I fallimenti commerciali nell’elettronica di consumo: Come e perché le buone idee falliscono

Come precedentemente accennato un’implicazione chiave per le imprese ad alta tecnologia è evitare di assumere un atteggiamento miope (Levitt, 1960) nel valutare le minacce competitive. La miopia del marketing fa riferimento alla tendenza dei manager ad assumere una atteggiamento narrow-minded rispetto all’evoluzione del proprio contesto industriale.

E’ interessante, oltre che estremamente illuminante, un esempio riportato da Levitt:

“La gente non compra “benzina”, poiché non può vederla, gustarla, sentirla, apprezzarla, né effettivamente saggiarne le qualità; ciò che compra è il diritto di continuare a guidare la propria auto. La stazione di rifornimento è una sorta di esattore delle tasse cui l’automobilista ê costretto a pagare un pedaggio sistematico per l’utilizzo della propria vettura. Ciò rende la stazione di rifornimento un’istituzione sostanzialmente fastidiosa …. E’ certo, quindi, che le aziende dedite alla ricerca di carburanti di sostituzione, capaci di eliminare la necessità di continui rifornimenti, avranno un mercato vastissimo, non tanto per il fatto di offrire qualcosa di tecnologicamente superiore o più raffinato, ma perché mirano a soddisfare un’esigenza fondamentale del consumatore; senza considerare un altro vantaggio collaterale: l’eliminazione dei cattivi odori e dell’inquinamento dell’atmosfera”.

Così come l’industria petrolchimica dovrebbe trovare soluzioni customer oriented piuttosto che focalizzate sulla tecnologia, i manager delle imprese high tech dovrebbero trovare una cura per le tre tipologie di miopia che affliggono le rispettive imprese:

* “La nostra tecnologia ê così innovativa che non abbiamo competitors”: questo genere di pensiero non riflette accuratamente il fatto che i bisogni dei clienti possano essere già stati soddisfatti, o con una tecnologia antecedente oppure da un’impresa concorrente. Inoltre non si prende in considerazione il fatto che la preesistenza di un competitor possa favorire il prodotto dell’impresa, più di quanto potrebbero fare le abitudini dei consumatori eventualmente già affermatesi e contrarie a quelle necessarie per l‟uso del prodotto che si intende immettere sul mercato;

* “I prodotti high tech commercializzati dai competitors non saranno una grande minacca”: il campo di battaglia dei prodotti tecnologici e soprattutto dell‟elettronica di consumo è pieno di incumbent rimasti colpiti dall’entrata di nuovi competitor agguerriti, la cui minaccia è stata sottostimata senza prendere in considerazione il fatto che questi potessero introdurre non solo prodotti sostituti o alternativi, ma addirittura nuovi modelli di business;

* “Quel competitor ê in un’industria differente e le sue strategie non intaccheranno il nostro business”: quando i manager guardano alla propria industria attraverso la lente del proprio prodotto, piuttosto che dal punto di vista dei clienti, dimenticano che il bisogno possa essere soddisfatto da diverse tecnologie sottostanti. Banalmente: dal punto di vista di un fornitore di connessione ADS i competitor potrebbero essere altri fornitori di rete ADSL; dal punto di vista del consumatori sono alternativi e facilmente sostituibili fra loro la connessione wireless via satellite, l’ISDN, l’HSDPA, i dispositivi cellulari dotati di UMTS per citarne solo alcuni.

L’approccio open minded di Levitt non deve essere inteso in contrasto con l’idea di segmentazione step-by-step di Moore: sebbene a quarant’anni di distanza l’uno dall’altro, gli autori giungono ad una medesima conclusione: per avere successo nei prodotti ad alta tecnologia è necessario cambiare punto di vista, vestire i panni del cliente e dismettere i camici bianchi da ricercatore.