La leadership

Le prospettive adottate dalla psicologia sociale per studiare la leadership sono: 

 
1. Approcci personalistici = si sono soffermati sulle caratteristiche del leader cercando di identificare gli elementi/tratti che contraddistinguono un leader. Questi tratti distintivi che caratterizzano il leader e lo fanno emergere come figura dominante nel gruppo sono:
- maggiore fiducia in se stesso
- motivazione a raggiungere obbiettivi
- stabilità emotiva, credibilità
- competenza
- carisma

Judge identifica come tratti della personalità di un leader l'estroversione, la coscienziosità e l'apertura alle novità. Questo approccio non ha avuto grande successo in psicologia sociale poiché ci sono dei limiti, gli approcci personologici non chiariscono come determinate caratteristiche si manifestano nella vita quotidiana, è impossibile determinare se le persone con queste caratteristiche diventano leader o se diventando leader si sviluppano queste caratteristiche, inoltre non prendono in esame gli effetti che i diversi stili di leadership hanno sul gruppo.

2. Leadership come processo = cerca di identificare i diversi stili di leadership e le conseguenze sul gruppo.

Lewin, Lippitt e White conducono una ricerca sui 3 stili di leadership:
- autocratico: il leader decide cosa fare, chi devo farlo, loda, critica, non partecipa ai lavori se non per mostrare come fare
- democratico: gli obbiettivi e i compiti vengono discussi insieme, il leader è aperto ai suggerimenti, partecipa ai lavori e svolge una funzione di guida per gli altri membri del gruppo
- laissez-faire: questo leader lascia che i membri del gruppo si comportino come meglio credono senza guidarli e interviene solo su richiesta
L'esperimento prevedeva 3 gruppi di lavoro che dovevano realizzare delle maschere di cartapesta, ogni gruppo era formato da dei bambini supervisionati da un collaboratore che svolgeva il ruolo di leader seguendo uno stile diverso. I risultati evidenziarono che nel gruppo guidato dal leader laissez-faire le performance erano le peggiori in termini di produzione di maschere e il clima del gruppo era pessimo, nel gruppo guidato dal leader autocratico le performance erano ottime ma il clima tra i membri non era ottimale in quanto erano dipendenti dal leader, non assumevano iniziative individuali ma aspettavano indicazioni dal leader e avevano scarsa soddisfazione, nel gruppo guidato da un leader democratico la produttività era buona ed era ottimale il clima tra i membri poiché erano autonomi, soddisfatti, interessati a continuare il compito, si davano da fare anche quando il leader non c'era.

Bales e Staler nel 1955 propongono la distinzione tra due stili di leadership:
- task-oriented: orientata sul compito, l'interesse primario è rivolto a raggiungere gli obbiettivi del gruppo con un'organizzazione funzionale dei ruoli e delle mansioni per massimizzare la produzione, il leader è valutato in relazione alla sua competenza/capacità organizzativa
- relationship oriented: orientata al benessere e alla coesione del gruppo, pone in primo piano il benessere dei membri del gruppo e il mantenimento dell'armonia, il leader si preoccupa di fornire sostegno agli altri membri

3. Contingency model = tenta di identificare quali stili siano più o meno efficaci a seconda del variare delle situazioni. 

 
Fiedler propone di descrivere ciascuna situazione in funzione di 3 dimensioni:
- qualità delle relazioni = grado di accettazione del leader da parte dei membri del gruppo
- struttura del compito = grado di definizione degli obbiettivi da raggiungere e delle procedure da seguire
- potere del leader = quanto il leader è in grado di imporre le proprie decisioni e di esercitare la sua influenza
Il modello di Fiedler prevede 2 stili da preferire in situazioni diverse: lo stile orientato alla relazione è da preferire quando il compito da svolgere è poco strutturato e quando il leader è riconosciuto ma non ha un alto livello di potere, mentre lo stile orientato al compito è da preferire quando il compito da svolgere è molto strutturato, quando il leader ha potere e ci si trova in situazioni difficili con una scarsa relazione tra i membri e una scarsa struttura del gruppo.

Secondo Hollander la leadership si manifesta attraverso un'attività persuasiva (fa leva sulle argomentazioni e non sul potere come nel caso dell'imposizione), è relazionale perché è un processo che coinvolge leader e seguaci che hanno un ruolo attivo, infatti sono proprio i seguaci che valutano il leader in base a 4 dimensioni:
- adesione alle norme: i leader deve mostrare un certo grado di accettazione delle norme del gruppo
- competenza: il leader deve mostrare la capacità di raggiungere obbiettivi produttivi e relazionali
- legittimità: il leader deve essere percepito come legittimo
- identificazione: il leader si deve identificare con il gruppo
La leadership così concepita non è un tratto stabile ma è un ruolo variabile nel gruppo, inoltre il leader riconosciuto deve rispondere alle esigenze del gruppo e preservarlo nel cambiamento.

Secondo Bass la leadership trasformativa si manifesta attraverso 4 dimensioni:
- influenza idealizzata: il leader mette in pratica comportamenti che suscitano ammirazione nei seguaci
- motivazione ispiratrice: il leader motiva i membri del gruppo per raggiungere obbiettivi comuni
- stimolazione intellettuale: il leader è una guida che incoraggia indipendenza e creatività
- considerazione individualizzata: il leader mostra di essere capace di porre attenzione ai bisogni individuali dei seguaci