Strategie competitive nel settore aereo low-cost: casi a confronto

La rivoluzione che si è avuta nel settore aereo, negli ultimi vent’anni, ha determinato un forte cambiamento sia nelle dinamiche competitive del settore sia nella domanda del servizio di trasporto aereo. L’analisi ha come obiettivo l’iniziale descrizione del settore aereo nel periodo precedente la liberalizzazione dei cieli europei, per sottolineare come, dopo decenni di assoluta stabilità e rigido protezionismo, il trasporto aereo, su impulso degli organi comunitari, abbia intrapreso una fase di rinnovamento delle proprie strutture. Una visione del quadro generale, prima dell’ingresso dei vettori low-cost, è servita a valutare le strategie sviluppate dai vettori già presenti nel settore aereo, fondamentalmente caratterizzato da vettori di bandiera, charter e regional. Le strategie principalmente adottate da tali compagnie sono state dettate da obiettivi di consolidamento della propria quota di mercato e di difesa del proprio posizionamento competitivo nei confronti della concorrenza, mediante politiche di differenziazione del sistema di prodotto offerto.La presentazione dell’evoluzione del settore aereo europeo è servita ad introdurre l’importante innovazione apportata dalle compagnie low-cost. Grazie alla deregulation si è, infatti, assistito all’entrata e all’espansione delle compagnie low-cost/nofrills che, tramite l’offerta di tariffe nettamente più basse rispetto a quelle dei vettori di bandiera, ottenute approntando strutture di costi più snelle e flessibili, si sono rese protagoniste di un grande successo di pubblico. L’obiettivo è stato quindi di presentare il nuovo modello di business introdotto dalle compagnie a basso costo e di individuare i fattori chiave che hanno consentito a tali vettori di conquistare rapidamente delle elevate quote di mercato ed elevati livelli di profittabilità. Il confronto del sistema di prodotto offerto dai vettori no-frills con quello, in particolare, dei vettori full service, ma anche dei vettori charter e regional, ha permesso di evidenziare le diverse strutture di costo sostenute e le possibili aeree di confronto fra i diversi modelli di business. Inoltre, attraverso l’analisi delle forze competitive, presenti nel settore aereo, si è dimostrata l’abilità strategica dei vettori low-cost nel superare le elevate barriere all’entrata presenti nel settore, la capacità ancora di incrementare il potere contrattuale nei confronti dei fornitori e soprattutto la prontezza nell’offrire un servizio di trasporto aereo semplice ma a bassissime tariffe, in grado di soddisfare le mutate esigenze della domanda. Per spiegare più approfonditamente, il successo di tale modello si è ritenuto necessaria l’analisi di un caso concreto che fosse rappresentativo della rapida espansione e dei risultati competitivi conseguiti dal settore delle compagnie aeree low-cost. Lo studio del caso Ryanair ha consentito di analizzare i fattori determinanti della leadership di costo di tale compagnia nel settore aereo no-frills, rilevando gli elementi su cui si fonda la sostenibilità del vantaggio competitivo conquistato. Un ulteriore obiettivo è stato di approfondire come l’entrata e la crescita sorprendente dei vettori low-cost abbia influito sulle scelte strategiche delle euro-majors europee. Il caso della compagnia Go è stato, infatti, un’importante fonte di analisi e di riflessione sui risultati ottenuti da una delle azioni difensive adottate dalle full service carrier, ovvero la creazione di un’affiliata low-cost. Il lancio della compagnia a basso costo, Go, da parte della British Airways, è stato infatti dettato dalla necessità del vettore full-service di difendere le proprie quote di mercato da una concorrenza nuova, a cui il vettore tradizionale non era in grado di rispondere con il proprio sistema di prodotto. Tramite la Swot Analysis si è, successivamente, cercato di capire quale siano stati i fattori, endogeni o esogeni al vettore, che hanno, maggiormente, determinato l’incompatibilità dei due modelli di business all’interno di una stessa struttura aziendale e che hanno portato, di conseguenza, alla vendita della compagnia Go. In sostanza, sono stati considerati due casi aziendali molto diversi tra loro ma che, allo stesso tempo, dimostrano quanto il successo delle compagnie low-cost dipenda da una piena e totale aderenza al modello di business originato dalla Southwest Airlines. Inoltre, forme ibride del modello no-frills, o comunque sottoposte ad un controllo da parte dei vettori tradizionali, difficilmente riescono a sopravvivere poiché economicamente non sostenibili, soprattutto all’interno di un settore, quello aereo, caratterizzato da una concorrenza sempre più focalizzata alla riduzione della struttura tariffaria e che, in particolare, oggi conta in Europa, in seguito anche all’allargamento dell’Unione Europea, una cinquantina di vettori low-cost.