Gli assetti organizzativi

Gli assetti organizzativi

Il modello di business ha forti ricadute sul profilo organizzativo poiché si riflette direttamente sull’attribuzione delle responsabilità delle varie attività della filiera idrica. Le differenze di attribuzione di responsabilità gestionali sono ricollegabili in primo luogo alla struttura proprietaria del soggetto affidatario; i casi sono essenzialmente tre:
nel caso del Gestore pubblico (affidatario diretto) le responsabilità possono essere divise tra Gestore Unico (ovvero il sogggeto affidatario dell’Ato), Unità operative e gestioni salvaguardate (che potrebbero essere anche azioniste del Gestore Unico)
nel caso di gestione mista, in cui almeno il 40% delle azioni è stato messo in gara, le responsabilità nella gestione sono generalmente divise tra GU e i suoi partner industriali (che potrebbero svolgere direttamente alcune attività)
nel caso di gestione privata o controllata da un capogruppo operante anche al di fuori dell’Ambito di riferimento , i soggetti coinvolti sono il GU, la capogruppo (alla quale fa riferimento il GU nel caso accentrasse alcune funzioni delle controllate e partecipate) e i soci di minoranza.
In tutti i casi è possibile che vi siano poi altri attori responsabili di fasi della filiera:
le eventuali società private che svolgono e gestiscono alcune attività di outsourcing
La società delle fonti, che si occupa delle fasi di approvvigionamento
La società patrimoniale, proprietaria e talvolta Gestore delle reti e degli impianti

Le fasi della filiera, pur nella loro diversità presentano 4 attività principali: gestioni delle reti e degli impianti, sviluppo dell’infrastruttura, controllo di gestione e processi di supporto e, per la sola distribuzione, la gestione dei clienti.
La filiera del settore idrico: i principali processi

Sviluppo infrastruttura -> Sviluppo infrastruttura -> Sviluppo infrastruttura -> Sviluppo infrastruttura

Dall’incrocio tra processi di filiera e attori preposti alla loro gestione possono nascere molteplici configurazioni organizzative. E’ impossibile in assoluto stabilire un modello organizzativo ottimale: la configurazione strutturale dell’Ato di riferimento, vera e propria business area, ha infatti influenza determinante sulla maggiore o minore opportunità di una soluzione rispetto a un’altra. Dalle caratteristiche dell’Ato dipende infatti l’importanza realativa ai vari processi e sottoprocessi, e in taluni casi la scelta del soggetto che meglio potrebbe gestire tale attività.
Le principali varibili da tener presente sono:
- la dimensione dell’Ato, che impattano sulla variabile economie di scala
- lo stato delle infrstarutture, che determina l’importanza relativa della gestione rispetto allo sviluppo delle reti e degli impianti sulle strategie di Gestione dell’Ato
- le caratteristiche idrografiche, che incidono sulle economie di scala e sull’esistenza di sinergie con altri settori.
- Le caratteristiche dell’utenza, che incidono sulle attività di gestione dei clienti e sull’esistenza di sinergie con altri settori utilità (gestione integrata delle clientela attraverso sistemi di CRM- Customer Relationship Management)
Un altro aspetto di grande rilievo che, seppur con sfumature diverse, riguarda tutte le ipotesi di assetti organizzativi è il rapporto tra il GU (e le sue diverse componenti) e l’Autorità d’Ambito. Tale rapporto incide sia sotto il profilo strategico, sia in termini organizzativi e gestionali. In alcuni casi vi è sostanziale coincidenza tra soggetti che nominano l’Autorità d’Ambito e i proprietari del Gestore del servizio idrico; questo può facilitare i rapporti ma così viene meno la relazione tipica tra controllante e controllato.
Ciò solleva la più generale questione dell’impostazione regolamentare del settore e del rapporto tra Autorità locali e centrali. L’assenza di un’Authority, i limitati poteri del Covili, il ruolo incerto delle Regioni sono tutti elementi che rinviano a un dibattito che richiede di essere seriamente affrontato.
In molti Ato non vi è una chiara definzione della ripartizione dei compiti tra L’Autorità e il Gestore e ciò influenza sia l’efficacia e efficienza complessiva della gestione dell’Ato, sia le performance operative ed economico finanziarie del Gestore.
Critica è poi la fase di transizione dall’assetto preesistente a quello del GU, ove le legittime esigenze di salvaguardia delle vecchie gestioni e dei vari stakeholder connessi, si scontra con la necessità di razionalizzazione e di gestione secondo criteri industriali da parte del nuovo affidatario. (Es questioni inerenti al personale)

Verso un modello organizzativo di riferimento
Abbiamo detto che le specificazioni territoriali rendono impossibile identificare un modello valido erga-omnes; tuttavia è possibile identificare un modello organizzativo tipo che rappresenta un esempio col quale confrontarsi. Una configurazione che può costituire un punto di equilibrio tra aggregazione delle aziende e presenza sul territorio delle entità operative può essere quella della holding, inizialmente coincidente con il GU affidatario, ed eventualmente, in un momento successivo strutturata a livello superiore del singolo Ato.

I principali attori in questo modello sono:
- il Gestore Unico, di proprietà di Enti Locali e di partner industriali privati che controlla le Unità operative [il GU diviene una sorta di capogruppo all’interno dell’Ato: gestisce le funzioni di staff (controllo di gestione e processi di supporto) e coordina gli altri processi]
- la società patrimoniale: controllata interamente dagli Enti Locali e proprietaria delle reti e degli impianti (infrastrutture) e riceve dal GU un canone per l’uso delle reti
- il partner privato, (selezionato tramite gara ad evidenza pubblica ed è propriatrio di una quota non superiore il 49% del GU) costituito da Nationa, International o Local utilità, che gestisce direttamente alcune attività e apportano specifiche competenze tecnologiche e manageriali (best practice) e solidità finanziaria.
- Le Unità operative: imprese controllate dal GU o sue divisioni, che gestiscono il servizio idrico integrato a livello di subambito, esternalizzando alcune attività no core (outsourcing).

Anche questo modello tuttavia ha alcuni punti critici, in primis, la frammentazione delle responsabilità. Tra gli aspetti problematici paiono rilevanti:
La molteplicità di soggetti presenti nel GU  ->  governance inefficiente. Per evitare conflittuali bisognerebbe evitare la partecipazione delle Unità operative e limitare il n° dei privati all’interno della compagine azionaria
La pluralità di operatori nella gestione delle varie fasi della filiera  ->  conflitti, difficoltà di coordinamento e inefficienza. Un eccessivo gradi di frammentazione rende difficile l’individuazione delle responsabilità con evidenti conseguenze sul piano delle gestione aziendale. Soluzione duplice: da un lato limitare la presenza di alcune categorie di soggetti e dall’altro bisognerebbe disegnare un’equilibrata e ben definita ripartizione delle competenze
Il coordinamento tra GU e unità operative. La progettazione della struttura organizzativa deve bilanciare correttamente la divisione delle attività e dei compiti tra l’Unità centrale e quelle locali. La divisione delle responsabilità tra i vari soggetti dovrebbe avvenire esclusivamente sulla base di parametri di efficacia, efficienza ed economicità, accentrando le funzioni complesse e di coordinamneto nel GU e delegando le altre; quelle più radicate nel territorio andrebbero lasciate alle Unità operative, mentre quelle ad elevato contenuto tecnologico al partner industriale.
Tariffe del servizio idrico:
Riorganizzazione del servizio idrico  ->  legge Galli n.36/94
Sistema idrico integrato: acquedotto (captazione, adduzione, distribuzione), fognatura, depurazione
Legge galli  ->  definizione di un nuovo metodo di calcolo delle tariffe
Comitato per la vigilanza sull’uso delle risorse idriche  ->  metodo normalizzato (tariffa di riferimento) Per definire la tariffa reale (quella che paghiamo) dobbiamo considerare altre tariffe.
Tariffa di riferimento: stabilita dal COVIRI, calcolata applicando il metodo normalizzato (si chiama normalizzato perché) il criterio è il “Price cap”:
l’adeguamento annuale commisurato al tasso d’inflazione
il limite di prezzo [recupero di redditività; (componente) nel caso del servizio pubblico si chiama limite di prezzo], cioè:
efficienza gestionale
livello standard del servizio
Autorità d’ambito (ATO) [soggetto competente per stabilire la  ->  tariffa reale.
La tariffa reale scaturisce dal confronto tra:
tariffa di riferimento (tariffa media di settore)
tariffa di progetto (chiaramente è più alta) elaborata dal soggetto gestore (che ha interessi diversi) [costi-invest-ricavi]
Tariffa reale media:
modello organizzativo di gestione
livello quantitativo e qualitativo del servizio
piano finanziario predisposto dall’autorità d’ambito
costi reali ed economie realizzate
La tariffa reale viene definita tariffa unica poiché va riferita a tutto il servizio idrico integrato, cioè a tutte le fasi della filiera (acquedotto, fognatura e depurazione), ed è articolata per: fasce di consumo, categorie e tipologie di utenza; e varia a seconda degli ATO (è riferita da ogni ATO)

I componenti (di natura tecnica; morfologiche, presenza di centri urbani o no) per definire la tariffa: qualità della risorsa idrica; qualità del servizio fornito; spese ed adeguamento necessari; costi di gestione delle opere; adeguamento della remunerazione del capitale investito; costi di gestione delle aree da salvaguardare; contesto ambientale.