Gestione del Cambiamento: il caso della Regione Puglia

La creatività e l’innovazione sono processi psicologici che agevolano il cambiamento organizzativo. Saper innovare dipende dall’innata creatività di taluni soggetti oppure dalla capacità di organizzarla, mettendo insieme lo stock di informazioni dei propri collaboratori. Per tale ragione, i grandi innovatori sono molto esposti al rischio.
Ciò che determina fortemente il successo o il fallimento di un’azione di cambiamento è la resistenza al cambiamento organizzativo. Per Rugiadini ci possono essere tre forme di resistenza: la prima deriva da modifiche introdotte, miranti ad una razionalizzazione dei compiti, il cui contenuto non viene modificato, suscitando forme di resistenza emotive; la seconda è data dai compiti modificati anche nel contenuto professionale ma è transitoria; la terza è dovuta ad un processo di scorporazione dei compiti, portando all’accentramento/decentramento.
Nel 1951 Kurt Lewin si sofferma sulla gestione del fenomeno della resistenza; secondo l’autore, invero, l’organizzazione è un sistema in equilibrio grazie agli effetti di due forze uguali e contrapposte: le driving forces che spingono verso il cambiamento e le restraining forces che vogliono conservare lo stato esistente. Per l’autore, le driving forces avranno successo attraverso il modello dei tre stadi (scongelamento, cambiamento e ricongelamento).
Secondo gli autori Kotter e Schlesinger (1979), quattro sono le cause che comportano la resistenza: il voler preservare gli interessi personali e di gruppo; le paure su eventuali perdite personali; le percezioni diverse nei confronti delle esigenze dell’organizzazione e il non voler accettare e tollerare il cambiamento per l’angoscia di non esserne in grado. Vi sono sei strategie per superare la resistenza:
- formazione e comunicazione;
- partecipazione e coinvolgimento;
- agevolazione e sostegno;
- negoziazione e accordo;
- manipolazione e cooptazione;
- coercizione esplicita e implicita.
Sono tre i fattori importanti: il potere dell’agente di cambiamento, lo sforzo che il promotore del cambiamento richiede agli altri e il rischio di affrontare una crisi.
Fenton e O’Crevy parlano di:
- una componente cognitiva: la consapevolezza dell’individuo di poter produrre i risultati previsti;
- una componente di efficienza personale: la fiducia che ha l’individuo nella propria capacità di far fronte al cambiamento;
- una componente normativa: quanto un individuo crede nella possibilità di essere coinvolto nel cambiamento pianificato.
Tichy e Devanna, invece, prospettano, al riguardo, ragioni tecniche, politiche e sociali; quelle tecniche sono:
- abitudine ed inerzia: gli individui che hanno sempre fatto le cose in un certo modo, fanno fatica a cambiare;
- paura dell’ignoto: crea angoscia non conoscere il futuro e quindi resistenza;
- costi non recuperabili: spesso c’è incapacità di mettere in atto il cambiamento a causa degli investimenti effettuati nel vecchio modo di fare le cose.
Le ragioni politiche sono:
- minacce: presenza di una minaccia comune nel conflitto tra vecchia e nuova guardia;
- accusa alla leadership: i leader, per poter avviare il cambiamento, devono mettere sotto accusa le proprie precedenti decisioni e questo spesso porta alla resistenza.
Le ragioni culturali sono:
- filtri culturali: la cultura di un’organizzazione può frenare il cambiamento, in quanto ha creato dei saldi valori;
- la difficoltà nel rinunciare al vecchio modo di fare;
- mancanza del clima adatto al cambiamento.
La resistenza delle persone viene interpretata come un fatto naturale e, riassumendo, ciò che si cela dietro può essere un’eccessiva attenzione ai costi, la mancata percezione dei benefici (bisogna educare al cambiamento per aiutare i manager e i dipendenti a percepirne gli aspetti positivi), la mancanza di coordinamento e di cooperazione, l’avversione all’incertezza (è importante una comunicazione costante per informare i dipendenti su ciò che succede), il timore di privazioni (i manager e i dipendenti potrebbero temere di perdere il proprio potere o status).