Un modello interpretativo della dinamica evolutiva

Oggi si assiste ad un passaggio da organizzazioni funzionali ad organizzazioni divisionali, e tale evoluzione è stata analizzata dal modello di REBORA (1995), per cercare di spiegare il comportamento delle aziende considerando:
- la complessità operativa, fa riferimento alle dimensioni e all’articolazione dei processi gestionali operativi e ai fabbisogni informativi ad essi connessi, alla presenza di professionalità diversificate e specializzate, alla varietà dell’utenza servita e in generale degli stakeholder e infine alla pervasiti delle norme di funzionamento.
- la complessità strategica. Il livello strategico si riferisce invece all’interdipendenza e al fabbisogno di integrazione tra diverse attività, al numero di alternative decisionali circa le aree da sviluppare e le risorse da allocare, nonché al grado di incertezza ambientale.
Alla base del percorso evolutivo che storicamente si è realizzato nella gran parte delle utilities vi è appunto un aumento della complessità operativa (collegato all’aumento dell’attività e al bacino di utenza, conseguente all’aumento della popolazione e della nazionalizzazione) e strategica (connesso al progressivo smantellamento delle condizioni di protezione tipiche del modello tradizionale di public utilities).
Lo schema propone per ogni livello di complessità (basso, intermedio, elevato) un diverso modello organizzativo (rispettivamente “semplice”, “funzionale-burocratico” o “divisionale-aziendale”)

In corrispondenza di livelli bassi di complessità operativa e strategica, tipici di aziende di piccolissime dimensioni, si rivela adeguato un modello organizzativi “semplice”, caratterizzato da una struttura elementare, sistemi informativi non strutturati, meccanismi operativi e cultura poco elaborati e derivanti dalla prassi operativa quotidiana.
In presenza di livelli di complessità intermedi, viene invece proposto un modello organizzativo “funzionale-burocratico” (corrispondente al livello tradizionale delle aziende di servizi pubblici), basato sui principi della specializzazione delle risorse e sulla standardizzazione del processi. La struttura organizzativa è di tipo funzionale, i meccanismi operativi consistono essenzialmente in un sistema pervasivo di procedure formali, il sistema informativo è orientato al controllo degli atti piuttosto che dei risultati, la cultura e il linguaggio sono di tipo professionale-legale.
In presenza di livelli elevati di complessità, infine, risulta adeguato un modello divisionale-aziendale. Esso si basa su una struttura divisionale, imperniata su un numero significativo, ma non troppo ampio, di unità relativamente autonome. Per quanto riguarda i meccanismi operativi non sono più sufficienti le procedure formali ma si richiedono veri e propri sistemi gestionali, nelle aree della finanza, degli acquisti, e, in particolar modo, della programmazione e controllo e della gestione del personale.. I sistemi informativi si ampliano e si perfezionano, per essere in grado di supportare un processo decisionale decentrato operante in condizione di incertezza, consentendo così, un’adeguata conoscenza dell’ambiente e il controllo dei risultati. Alla cultura specialistica burocratica si sostituisce quella manageriale gestionale e il linguaggio aziendalistico deve rimpiazzare progressivamente quello giuridico-amministrativo come strumento di comunicazione intersettoriale.
Lo schema presentato ha il pregio di porre attenzione non solo sugli aspetti strutturali, ma anche sui meccanismi operativi e di adattarsi facilmente, in virtù della sua semplicità e linearità concettuale, alle variegate e eterogenee caratteristiche delle aziende di servizi pubblici. Esso viene applicato a titolo di esempio all’azienda di trasporto ferroviario. Ad esempio, nelle Ferrovie dello Stato si è passato da un modello funzionale ad n modello divisionale con struttura ad holding, separando Trenitalia (che si occupa del servizio merci e dei passeggeri) da RFI (Rete Ferroviaria Italiana) che si occupa della gestione della rete.