Il ruolo dei Business Performance Analytics nella gestione dell'innovazione

Dopo aver analizzato "cosa" solitamente si misura all'interno di processi innovativi, è necessario capire "come" le dimensioni possono essere misurate, quali sono nello specifico gli indicatori e le tecniche che la letteratura propone a riguardo.
L'implementazione di strumenti di misurazione della performance è un processo critico, per il quale bisogna tener conto di alcune linee guida fondamentali (Bassani et al.2010, Godener e Soderquist 2004, Rogers et al. 2005):

. Chiarezza degli strumenti di misurazione e mantenimento delle loro caratteristiche programmate nella fase di decisione. Gli indicatori utilizzati per valutare la performance devono essere chiari a tutta la struttura organizzativa e mantenere le caratteristiche fissate al momento della loro pianificazione. Ciò non significa che non possano essere modificati, ma che qualsiasi modifica vada comunicata tempestivamente per evitare ambiguità e frustrazione dei team interessati.

. L'accettazione di eventuali incongruenze. Se si presentano difficoltà nell'implementare un sistema di misurazione perfettamente uguale al sistema programmato, i manager devono accettare di modificare i piani e non mettere in ulteriore difficoltà altre funzioni aziendali. Per esempio, se una misurazione necessita di dati particolari su un processo e non facilmente reperibili in un determinato momento perché il team di processo non ha tempo per produrli, chi controlla deve rivedere i piani e virare su indicatori più facilmente reperibili.

. Semplicità e gradualità nell'applicazione delle misurazioni. In particolare per team non abituati ad una misurazione frequente, misurare molti indicatori potrebbe risultare difficoltoso e non proficuo. E' pertanto nelle prime fasi la misurazione di massimo quattro o cinque indicatori, che possono poi essere aumentati nelle fasi successive, una volta che lo strumento di misurazione è più famigliare.

. La raccolta, la validazione, la registrazione e l'accesso ai dati devono avvenire attraverso strumenti efficienti, veloci e chiari. In questo senso l'apporto di strumenti di Information and Communication Technology che permettono la condivisione di dati in rete è fondamentale.

. Focalizzazione su indicatori esterni, rispetto a quelli interni. La ragione risiede nella definizione stessa di processo innovativo all'interno delle imprese, non destinato alla pura ricerca di base ma all'applicazione su prodotti o processi destinati ad un mercato. Per esempio, il ritorno economico dell'investimento in R&S, la quota di mercato di un prodotto innovativo, i profitti da esso generati.

. Alta focalizzazione sui risultati, non sui comportamenti o le promesse. Anche l'attività di R&S infatti, pur essendo caratterizzata da tempi di svolgimento dei singoli progetti a volte molto lunghi, deve essere in grado di produrre output utili ad un'impresa. L'enfasi perciò deve essere posta su tutti i processi core, che generano realmente valore all'interno di un processo innovativo.

. Il metodo di misurazione deve essere il più oggettivo possibile e deve tendere a diminuire la soggettività, qualora essa sia necessaria.

La scelta del sistema di misurazione da utilizzare avviene tenendo conto di che tipo di processo innovativo viene intrapreso, delle dimensioni aziendali, della propensione sia di chi misura, sia di chi viene misurato alla misurazione. Alcuni obbiettivi comuni nella progettazione di un sistema di misurazione si possono però identificare (Chiesa, Frattini et al.2009):

. Valutare la profittabilità e monitorare il processo innovativo per prendere decisioni come l'allocazione di risorse, la selezione o la continuazione/interruzione di progetti;

. La motivazione del personale interessato nel processo innovativo;

. Aumentare la comunicazione e la coordinazione fra le funzioni aziendali, fondamentale per i progetti più complessi e innovativi;

. Apprendere, ossia aumentare le conoscenze tecnologiche e di mercato di un'organizzazione;

. Ridurre il rischio e l'incertezza che caratterizza i processi innovativi e di R&S, poiché più le sono le informazioni in possesso, più è piccola la differenza fra ciò che si conosce con certezza e cosa no.

Uno schema che riassume le varie dimensioni riferite ai processi innovativi e alla loro misurazione è proposto Ojanen e Vuola (2006), attraverso una suddivisione sul modello delle cinque W del giornalismo: what, where, when, why e for whom:

. What indica cosa si vuole misurare, siccome le attività innovative all'interno di un'impresa possono essere molteplici: ad esempio, ricerca di base, conoscitiva, applicata, innovazioni di prodotto radicali oppure incrementali.

. When esprime la dimensione temporale: in che momento viene fatta? Stabilendo degli obbiettivi di profittabilità e costi all'inizio del processo (controllo ex-ante), durante esso (controllo concomitante), alla fine del processo di sviluppo del prodotto o dopo la commercializzazione dei prodotti (controllo ex-post)?

. Where, ossia a che livello si vogliono misurare certi risultati? Sono molteplici le dimensioni considerate: il settore, reti di imprese, una singola impresa, un'unità di business, un progetto, un processo, un team di persone o un individuo solo.

. Why indica il perché una misurazione viene effettuata: per un controllo strategico, a scopi di indagine, per costituire un benchmark di riferimento, per l'assegnazione di risorse, per lo sviluppo di nuove attività, per risolvere problemi, per motivare o ricompensare in base ai risultati il personale.

. For whom, infine, riguarda i destinatari della misurazione: i consumatori, l'organizzazione interna, azionisti o comunque finanziatori del processo, studi oppure altri tipi di Stakeholder.

I prossimi paragrafi descriveranno alcuni strumenti e tecniche di misurazione proposti dalla letteratura in merito, distinguendo fra strumenti di controllo preventivo e concomitante o consuntivo.