La responsabilità sociale come cambiamento di paradigma di gestione

Nonostante ancora oggi con l’etichetta RSI qualcuno intenda solo le politiche aziendali di immagine o, in casi migliori, le attività filantropiche dell’impresa verso il territorio circostante, vi è ormai diffusa consapevolezza che il termine denoti qualcosa di ben altra importanza.
In effetti per RSI si intende un modello di governance allargata dell’impresa, dove chi governa l'impresa ha, oltre alle responsabilità che derivano dall’osservanza dei doveri fiduciari verso gli azionisti, analoghi doveri fiduciari verso tutti gli stakeholder che con l’impresa si relazionano.
Ciò naturalmente richiede un bilanciamento delle diverse attese e pretese. L’impresa ha quindi bisogno di dotarsi di un approccio strategico, ma il termine stakeholder è descrittivo non normativo: esso, cioè, non consente di spiegare come bilanciare gli interessi ed i valori in conflitto occorre, quindi, un metodo in grado di trovare un punto di equilibrio tra valori ed interessi molteplici, che sia accettabile ex ante da tutti gli stakeholder come base per la loro cooperazione, e che possa essere rispettato ex post dagli stakeholder e dall’impresa. Sembra naturale proporre come criterio appropriato quello del contratto sociale tra l’organizzazione ed i suoi stakeholder. Con questa espressione si intende non un contratto qualsiasi della vita reale, ma una pietra di paragone: l’accordo che verrebbe sottoscritto in una posizione ipotetica di scelta unanime dai rappresentanti di tutti gli stakeholder. In questa situazione contrattuale ideale, forza, frode e manipolazione vanno scartate.
Dal momento che è diventato necessario agire in termini di stakeholder management nel risolvere gli inevitabili conflitti tra i vari gruppi di interesse, l’assunzione di decisioni che entrano nell’ambito della RSI sono divenute quindi un problema di rilevanza strategica.
Se si riconosce alla RSI un impatto strategico, quindi, è evidente che essa debba essere anche gestita strategicamente. Si tratta in sostanza di inquadrare le politiche sociali in un contesto di più ampio respiro che guardi agli equilibri di lungo periodo identificando una vision che guidi l’intera organizzazione verso il raggiungimento dei propri obiettivi. Anche nell’area sociale è necessaria, dunque, una strategia di risposta che utilizzi un processo analogo a quello della business strategy.
Si rende quindi necessario elaborare strategie sociali ad hoc.
La strategia sociale può essere definita come: quel complesso di decisioni con cui si cerca di raggiungere obiettivi di natura sociale, di fornire valore aggiunto al proprio ambiente di riferimento e di raggiungere la massima coincidenza tra i valori aziendali e quelli dei vari stakeholder interessati, nell’intento di ottenere un vantaggio competitivo attraverso il consenso e la legittimazione, pur nell’ambito del mantenimento dell’imprescindibile equilibrio economico. La strategia sociale, perciò, dovrebbe configurarsi in modo da non mettere in discussione l’efficienza operativa dell’organizzazione, ma anzi potenziandone le posizioni d’equilibrio.
Le imprese quindi dovrebbero essere in grado di afferrare le opportunità offerte dalle strategie sociali, così come dovrebbero saper cogliere quelle offerte dalle strategie competitive. L’effetto delle scelte socialmente responsabili sull’equilibrio di lungo periodo e sulla performance, infatti, dipende dalla capacità di progettare una “strategia integrata”, che risulti adatta alle capacità dell’impresa e coerente con gli interessi dei suoi principali stakeholder. Attraverso una strategia integrata l’azienda cerca non solo di soddisfare i propri clienti con un sistema di prodotto che offra significativi vantaggi concorrenziali, ma mira anche a far coincidere i propri valori con quelli dei principali gruppi interessati al suo andamento e a realizzare una distribuzione tra gli stakeholder del valore creato che non ne favorisca alcuni a spese di altri, risolvendo gli inevitabili conflitti d’interesse.
Ciò che risulta rilevante, quindi, non è tanto la quantità delle azioni socialmente responsabili intraprese dall’azienda, quanto piuttosto il loro essere calate in una impostazione strategica e il loro risultare coerenti con l’insieme delle risorse dell’impresa e con il suo posizionamento sul mercato. È la capacità di porre in essere e portare a termine un disegno strategico che ha importanza al fine dell’ottenimento di un risultato competitivo, non gli specifici comportamenti sociali.
In quest’ottica, dunque, il superamento del trade off tra economicità e socialità è in re ipsa, dal momento che tali strategie di sostenibilità si basano proprio sulla consapevolezza delle forti interdipendenze tra le tre dimensioni e sulla necessità di contemperarle, al fine di ottenere un vantaggio competitivo che sia compatibile con i mutamenti del contesto in cui l’impresa opera