Crisi e ristrutturazione aziendale: analisi studio e ricerca del servizio di temporary management all'interno della fase di esecuzione delle oeprazioni di turnaround aziendale.

Una situazione di turnaround non può essere definita se non caso per caso in relazione al grado di avanzamento e all’intensità del processo di distribuzione di valore in atto.
Questo contesto si verifica quando l’azienda versa in una crisi strutturale di cassa, ma anche quando si trova in una fase stagnante, può già contenere i prodromi per un declino crescente: si tratta in generale di aziende operanti i settori maturi, che hanno usufruito storicamente di un vantaggio competitivo, ma che non hanno rinnovato in tempo il sistema prodotto/mercato, hanno cespiti ampiamente sottoutilizzati e un management non efficace. In tali casi un approccio di turnaround può risvegliare l’azienda evitando che il suo declino si traduca in stato di insolvenza.
Anche la definizione di quando una operazione di turnaround debba considerarsi conclusa è soggetta a varie qualificazioni: potrebbe dirsi conclusa quando l’azienda ritorna a creare strutturalmente nuovo valore ed ha recuperato palesemente la fiducia all’interno e all’esterno.
Una caratteristica del turnaround, ampiamente condivisa in dottrina, è la sussistenza di un’ampia riconfigurazione dell’impresa che permette di distinguere i processi di turnaround con quelli di semplice, rinnovamento, riconversione o cambiamento organizzativo.
Un secondo elemento è rappresentato dal coinvolgimento di tutte le categorie di stakeholder. Il turnaround se spogliato delle forti tensioni
emotive e delle relazioni negoziali e formali con gli stakeholder è un rinnovamento forzato, dove quest’ultimo termine sottolinea il problema dei tempi ristretti e della dimensione forte dei risultati da ottenere.
Non vi è dubbio che, implicando il turnaround un profondo cambiamento, sia inevitabile che esso comporti una rinegoziazione altrettanto profonda delle relazioni con tutte le categorie di portatori di interesse.
Un turnaround comporta sovente la sostituzione del management, talvolta, addirittura, un riassetto della proprietà.
Il processo di cambiamento crea uno strappo nella rete delle relazioni con gli stakeholder che deve essere ricucito attraverso un processo di riavvicinamento e convincimento da parte del management.
Il processo di turnaround si contraddistingue per la presenza, in varia misura, di due elementi fondamentali:
- salto quantico rispetto al passato, cioè frattura o modificazione radicale della configurazione dell’impresa;
- focus ampio degli interessi coinvolti, cioè ridefinizione dei rapporti non solo tra soggetti interni all’organizzazione, ma anche tra quest’ultima ed il complesso dei soggetti esterni.
Ponendo in relazione questi elementi è possibile costruire uno schema di riferimento per distinguere le diverse tipologie di processi di cambiamento. Peraltro poiché nella pratica i cambiamenti aziendali risultano difficilmente corrispondere ad un preciso approccio teorico (ristrutturazione, riconversione, turnaround) è preferibile distribuire i due elementi su un continuum, entro i cui estremi si collocano combinazioni più o meno prossime ad un modello puro. Ne deriva dunque un sistema di assi, l’uno che esprime la logica del cambiamento (ai cui estremi sono posti il salto quantico e il cambiamento incrementale); l’altro che esprime il focus (laddove gli estremi sono un focus ristretto, solo interno all’organizzazione, ed un focus ampio, sia interno che esterno, coinvolgente tutti gli stakeholder aziendali).