I Raggruppamenti strategici, modelli di business e organizzativi

I tre aspetti che risultano complementari nel delineare –sia sotto il profilo strategico che dell’assetto organizzativi- la fisionomia dei diversi operatori del mercato italiano sono:
- forma proprietaria e gestionale: gestioni in economia, aziende e/o società pubbliche o private
- approccio strategico, sia in rapporto al focus territoriale (Local/National/internattional utility) che al portafoglio di business (mono o multiservizio o su diverse fasi della filiera idrica)
- assetto organizzativo e gestionale, anche in termini di ricorso a diverse vie per incrementare l’efficienza produttiva: integrazione orizzontale, integrazione verticale, multi-utility o specializzazione.
Incrociando le tre prospettive di analisi si possono identificare diversi raggruppamenti strategici cui corrispondono modelli di business relativamente omogenei. (i raggruppamenti tendono a corrispondere alla dimensione geografica dei diversi soggetti. I modelli di business, a livello organizzativo, sono:
1. International utility (gruppi esteri presenti nel mercato italiano con proprie filiali o controllate). Sono gruppi privati, in genere verticalmente integrati e fanno parte di gruppi multiutility stranieri. (e sono quotate in Borsa) [player internazionali: [Es- Veolia Water, Ondeo, Saur, Thames Water]

2. National utility (imprese che operano a livello nazionale; es Enel Hydro o Eni): sono verticalmente integrate, dispongono di notevole know how nella progettazione delle reti e degli impianti; sono multiutility; sono quotate in Borsa.

3. Grandi local utility  (ex municipalizzate di maggiori dimensioni, generalmente di proprietà di uno o più Comuni; operano esclusivamente a livello locale o regionale). Sono operatori multiutility, attivi soprattutto nel comparto energetico, verticalmente integrati in tutti i settori di attività; sono da qualche anno in Borsa ma rimangono a controllo pubblico e sono localizzati esclusivamneye nel Centro-Nord Italia; in alcuni casi hanno stretto partnership con operatori stranieri [es. Acea, Hera, Amga Genova]. Molte si avviano a diventare vere e proprie National utilitues. Un limite alla strategia di crescita: disponendo di quote minoritarie nelle società al di fuori del territorio storico, sono difficilmente realizzabili economie di scala

4. Grandi operatori monobusiness (operano solo nel settore dell’acqua): operano in grandi aree urbane o a livello regionale; sono in genere società miste, alcune focalizzate solo nelle fasi upstream, marginalmente diversificate. All’interno di questa tipologia si possono distinguere: grandi gestori metropolitani, operatori regionali, grossisti. [es. Smat Torino. Amap di Palermo]

5. Piccole gestioni locali storiche: svolte da aziende di servizi pubblici locali minori (ex municipalizzate di piccole e medie cittadine, sia mono che pluribusiness; sono in n° ampio ma decrescente) o mediante gestioni in economia (alcune focalizzate solo su determinate attività di filiera; queste si sono ultimamente avviate alla trasformazione societaria). Si stanno aggregando o in alternativa sono in fase di marginalizzazione. Si tratta di una categoria residuale, più che un vero e proprio raggruppamento strategico; è composta da migliaia di piccole società che gestiscono solo una parte dei processi della filiera idrica. Per tutte l’obiettivo prioritario di breve termine è quello di migliorare l’efficienza operativa. In prospettiva gli Enti locali sembrano più orientati verso forme di partenership con imprese, private e pubbliche. La sopravvivenza a lungo termine di questa categoria passa necessariamente attraverso l’accorpamento in uno dei gruppi precedenti
NB: nella maggior parte dei casi, le categorie di soggetti identificate non operano direttamente come gestori del servizio idrico ma si servono (o sono azionisti) di società di scopo distinte per ciascun Ato. Le società di scopo non costituiscono modelli di business in sé, ma sono essenzialmente joint-venture tra società ascrivibili alle categorie precedentemente identificate.