Comunicazione organizzativa e leadership: una ricerca empirica sugli stili comunicativi dei supervisori in un contesto di cambiamento

Quando si parla di stili di leadership femminili, bisogna tenere in considerazione il doppio vincolo a cui sono sottoposte le donne leader nelle organizzazioni, ovvero l'aspettativa della compresenza di tratti agentic, come l'assertività, l'esibizione di sicurezza in sé stessi, la propensione al comando e al controllo con tratti communal che prevedono orientamenti caratterizzati dall'attenzione costante per il benessere degli altri (Vinkenburg et al., 2011). La differenza negli stili di leadership di uomini e donne rimanda alle strategie con cui le donne, in posizione di leadership, gestiscono le relazioni con i loro subordinati. Nei momenti di tensione, le ricerche sugli stili di leadership mostrano che in situazioni analoghe le donne leader tendono a mettere in campo uno stile di leadership comunitario, caratterizzato dalla preferenza per processi decisionali di tipo democratico e partecipato, mentre gli uomini tendono a comportarsi in modo più assertivo e a prendere decisioni di tipo gerarchico (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001).

La concettualizzazione di Bass (1985) riguardo la leadership transazionale e trasformazionale e lo stile di leadership laissez-faire, che si riferisce alla mancanza generale di assumersi responsabilità nella gestione, permette di spiegare la differenza di approccio alla leadership tra uomini e donne. Pur sottolineando che gli aspetti carismatici della leadership trasformazionale, ovvero la motivazione ispiratrice e l'influenza idealizzata sono più accettabili negli uomini rispetto alle donne (Prentice & Carranza, 2002), in generale è corretto affermare che le donne superano gli uomini nell'uso della leadership trasformazionale e soprattutto nell'aspetto della ricompensa contingente, in particolare nella sottoscala della considerazione individualizzata, che implica un comportamento di supporto per le altre persone. Gli uomini superano le donne nella gestione delle eccezioni (attiva e passiva) e nella leadership laissez-faire. Anche se queste differenze sessuali sono piccole, le donne, rispetto agli uomini, più spesso utilizzano stili efficaci piuttosto che stili inefficaci (Vinkenburg et al., 2011). Una donna leader fa bene a manifestare aspetti di leadership trasformazionale sia a livello di motivazione ispiratrice sia di considerazione individualizzata. Yoder (2001) ha sostenuto che la leadership trasformazionale, in particolare la considerazione individualizzata, fornisce un mezzo per le donne per mitigare la reazione negativa che scaturisce contro le donne agentic (Rudman & Glick, 2001) e per visualizzare i comportamenti di leadership congruenti con il ruolo di genere femminile.

Nell'approccio alla leadership gli uomini sono più propensi ad adottare uno stile di leadership basato sulle ricompense, sulle sanzioni e sulla negoziazione di benefici, tipiche caratteristiche di una leadership transazionale, mentre le donne sono più frequentemente portatrici di stili di leadership di tipo trasformativo, caratterizzate dalla capacità di cambiare l'orizzonte valoriale e le motivazioni dei subordinati, grazie alla persuasione e all'attenzione ai bisogni individuali. Le donne leader affrontano l'ambivalenza delle aspettative di ruolo declinando di volta in volta in modo originale la loro leadership e riuscendo ad incidere sulle culture organizzative e sulle aspettative circa la leadership che esse esprimono (Eagly & Carli, 2007). Una caratteristica fondamentale degli stili di leadership di femminili è quella di esibire una grande esperienza nel regno interpersonale attraverso eque interazioni con i collaboratori e ascolto attivo. Anche il mantenimento di un comportamento positivo, il prendere una posizione di neutralità e fornire spiegazioni adeguate caratterizza i comportamenti femminili. Lo stile decisionale partecipativo e l'attenzione ai membri dell'organizzazione e al loro benessere si fonde con comportamenti agentic tralasciando comportamenti di autopromozione, che caratterizzano spesso gli uomini nei contesti di decisone collettiva. Anche la consapevolezza della necessità di gestire bene il tempo, che deriva dalla conciliazione tra lavoro e cura, caratterizza le donne leader (Calabrò & Confalonieri, 2012). La vera differenza tra uomini e donne in posizioni di leadership è relativa all'attenzione per l'uso del tempo che contrasta con l'aspettativa che la leadership sia connessa con l'attitudine a dilatare all'infinito le ore di lavoro. L'ambivalenza che le donne affrontano nelle situazioni di leadership si traduce anche negli standard di performance eccezionalmente elevati che le donne pongono a se stesse, spesso al di là delle reali possibilità fissando l'asticella più in alto rispetto a uomini leader; da questa caratteristica si capisce il perfezionismo, la tendenza a tenere tutto sotto controllo che alcune delle donne manifestano nella gestione (Calabrò & Confalonieri, 2012). Anche i dubbi sul proprio comportamento e sulla capacità di gestire le tensioni rispetto al ruolo sono caratterizzanti delle donne che esercitano leadership con evidente successo.

Le donne in generale attuano stili di leadership che sembrano corrispondere al modello della cura, centrato sulla capacità di ascolto, l'attenzione al benessere dei membri dell'organizzazione e alla promozione di uno stile decisionale di tipo partecipativo: queste donne sorridono, ascoltano, coinvolgono (Calabrò & Confalonieri, 2012). Uno stile di leadership che si scontra fortemente con le definizioni convenzionali dei ruoli della leadership nei contesti organizzativi in cui operano: le donne sembrano gestire la tensione tra ruolo di leadership e ruolo di genere mostrandosi adeguate e pragmaticamente efficaci rispetto al conseguimento degli obiettivi. L'uso del modello della leadership trasformazionale, che ridefinisce il contesto organizzativo e i suoi valori, consente alle donne di guadagnare rispetto e riconoscimento personale, di rendere più efficaci i processi decisionali collettivi utilizzando pratiche partecipative, di diminuire la distanza sociale e di accrescere la percezione di accessibilità ai vertici decisionali (Calabrò & Confalonieri, 2012).