Una bussola sul mercato interno ed esterno del lavoro: l'employer branding nel gruppo Pirelli

12/01/01 – Marco Salvadeo 5 Introduzione Il consumatore non compra un prodotto ma il consumatore che vorrebbe essere. L’assunto, patrimonio delle più consolidate dottrine di marketing, è un punto di partenza non solo per le scelte produttive di un’azienda ma anche per una serie di processi decisionali tipici di altre e, forse, meno prevedibili aree funzionali. Prima fra tutte, la funzione Risorse Umane, col fatto che le aziende non producono solo beni e/o servizi ma, come è facile constatare, anche posti di lavoro. In questo senso, è sempre più indispensabile un’azione strutturata e formalizzata di recruitment marketing, che parta dalle esigenze del consumatore (nel nostro caso il job seeker) per costruire all’interno dell’organizzazione un ambiente ideale e attrattivo comunemente riconoscibile, tramite opportune strategie comunicative, nel mercato del lavoro. Nell’ “aziendalese” moderno tutte le azioni di recruitment marketing prendono comunemente il nome di “Employer Branding”: i marketing tools dell’Employer branding si muovono nella direzione di promuovere l’immagine dell’azienda sul mercato interno ed esterno del lavoro, col fine ultimo di reclutare il capitale umano più valido in circolazione e di trattenere gli “alti potenziali” già presenti nell’organizzazione. Se lo statement iniziale si prende per vero, allora il compito di qualsiasi impresa, che basi la maggior parte delle proprie attività sul valore delle risorse umane, sarà duplice: da un lato, si dovrà comprendere quali sono i desiderata della generazione degli Xers (in altre parole le persone nate tra il 1963 e il 1978) nei confronti del mondo del lavoro; dall’altro, sulla scorta di tali indicazioni le organizzazioni dovranno impegnarsi nel creare un proprio “job consumer” ideale, incrociando i valori aziendali con le aspettative del mondo esterno. Due sono le facce dell’unica moneta che abbiamo chiamato “Employer Branding”: il recruiting e il retention. Relativamente al recruiting, gli strumenti di supporto a disposizione delle imprese saranno variabilmente le giornate universitarie di incontro con i giovani laureati, i programmi integrati di inserzioni sui giornali nazionali, le pagine di presentazione sui career book, le partnerships coi siti online che si occupano di job-posting (i cosiddetti job boards), il sito Internet aziendale (nello specifico: la sezione delle Human Resources) da progettare globalmente in termini di struttura, contenuti, tipologie di contatto con i potenziali candidati, set di links da e verso l’esterno. Relativamente al retaining, gli sforzi si dovranno invece concentrare sulle politiche retributive, sulla soddisfazione relativa all’ambiente di lavoro, sui programmi di mobilità in termini di percorsi di carriera o anche semplicemente di spostamenti di location, sulle opportunità di crescita offerte attraverso periodi formativi, su tutti i programmi di benefits concessi ai propri dipendenti. Infine, anche qui un’attenzione particolare andrà posta sulle opportunità fornite dalle nuove tecnologie web come strumento, a complemento delle altre azioni organizzative, finalizzato ad accrescere il senso di comunità (seppure virtuale) e di appartenenza e quindi l’identificazione dei dipendenti con l’impresa. Il presente lavoro si svolge attraverso sei capitoli: nel primo verrà velocemente presentato un quadro analitico relativo alle tematiche dei mercati interni ed esterni del lavoro. Nel capitolo 2 verrà trattato in modo più approfondito il problema dell’identificazione nell’organizzazione, specificandone i fattori che ne condizionano l’intensità, le opportunità che essa può offrire e i risvolti di natura gestionale che ne conseguono. Nel capitolo 3 verrà introdotto il concetto di Employer Branding sul mercato interno del lavoro, focalizzando, altresì, l’attenzione sulle potenzialità offerte da Intranet nell’agevolare