Il problema della gestione delle scorte in un'azienda del settore farmaceutico

L’oggetto del lavoro svolto è stato lo studio delle problematiche relative alla gestione delle scorte in un’azienda del settore farmaceutico, la Chiesi Farmaceutici, facente parte del Gruppo omonimo che al termine del 1997 aveva un fatturato superiore ai 400 miliardi di lire, un numero di dipendenti superiore alle 1600 unità e vari stabilimenti di produzione e unità di vendita dislocati in diversi Paesi (Francia, Spagna, Grecia, Marocco, Brasile, U.S.A. e Pakistan).
L’obiettivo di tale studio è stato quello di razionalizzare la gestione delle scorte e ridurre il capitale complessivamente immobilizzato; a tal fine si è definito un modello di gestione delle scorte dei prodotti finiti, identificando i parametri chiave da considerare per determinare indici di copertura specifici per ciascun articolo, sulla base dei quali valutare anche le prestazioni del responsabile della gestione (secondo capitolo).
La convinzione di avere livelli di scorta troppo alti era abbastanza diffusa, ma, nonostante ciò, veniva richiesto al Servizio di Pianificazione e Programmazione della Produzione (S.P.P.P.) il mantenimento di un indice di copertura elevato, per evitare eventuali rotture di stock e assicurare così un migliore livello di servizio: non sempre, però, le scorte elevate sono sinonimo di “tranquillità”, perché possono convivere con bassi livelli di servizio e fungere da alibi all’inefficienza. Il servizio, infatti, non può essere “subìto” come una conseguenza di altre decisioni aziendali, ma deve essere gestito in modo attivo, definendone tutte le componenti e stabilendo la politica gestionale più adatta alla strategia aziendale; come conseguenza, le scorte (in particolare modo quelle di sicurezza) devono essere dimensionate coerentemente con il livello di servizio da perseguire.
Il livello di copertura, inoltre, non era determinato sulla base delle caratteristiche specifiche di ciascun prodotto, ma era fissato identicamente per tutti gli articoli, nella convinzione che fosse sufficiente per proteggerli tutti in eguale misura dal rischio di stockout. Indici uguali per tutti gli articoli, però, provocano un eccesso di scorte per alcuni prodotti e una copertura insufficiente per altri: dal momento che la scorta di sicurezza rappresenta una protezione contro la variabilità dei fabbisogni, essa deve essere stabilita attraverso una misura della variabilità specifica di ogni prodotto, mentre il livello medio delle scorte deve tenere conto anche della frequenza con cui quel prodotto viene realizzato.
Nel terzo capitolo il modello è stato applicato ad un campione rappresentativo del portafoglio prodotti dell’azienda e si sono misurati i valori assunti dai suddetti parametri, in modo da evidenziare le aree di attività “critiche” e suggerire alcuni interventi di miglioramento che potessero portare ad una riduzione delle scorte.
Nel quarto capitolo si sono analizzati gli impatti dell’adozione del modello e degli interventi di miglioramento proposti sulle scorte dei semilavorati e delle materie prime.
Il quinto e conclusivo capitolo riassume i risultati ottenuti:
- Gestione delle scorte dei prodotti finiti in modo razionale, monitoraggio e loro commisurazione al livello di servizio che si intende perseguire;
- utilizzo dei parametri del modello per individuare i possibili miglioramenti, che, nel caso in esame, consentono un taglio di circa il 30% al capitale immobilizzato in scorte.
Gli interventi di miglioramento di cui sopra forniscono però altri vantaggi indotti, in termini di maggiore efficienza, affidabilità e miglior gestione delle risorse umane.
In tutto il presente lavoro, si è cercato di mettere in evidenza l’importanza dell’integrazione tra le diverse Funzioni aziendali: quello proposto, infatti, è un modello di gestione integrato, in quanto utilizza parametri controllati da enti diversi. Tutte le Funzioni coinvolte, allora, danno il proprio contributo (positivo o negativo) agli esiti raggiunti (e non solo con riguardo alla gestione delle scorte) e devono perciò impegnarsi e cooperare per perseguire i risultati migliori da un punto di vista globale, supportate da un adeguato sistema informativo.
Tra i benefici specifici che consente di raggiungere, l’integrazione, sia quella orizzontale tra i vari organi aziendali che quella verticale tra l’Azienda e gli operatori esterni con cui intrattiene delle relazioni, permette sempre di conseguire almeno due vantaggi:
- migliora le decisioni aziendali poiché ogni polo decisionale possiede visibilità “immediata” su tutte le informazioni necessarie;
- aumenta drasticamente la velocità di risposta del sistema riducendo i tempi decisionali e di trattamento delle informazioni.