Customer Satisfaction, Customer Profitability e Customer Equity: l’integrazione nel caso di un’azienda di servizi.

Il metodo di Activity based costing assume una rilevanza maggiore per le imprese di servizi in quanto nelle aziende manifatturiere la contabilità per centri di costo può essere considerata ancora come modello di riferimento al fine di misurare il costo del prodotto o di attribuire le responsabilità alle varie funzioni organizzative, mentre nel caso delle imprese di servizi essa lascia irrisolte alcune problematiche relative al calcolo del costo delle prestazioni (Cugini 2004).

L’ABC è un’importante strumento che aiuta il management delle imprese di servizi ad ottenere un accurato disegno dei costi generati dalle differenti componenti del servizio offerte. Spesso i costi indiretti costituiscono una cospicua parte del costo totale nelle imprese di servizi, quindi diventa essenziale comprendere quali attività li generano nell’arco del processo di erogazione del servizio (Hussain e Gunasekaran, 2001).

D’accordo con Grönroos (1990), il sistema di produzione per le imprese di servizi è diviso in un parte totalmente “invisibile” e una linea di visibilità. La parte invisibile è costituita dai sistemi di supporto; la parte visibile, invece, può essere più o meno visibile al cliente che di solito partecipa al processo produttivo. Poiché i servizi sono attività o processi nei quali il consumo è parzialmente, se non totalmente, inseparabile dalla produzione, l’erogazione del servizio è un fenomeno dinamico per definizione. Quindi, attenendoci alla dinamicità intrinseca nella fruizione di un servizio, si può affermare che il miglior metodo per rappresentare la dinamica del processo produttivo, a cui fa riferimento la struttura dei costi, è quello basato sulle attività.

L’oggetto finale di costo nelle imprese di servizi
L’oggetto finale di costo, a cui attribuire i costi delle risorse utilizzate per svolgere le attività ad esso imputabili, è molto più complesso da individuare nelle imprese di servizi poiché, come scrivono Carù e Cugini (2000), a differenza delle aziende industriali per cui è possibile individuare l’output del processo produttivo, ossia l’unità di prodotto, per le imprese di servizi è impossibile individuare l’unità di servizio, rispetto alla quale confrontare il prezzo del servizio con i costi sostenuti per la sua produzione/erogazione. Quindi, per poter costruire un sistema di misurazione e gestione delle risorse e delle attività aziendali e per poter individuare un adeguato oggetto finale di costo, è necessario analizzare tre fattori:

1) l’immaterialità delle prestazioni
2) la natura composita del servizio;
3) la fruizione differenziata delle sue componenti.

Nei servizi caratterizzati da una natura immateriale e composita (quindi dai primi due fattori), la dimensione rispetto alla quale confrontare i prezzi e costi è rappresentata dalla singola componente o dal singolo attributo del servizio (Carù e Cugini, 2000).

Il terzo fattore assume notevole importanza per quanto riguarda l’analisi di customer profitability che si può eseguire utilizzando un modello di activity based costing. La possibilità di fruire di una certa componente/attributo del servizio in modo differenziato implica che l’impresa deve misurare le risorse utilizzate per svolgere le diverse attività necessarie alla produzione/erogazione di ogni componente di servizio abbandonando il concetto di “cliente medio”.
A tal proposito si considera più opportuna una analisi di profittabilità dei segmenti di clientela che utilizzano in modo più uniforme il servizio e che quindi richiedono un assorbimento più omogeneo di risorse.