L’impresa e le strategie internazionali

Catena del valore e forme di internazionalizzazione

Catena del valore di Porter → l’impresa come un insieme di attività distinte, ciascuna delle quali contribuisce a generare il valore offerto al mercato mediante i prodotti e anche il vantaggio competitivo.
Attività primarie (legame diretto con la produzione) → logistica, produzione, marketing e assistenza post-vendita.
Attività di supporto (valenza trasversale) → infrastrutture, gestione risorse umane, approvv. e servizi di supporto.
Attività a monte → possono essere ubicate anche in posti lontani dall’acquirente.
Attività a valle → devono risultare vicine all’acquirente.
La catena del valore può risolversi in ambito locale oppure estendersi all’ambito internazionale.
Oltre all’internaz. Commerciale, è possibile svolgere all’estero varie attività della catena del valore ed in questo senso si parla di forme d’internazionalizzazione:
- Internaz. Degli approvvigionamenti → approvv. All’estero di materie prime, semilavorati o componenti a prezzi più competitivi.
- Internaz. Produttiva → localizzare all’estero in tutto o in parte l’attività produttiva.
- Internaz. R&S → istituire laboratori in contesti geografici particolarmente fertili.
- Internaz. Finanziaria → reperimento capitali su mercati finanziari internazionali.

Assetto strategico delle imprese operanti nei mercati internazionali

Vi sono due variabili che contribuiscono a definire l’assetto strategico dell’impresa operante a livello internazionale:
- Configurazione → localizzazione delle attività della catena del valore in riferimento alla scelta tra concentrazione in una sola sede o decentramento in più paesi.
- Coordinamento → il modo in cui le attività della catena del valore realizzate nei vari paesi sono tra loro collegate.
Il vantaggio competitivo dell’impresa operante a livello internazionale è dato dalla capacità di configurare e di coordinare i processi aziendali.

Configurazione

Vantaggi del decentramento geografico:

- Maggiore aderenza alle esigenze locali attraverso il contatto diretto.
- Riduzione dei costi di trasporto e di logistica.
- Possibilità di sfruttare meglio gli incentivi offerti dalle autorità locali.

Vantaggi della concentrazione geografica:

- Possibilità di sfruttare fattori di produzione più competitivi.
- Economie di scala.
La scelta tra queste due soluzioni deve riferirsi solo alle singole attività della catena del valore in quanto si può decidere di accentrare certe attività nel paese d’origine e decentrarne altre in diversi paesi in base ad una valutazione dei costi e dei benefici che derivano dalle varie alternative.

Coordinamento

Il grado di coordinamento è basso quando l’impresa fonda la sua presenza internazionale su unità nazionali non specializzate ciascuna delle quali si occupa delle stesse cose di cui si occupano anche le altre.
Il grado di coordinamento è elevato quando le unità nazionali integrano le proprie strategie e politiche gestionali con quelle della casa-madre.
La scelta tra queste due soluzioni avviene in base al tipo di strategie e politiche di marketing che l’impresa vuole mettere in atto. Se intende mantenere una immagine unitaria sul mercato propenderà per un accentramento decisionale. Viceversa, sceglie un decentramento decisionale se vuole adeguare la propria strategia di marketing alle specificità locali.

Strategie internazionali

Strategia basata sulle esportazioni

Basso coordinamento delle attività decentrate – concentrazione geografica
Vi è una forte concentrazione geografica delle attività nel paese d’origine dell’impresa, mentre la proiezione internazionale della catena del valore rimane circoscritta alla sola commercializzazione dei prodotti nei merc. Esteri.
Esportazione indiretta → il produttore delega ad operatori specializzati le attività di vendita e di marketing connesse alla funzione esportativa.
Esportazione diretta → il produttore utilizza come canale di ingresso la propria forza di vendita.

Strategia basata sul decentramento

Basso coordinamento delle attività decentrate – decentramento geografico
L’impresa opera a livello internazionale svolgendo nei vari paesi di suo interesse più attività della catena del valore e in modo tale che le politiche adottate in ogni paese sono fondamentalmente indipendenti le une dalle altre.
Tale strategia si estende tra due varianti:
- l’impresa decentra tutte le attività a valle della catena del valore, cioè quelle più vicine ai mercati di sbocco.
- l’impresa localizza una completa catena del valore in ogni paese in cui intende operare.
La strategia basata sul decentramento permette di conseguire vantaggi (economie di scala, conoscenze) nei confronti delle imprese operanti su scala puramente nazionale.

Strategia globale omogenea

Alto coordinamento delle attività decentrate – concentrazione geografica
L’impresa cerca di sfruttare le interdipendenze tra i vari paesi, puntando a conseguire un vantaggio competitivo dalla presenza nel mercato internazionale attraverso il coordinamento delle attività decentrate, a fronte di un livello di dispersione che può variare dal massimo decentramento alla massima concentrazione.
La strategia globale più semplice consiste nel concentrare il massimo numero di attività in un solo paese e nell’assicurare un elevato coordinamento di tutte quelle attività poste a valle della catena del valore.

Strategia transnazionale

Alto coordinamento delle attività decentrate – decentramento geografico
L’impresa opera secondo una logica selettiva, concentrando alcune risorse nel paese d’origine, altre in altri contesti nazionali ed altre ancora distribuite tra più unità locali.
L’obiettivo è quello di sfruttare in pieno le economie di scala e quindi la localizzazione, generando anche un maggior valore che deriva da una offerta di beni e servizi più aderente alle specifiche esigenze locali.
Elementi che influenzano la scelta dell’assetto strategico

Risorse e competenze
- Le scelte di configurazione della catena del valore su scala internazionale sono influenzate dalle possibilità di sviluppo di nuove risorse e competenze per effetto del contatto con nuovi contesti.
- Il livello ottimale di coordinamento tra le diverse unità nazionali è influenzato dalle risorse e competenze presenti in differenti parti del sistema aziendale.

Caratteristiche dell’ambiente d’origine
L’impresa deve stabilire se i suoi vantaggi competitivi si basano su risorse proprie o su risorse del paese. Nel primo caso potrebbe essere conveniente trasferire all’estero questa condizione di superiorità, mentre nel secondo caso l’impresa dovrà prediligere un orientamento basato sulle esportazioni.

Tipo di settore
- Settori multidomestici → il confronto competitivo si manifesta paese per paese. La competizione in atto in ciascun paese è indipendente da quella esistente in altri paesi. In questi tipi di settori, la strategia internazionale si sviluppa secondo una serie di strategie locali.
- Settori globali → la posizione competitiva di una impresa detenuta in un singolo contesto nazionale è influenzata in modo significativo dalla posizione detenuta in altri paesi. Le imprese rivali competono su basi mondiali.

Internazionalizzazione non commerciale

Internazionalizzazione degli approvvigionamenti

Le imprese italiane sono penalizzate dalla scarsa dotazione di risorse naturali e di materie prime di cui dispone l’Italia e quindi devono sostenere elevati costi di approvv.
La presenza in loco è la via più immediata per assicurarsi il controllo degli approvv. e di conseguenza abbassare i costi ed i rischi di dipendenza strategica dall’offerta di materie prime. Tale scopo può anche essere raggiunto mediante accordi con fornitori privilegiati.

Internazionalizzazione della produzione

Un numero crescente di imprese delocalizza le lavorazioni in paesi a basso costo del lavoro tramite accordi di fornitura a lungo termine o attraverso l’acquisizione di unità produttive o mediante costituzione di joint venture con operatori locali.

Internazionalizzazione della R&S

L’impresa internazionalizza la propria ricerca e sviluppo per poter accedere più facilmente e a costi più contenuti a competenze di cui non ha disponibilità.
I paesi in cui vengono ubicate le attività di R&S sono detti learning markets che possono essere di consumo o di tipo scientifico – tecnologico.
Learning markets di consumo → luoghi in cui si generano comportamenti di consumo destinati a diffondersi negli anni successivi. Il vantaggio di essere presenti in questi mercati risiede nel fatto di poter acquisire in anticipo le informazioni.
Learning markets di tipo scientifico – tecnologico → luoghi in cui si concentrano conoscenze elevate nell’ambito di un settore definito.

Internazionalizzazione commerciale

Si ha quando l’impresa vuole collocare i propri prodotti in mercati diversi da quello d’origine.
Tale tipo di internaz. prende avvio dalla scelta della combinazione più opportuna di tre fattori:

- Paesi verso i quali indirizzare la propria offerta.
- Segmenti di domanda da servire nei paesi esteri individuati.
- Prodotti da offrire per soddisfare i bisogni dei segmenti di domanda individuati.

L’impresa può fare ingresso in un paese estero scegliendo fra le opzioni seguenti:
- Espansione semplice → ci si rivolge ai medesimi segmenti di domanda interna con gli stessi prodotti.
- Sviluppo del prodotto → sviluppo di nuovi prodotti per i medesimi segmenti di domanda interna.
- Sviluppo del mercato → ci si rivolge a segmenti di domanda diversi da quelli interni con gli stessi prodotti.
- Diversificazione → nuovi prodotti per nuovi segmenti.

Pianificazione strategica dell’internazionalizzazione commerciale

L’approccio concreto tenuto dalle imprese dipende dall’atteggiamento (reattivo o proattivo) da esse assunto nei confronti del mercato internazionale.
Atteggiamento reattivo → l’impresa opera secondo una visione contingente, ossia dettata da condizioni di necessità. Una serie di azioni non necessariamente collegate sotto un profilo strategico.
Atteggiamento proattivo → la decisione di operare su mercati esteri è connessa ad una precisa strategia di sviluppo.
Obiettivi dell’internazionalizzazione commerciale
- Miglioramento del fatturato e della redditività grazie all’apertura dell’impresa verso nuovi mercati.
- Obiettivi di natura competitiva → contrasto della concorrenza.
- Servire segmenti di domanda transnazionale → l’impresa identifica segmenti di domanda omogenei che però sono localizzati in mercati geografici diversi.
- Diversificazione del rischio.
- Allungamento del ciclo di vita del prodotto.
- Acquisizione di conoscenze e competenze.

Vincoli e risorse disponibili

Il problema più rilevante nell’analisi delle risorse e delle competenze è quello relativo alla loro trasferibilità nel contesto in cui si vuole andare ad operare.
La disponibilità di risorse adeguate è un fattore non trascurabile che influenza il processo di internazionalizzazione.