Social Media Marketing: caratteri, tendenze ed esperienze d'impresa

Negli odierni scenari competitivi, sotto la pressione crescente della globalizzazione e dell’innovazione digitale, le imprese cercano sempre di più di porsi quali interlocutori unitari, reattivi e responsabili nei confronti dei diversi pubblici rilevanti affermando la propria immagine complessiva e, nel tempo, la reputazione. In altri termini, esse investono sempre più nella costruzione di un forte Corporate brand (marca-impresa) quale strumento strategico in grado di divenire baricentro di relazioni durature e di valore. Il Corporate brand è un importante asset intangibile e può essere considerato come una sorta di interfaccia comunicativa tra l’organizzazione e gli stakeholder (dipendenti, clienti, fornitori, partner, istituzioni, ecc.), ovvero i gruppi di soggetti che possono influire sul (o essere influenzati dal) raggiungimento delle finalità d’impresa (Freeman, 1984). Attualmente il contesto comunicativo che, più di ogni altro, offre alle imprese le maggiori potenzialità in termini di apertura e interattività nei confronti dei diversi pubblici sembra essere rappresentato dal Web 2.0 e dagli strumenti che lo caratterizzano, vale a dire i Social Media (d’ora in poi “Sm”).
Alla luce della suddetta definizione, la filosofia di fondo della costruzione di un Corporate brand dovrebbe essere riconducibile ad una vera e propria “alleanza” che verrebbe a stringersi tra l’organizzazione e i pubblici rilevanti (Balmer e Greyser, 2003). Tale alleanza prevede, idealmente, diverse fasi. Innanzitutto il patto deve essere “impostato”, e ciò avviene per mano del senior management sulla base della cultura e della vision dell’impresa (corporate identity). In secondo luogo, l’accordo viene “professato” attraverso i molteplici strumenti, mezzi e veicoli della cosiddetta total corporate communication, che comprende l’insieme dei flussi di comunicazione d’impresa pianificati/controllati e non (come ad es. il passaparola online). L’alleanza viene poi “vissuta” in molti modi: l’esperienza del Corporate brand (d’ora in poi Cb) si sviluppa infatti attraverso la fruizione, da parte del consumatore, dell’offerta dell’impresa, ma anche tramite il comportamento dell’azienda e del suo staff (responsabilità diffusa). In relazione alla costruzione del Corporate Brand, Hatch e Schultz (1997, 2001 e 2003) propongono uno strumento manageriale per far sì che l’accordo vada a buon fine, ossia per un efficace processo di corporate brand building: l’analisi dei gap tra tre elementi strategici connessi alla corporate identity e interdipendenti, ovvero la vision, la cultura e l’immagine. Il gap vision-cultura si verifica quando il senior management indirizza l’impresa verso direzioni che i dipendenti non comprendono o non sostengono in quanto avvertite come estranee. I manager dovrebbero, in tal caso, condurre un lavoro di auto-analisi al fine di verificare se l’impresa mette in pratica i valori che comunica e promuove; se la vision ispira effettivamente le differenti sub-culture e, infine, se vision e cultura sono differenziati rispetto ai competitor. Il gap immagine-cultura è, invece, un disallineamento tra cultura organizzativa e corporate image che genera confusione negli interlocutori esterni dell’impresa la cui immagine risulta, quindi, poco credibile. Occorre, dunque, analizzare anzitutto le immagini dell’impresa sviluppate dagli outsider e le modalità di interazione con essi. Il gap immagine-vision, infine, è un disallineamento fatale in quanto determina l’inefficacia dell’azione strategica. E’ necessario fare chiarezza sull’identità degli stakeholder e sulle loro aspettative, ma anche sulla modalità di comunicazione posta in essere con (e tra) gli stessi. Una volta osservato tale criterio, e ricordando le diverse categorie di Social Media di cui al Paragrafo 2.1 (ossia social network, blog, corporate blog, content on-demand, content community, mondi virtuali e forum), va detto innanzitutto che l’impresa può valorizzare le caratteristiche distintive dei Sm internamente (ad es., per il knowledge management, la collaborazione tra dipendenti), nelle relazioni con il mercato finale (per il miglioramento del customer service, la conquista di nuovi clienti, la co-creazione di nuovi prodotti, il coinvolgimento con la marca, l’interazione tra clienti) e in quelle con partner, fornitori e altri stakeholder (per accrescere la fiducia verso l’impresa, migliorare l’integrazione con i fornitori, ricorrere a competenze esterne, ridurre i costi di transazione) (Bughin et al., 2008). Ai fini del brand-building esistono almeno tre vie principali legate ai Social Media, ossia utilizzare Social Media già esistenti per le pubbliche relazioni informando i nuovi opinion leader online (ad es. blogger) su prodotti, servizi e novità; oppure ascoltare attraverso essi la voce degli stakeholder nelle discussioni che hanno ad oggetto argomenti legati all’impresa; infine avviare direttamente piattaforme interattive, alimentandole con il contributo di dipendenti e management, quali strumenti innovativi per informare, intrattenere e rafforzare relazioni, immagine e reputazione di marca. Aldilà della strada che l’impresa decide di intraprendere, è però fondamentale acquisire consapevolezza delle potenzialità dei Sm come strumenti di brand-building, potenzialità che derivano dalle caratteristiche peculiari che essi presentano. In tal senso, stanno emergendo nuovi orientamenti per la comunicazione del Corporate-brand tra loro correlati, ovvero l’interattività e l’apertura. [...]