Modelli per l’innovazione industriale: i casi Benelli Armi S.p.A. e Co.me.ar. S.r.l.

La diversità dei mercati industriali rispetto a quelli di consumo dipende dalle caratteristi-che tipiche degli attori e dei prodotti scambiati (Buratti, 2000, p. 43-45). In primo luogo il bene industriale è valorizzato essenzialmente dai suoi attributi funzionali, in quanto de-stinato ad essere inserito in un contesto produttivo; la sua domanda proviene da organizzazioni che in fase di acquisto attivano un processo decisionale più razionale rispetto a quello innescato nell’acquisto di un bene di consumo; inoltre tali organizzazioni sono maggiormente in grado di specificare i propri bisogni e controllare la qualità dell’offerta.

Un ulteriore elemento caratterizzante le forniture industriali risiede nel fatto che i processi di acquisto sono influenzati da una pluralità di soggetti, appartenenti a diverse aree funzionali e portatori di esigenze e percezioni differenti (si parla del fatto che viene coinvolto il personale addetto agli acquisti, i reparti che andranno ad utilizzare il bene fornito, eventuali terze parti come consulenti eccetera), si parla infatti di “centro di acquisto”; su questo punto è utile sottolineare come la strategia di posizionamento debba essere definita in relazione ai bisogni delle categorie di soggetti più influenti nei processi di acquisto, e come occorra tenere presente che tali soggetti sono in grado di collaborare con il produttore sia nella fase di generazione di nuove idee, proponendo richieste specifiche, sia nella fase di progettazione, indicando come alcuni accorgimenti incrementerebbero il valore del prodotto.

Le opportunità di collaborazione si aprono anche in fase di test preliminari alla definizione conclusiva del prodotto, affidandolo ad utilizzatori in modo da individuare tutte le problematiche d’uso che si riscontrano in un contesto di applicazione reale: le informazioni raccolte in questo modo saranno utili per una completa definizione del prodotto, e quindi per la definizione di come sarà strutturato l’impianto produttivo.

Rapporti di collaborazione possono essere attivati anche in una fase successiva alla commercializzazione, allo scopo di provvedere a migliorie incrementali. Viene riconosciuta quindi come critica per il successo la capacità di gestire un’interazione tra i clienti serviti e le funzioni tecniche interne all’azienda, un’evoluzione che porterà a nuove prospettive di analisi per i processi di sviluppo, attribuendo un nuovo compito al marketing, quello di occuparsi dell’interazione con i clienti, abbandonando l’idea di un mercato atomistico e considerandolo come composto di soggetti in grado di fornire conoscenze preziose per lo sviluppo di un prodotto di successo.