare il dipendente con un trattamento simile a quello destinato ai clienti (Katzenbach e Santamaria, 1999). Difatti se i lavoratori percepiscono la dovuta considerazione sono più inclini a rimanere nell’organizzazione, a migliorare le proprie prestazioni produttive ed a ottimizzare il clima dell’ambiente interno.