Gli strumenti del controllo di gestione: Il budget

L’elaborazione del budget del costo del lavoro per il personale che presta la sua opera lavorativa nell’impresa segue criteri interni organizzativi ma non può prescindere da quelle che sono le discipline contrattuali legislative in tema di diritto del lavoro, che devono essere rispettate nel fare le buste paghe con i relativi contributi determinati. La retribuzione oltre a essere costituita da una parte fissa può comprendere anche una parte variabile, la cui cifra spesso è determinata commisurandosi a determinati indici, i più rilevanti dei quali sono il fatturato o i risultati aziendali in genere raggiunti, un es. sono le provvigioni corrisposte ai venditori in base al numero di vendite che riescono a compiere.

Il punto d’inizio per la realizzazione di questo budget é dato dalla preparazione di una distinta cioè di un documento che riassume tutti i dati rilevanti inerenti il contratto di lavoro che regola i rapporti professionali tra lavoratori e azienda, più che altro si tratta di elementi retributivi dettati dal contratto collettivo nazionale di lavoro. In special modo ritroviamo:

- il livello della collocazione professione, la paga base, le indennità di contingenza e gli scatti di anzianità;

- le percentuali degli oneri sociali tra cui quelli a carico INPS, e quelli spettanti all’azienda o al lavoratore;

- i premi INAIL per la sicurezza e gli infortuni sul lavoro;

- la quota di trattamento di fine rapporto (Tfr), determinata secondo parametri fissati per legge;

- gli importi di ritenute fiscali proporzionati per scaglioni di reddito e, nel caso, altri oneri e contributi a carico dell’azienda.

Si procede poi determinando il piano delle presenze che riporta informazioni importanti riguardanti il personale dipendente, come il numero occorrente per ogni unità organizzativa e specificati in base alle loro qualifiche contrattuali, dopodiché si può quantificare il budget del personale mensilmente, anche in relazione al tipo di analisi che si vuole concludere, ad es. per qualifica professionale, mansioni, centro, ecc. La fase iniziale per la costruzione sarà data da una stima pro capite per ogni mensilità delle retribuzioni, dalla quale vengono decurtati i costi per lavoro straordinario e quelle d’assenteismo, aggiungendo alla cifra base gli importi per le mensilità supplementari quali tredicesime e quattordicesime, i premi di produzione e gli incentivi previsti, la remunerazione straordinaria, i contributi ed oneri da versare ed in ultimo la quota annua di Tfr (Trattamento di fine rapporto).

C’é da dire che tutti questi elementi retributivi non sono costanti ma durante l’esercizio possono tendere ad aumentare per varie ragioni sia interne che esterne all’impresa, perciò é importante determinarne l’oscillazione nel periodo programmato, ma per alcune variabili queste misurazioni non sono facili da attuare, ma è più opportuno definire tali variazioni evitando computi sommari riferiti a passati rinnovi contrattuali, aspettando il dato certo per poi rivedere il calcolo del costo stimato. Comunque queste modificazioni per scopi gestionali devono essere sempre determinate per ogni mese interessato da tali fluttuazioni, tenendo conto anche delle tredicesime e delle possibili quattordicesime.

Discorriamo brevemente di alcuni elementi retributivi elencati prima.
Tra i premi più diffusi ricordiamo quelli di produzione che vengono corrisposti al personale generalmente in base ai livelli produttivi conseguiti, con metodologie di calcolo e modalità di contrattazione che variano a seconda dell’impresa. Il trattamento di fine rapporto é composto da due parti principali: la quota per l’anno in corso, tutto sommato di facile quantificazione una volta palesati gli elementi retributivi del periodo, e una somma rivalutata ogni anno sul fondo costituito, la cui determinazione non é certa in quanto non é ancora conosciuto all’inizio dell’anno il coefficiente, e pertanto la stima può essere effettuata all’incirca con il coefficiente dell’anno precedente. Durante l’anno si potrebbero svolgere delle ore lavorative straordinarie che vengono valorizzate a budget in maniera differenziata stando al tipo di lavoro; in mancanza di dati utili, per compiere questo calcolo ci si può riferire al numero di ore straordinarie effettuate l’anno precedente pervenendo a un valore stimato simile al trascorso costo
orario straordinario lavorativo. Correlando i costi unitari per ogni mese con il numero di lavoratori riportati nel piano presenze si ricava il costo complessivo del personale impiegato nell’azienda.

Inoltre possiamo determinare un altro valore che può anche interessare il budget della produzione, vale a dire il costo orario della manodopera diretta, dato dal rapporto tra il costo tot. per ogni dipendente e il numero complessivo di ore annue disponibili, si ottiene così un coefficiente che si può applicare alle ore di fabbisogno necessarie. Il discorso fin qui condotto è valido per gli operai, gli impiegati di concetto e in genere per tutto il personale che gravita attorno ai cicli produttivi. Per le figure con potere decisionale come manager, dirigenti e responsabili aziendali, quest’ultimi per lo più nelle Pmi, é opportuno costruire un budget più particolareggiato.

Si potrebbero realizzare, per ognuno, delle schede descrittive che contengono esposti, in maniera dettagliata, alcuni elementi non solo retributivi -quantitativi ma anche qualitativi per una adeguata valutazione del loro agire direzionale. Oltre a corrispettivi in denaro per le figure direzionali possono essere previste anche altri benefits in natura, come ad es. viaggi premi, veicoli aziendali, ecc; decisioni spesso prese discrezionalmente, per lo più, in base ad accordi tra azienda e dirigenti. L’incidenza delle remunerazioni corrisposte ai dirigenti e manager non è molto rilevante in quanto, sovente, la parte consistente di queste è rappresentata dalle componenti variabili versate loro nella maggior parte dei casi in denaro, in rapporto ai risultati raggiunti, che si dimostrano efficaci quando sono consistenti ed esclusivi. Naturalmente in sede di programmazione una volta elaborato il budget del personale a seconda di come é organizzata l’impresa, se per categorie professionali o per il livello funzionale e settoriale cioè area commerciale, produzione, ecc; si dovranno valutare con attenzione gli effetti economico -finanziari e patrimoniali che l’amministrazione del personale ha sugli avvenimenti aziendali.

Questo budget dovrà quindi basare la sua elaborazione sui fatti inerenti la gestione del personale quali i debiti da lavoro dipendente composti dalle uscite per il pagamento di salari e stipendi, la parte fiscale e previdenziale con i rispettivi oneri sociali e tutte le altre movimentazioni attinenti a questa gestione che possono produrre effetti finanziari anche di notevole entità, soprattutto nelle Pmi.

E’ bene ricordare che molto spesso il budget del personale viene dimenticato nel processo di budgeting ma si rivela essenziale quando le risorse umane diventano delle disponibilità critiche capaci di influenzare la formazione del vantaggio competitivo, è il caso di quelle imprese industriali che vogliono accrescere i loro prodotti con elementi intangibili come ad es. il valore aggiunto. Si evidenzia di nuovo come la sua preparazione debba attuarsi in una prospettiva di medio e lungo - termine, quindi riferirsi al piano strategico in quanto esso tratta per la maggior parte degli investimenti di durata pluriennale anche se questa direzione molto spesso, soprattutto dalle Pmi, non è facile da intraprendere. Per la realizzazione di questo budget basarsi molto spesso solamente su elementi di costo visti prima e determinare altri fattori quali il numero di operai per ogni funzione operativa, la loro qualifica professionale e la loro retribuzione annuale, fa si che l’elaborazione di questo piano non sia molto agevole; non é comunque completa questa visione, sovente i costi del personale sono confusi in altri valori derivanti da altre tipologie di gestioni inseriti anche nella conduzione corrente, allorché potremmo effettuare una distinzione di tali costi:

-costi di acquisizione;
-costi di conservazione;
-costi di sviluppo.

L’esecuzione del budget del personale potrebbe tenere presente categorie di costi così ripartite, con la loro sommatoria. Tornando al discorso di prima su come questo prospetto possa essere d’aiuto nel conseguimento di un vantaggio competitivo, è confacente:

- che la sua composizione avvenga, come più volte sottolineato finora, tenendo presente i connessi aspetti strategici competitivi presenti e futuri cui si ricollega questo piano, con ciò è giusto identificare:
* i fabbisogni prossimi organizzativi individuando le collocazioni professionali attribuite e il numero di dipendenti;
* la definizione dei soggetti più adatti a ricoprire determinate posizioni;
* un percorso formativo per i lavoratori che già operano all’interno dell’impresa per favorire una crescita professionale o l’acquisizione di nuove risorse umane all’esterno;
* una distribuzione nel tempo dei costi relativi alle varie attività da avviare riguardanti il personale;

- considerare anche le conseguenze concernenti l’aspetto economico -finanziario che ricadono sul budget d’esercizio derivanti dalla gestione del personale che riguarda principalmente quei gruppi di costo definiti di mantenimento (ad es. per le politiche retributive e di carriera);

- precisare la parte che deve essere diretta con criteri d’investimento in quanto nel periodo di budget potrebbero essere affrontati costi di assunzione e di sviluppo per una durata temporale medio -lunga; in quest’ottica considerando la gestione del personale come un investimento è conveniente effettuare una valutazione costi / benefici.

Per questi investimenti è con questa procedura si affiancano a fattori quantitativo -monetari anche altre valutazioni qualitative che all’apparenza sembrano meno palesi ma lo stesso rilevanti.
Per quanto attiene l’altro autore sono appropriati gli accenni fatti prima quando si é discusso degli elementi di costo delle buste paghe in relazione alla manodopera diretta, che possono essere integrati con il dato di costo orario per ogni operaio, determinato, appunto, dal piano della manodopera diretta.